林德公司国产化管理的重构及实践

（福建广播电视大学漳州分校，福建漳州，363000）

一、研究背景和意义

随着全球化进程的加快，巨大的流通需求使中国的物流需求以相对较快的速度增长，而中国劳动力成本的逐渐提高也使机械搬运替代人工搬运成为长期的趋势。受下游行业需求影响，叉车行业正保持增长态势。随着用户对叉车使用的场合及效率要求的增长，对排放、噪音等环保要求的提高，研究和开发是该行业的技术核心，也是决定在叉车市场中地位的重要环节。

林德（中国）叉车有限公司（以下简称林德公司）是目前国内乃至亚洲规模最大，技术设备最先进的叉车制造商，作为叉车行业的技术引领者，为了更好地利用林德公司德国总部信息和技术等优势，巩固和强化公司在国内叉车制造行业的领先优势，林德公司总结以往十几年的开发经验，将并行工程引入了叉车国产化过程，提出了一套适应公司现状和未来发展需求的创新性产品国产化流程。基于并行工程的国产化模式着眼于整个国产化的生命周期，在保证产品质量的同时，提高生产效率，降低生产成本。

二、林德公司传统的国产化模式存在的问题

（一）国产化理念

由于林德公司之前有不少车型采用的是整车进口方式，加之用户对叉车的认识不如现在深刻，对产品的需求没有现阶段的多样化，因此，设计国产化样车纯粹是技术部门的任务便成为公司职工的共识，其他部门的人员都是被动地等待技术部的图纸和技术资料，之后按照图纸生产加工产品。国产化产品面市后若遇到不利问题，所有的责任就理所当然地归结到技术部门的身上，技术部人员处于被动角色，改进传统车型国产化模式一直没有得到管理层的重视。

随着市场竞争的激烈，竞争对手的日益强大，林德叉车面临着增加叉车品种、根据客户要求在国产化阶段加入开发设计环节等的种种问题。这种状况不可避免地导致技术部人员压力过大、工程人员流失等问题。国产化过程中相关部门配合不力，反过来又给国产化研发带来很大障碍，造成国产化研发的成功率下降，形成不可逆转的恶性循环，至今仍没有得到有效的遏制。

（二）国产化流程

林德公司传统车型国产化模式的产品开发阶段不是从整个生产过程的角度出发，所以不会考虑所开发的产品从设计到成品的整个过程中可能产生的成本、工艺性、装配性等问题。

由于国产化样车在国产化过程中不可避免存在一些问题，所以在国产化流程的各个环节都存在着不断的改进和完善，比如从技术部到采购部，采购工程师会对物料清单的数量和技术要求提出问题，不断地在供应商与技术部之间协调沟通；从技术部到工艺部，工艺工程师根据经验对设计图纸提出工艺上的改进意见，技术部工程师将思考如何完善；图纸到生产部门后，生产线人员会不断反馈产品的制造加工方面遇到的问题，技术部工程师和工艺工程师开始考虑如何解决；最后，在质检部门对样车进行性能测验后，暴露的问题又反馈到设计环节。这样，不断的反复循环大大增加了整个国产化的周期和成本，同时也降低了国产化产品开发的成功率。因为有些设计问题是牵一发而动全身，甚至投入的设备和工装都将因为一些设计问题的不及时反馈而报废。总之，在完成后要进行大的改动是困难的，即使改动，成本是非常高的。加上现阶段的国产化流程需要加入了样车开发环节，无法照搬德国总部的原始资料，这就对国产化造成较大的压力。总之，在原有的国产化模式和流程下，国产化开发的周期往往接近两年，而且成本也经常超出项目预算范围。

（三）信息共享与沟通机制

林德公司之前在信息共享方面投入的和企业的规模和实力不相匹配。公司虽然具备了内部的局域网络，在技术部采用了较先进的设计开发软件，采购部有专业的物料管理软件，仓库也有自己的一套系统的库存管理软件等等，但是，德国总部与公司，公司部门与部门之间都没有做到信息集成和共享。

受到信息共享不畅、以及传统的对技术部全责制的观念影响，其它部门的相当多团队成员在国产化过程中采取了被动的态度，而传统的串行国产化模式又要求国产化各环节不断地循环和改进，这样无形中大大增加了相互之间协调和沟通的障碍，导致国产化开发周期较长，使得新产品错过最佳市场投放时机，增加了国产化项目的成本。

（四）公司的组织结构

目前林德公司采用的是职能式的组织结构，权力的分割对各职能部门之间的沟通和协作造成极大的障碍。面对林德公司国产化流程日益复杂，对横向协调的需求越来越高的现状，职能制的组织结构，明显不能适应跨多个部门的国产化流程要求。

三、应用并行工程对林德公司国产化管理重构

林德公司国产化管理重构的应用要关注四个要素：应用环境，人，过程，技术。因此，相应地从组织构建、流程优化、信息平台构建三个方面着手，在国产化过程中实施并行工程。

（一）构建跨部门的矩阵式组织

对林德公司而言，应用并行工程进行项目组织结构重构，即从基于职能的项目组织形式，重构为矩阵式组织形式，并以此形成任命跨部门的国产化集成团队。这是实现并行国产化至关重要的组织保证。

图1 重构后的项目组织形式

在重构项目组织形式的过程中，国产化集成团队的组织不再是从前单纯的信息集成，它既不是按部门，也不是按专业分工，而是以车型划分，以国产化流程为主线的多功能集成团队，从各部门抽调一定人员组建新的团队，当项目完成后各项目成员又回到原来的部门。它强调来自各部门各领域的技术人员频繁沟通、交流以及协同工作，他们形成一个整体，被赋予相对应的职责、权限及利益，各个环节并行交叉进行，对国产化的全过程负责，适应企业同时国产化多种车型的情况，最大限度地利用资源，从而有效解决由职能部门造成的信息沟通渠道不畅的问题，有利于项目成员提高技术和积累经验，尽早发现和解决国产化中的失误、冲突。重构后的林德公司项目组织形式如图1所示，重构后的项目组织形式是一种动态的组织形式，其中每一个实心圆点都代表国产化集成团队里的一个角色，每一角色可由多个国产化成员承担，每个国产化成员也可以同时承担多个角色。每一条横线都代表一个车型国产化项目团队。

（二）应用并行工程对国产化流程的设计

通过分析林德公司整个国产化流程中各个节点之间并行的约束关系，重新构建流程，逐步建立国产化流程的并行工程运行系统，用并行工程的管理和技术手段来统一管理公司各部门、各环节，使其在产品国产化处于前期设计阶段时便开始着手自己手头的工作，避免不必要的国产化周期的延长，增强产品的竞争力。应用并行工程的国产化开发流程命名为IPEP，即“Innovative Product Evolution Process”（创新性产品开发流程）。

基于并行工程，将IPEP流程的核心目标确定为：使研发、市场、质量、生产、售后服务、采购及其他相关部门能够通力合作以确保项目目标可以达成，并使这些部门能够尽早行动，最好能在开发项目的启动阶段就行动起来（任务前置）。从SOP（批量生产）开始倒推安排所有任务，以便在项目前期提供帮助。此举可以降低整个国产化过程所花费的时间和成本，增加投资回报，提高产品质量并降低启动成本。

根据IPEP的核心目标，IPEP的核心理念归纳为如下几点：1.彻底理解市场和顾客需求是IPEP最根本的任务和挑战；2.IPEP特别强调产品国产化一定是基于市场需求和竞争分析的结果。为此，IPEP把正确定义产品概念、准确分析市场需求作为流程的第一步，要求一开始就做正确的事情；3.对新产品国产化项目进行持续的评估、再评估。通过在开发流程中设置若干评审点，不断通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止，还是改变方向；4.组织间的协调和沟通是核心；5.IPEP采用的是跨部门的国产化集成团队，特别强调团队的沟通、协调，以达到尽快将产品推向市场的目的。IPEP流程定义了各个部门的职责以及各个阶段、各里程碑、各个部门的任务。

从并行工程角度出发，在IPEP的设计中将整个流程分为7个阶段，5个里程碑，考虑出发点是任务前置，即在早期做正确的事情，正确地做事情，以避免造成后期在时间和成本上的浪费。基本流程图见图2。

图2 IPEP基本流程图

在构架IPEP流程的基础上，对整个国产化流程中各个节点之间并行的约束关系进行重新整合，改进了林德公司新产品国产化开发的详细流程。如图3：

图3 林德公司改进的最终国产化开发流程

（三）创建国产化信息共享平台实现PLM

为了更好地搭建国产化信息共享平台，将并行工程应用于国产化项目中，林德公司实施PLM项目。PLM（产品生命周期管理）系统实现对产品开发过程的全面管理，有效地将概念设计、计算分析、工艺设计、制造、销售、维修和报废的整个生命周期的相关数据整合，能够保证参与并行工程协同开发人员的协调活动顺利进行。PLM从产品的设计入手，关注产品从需求分析、设计、制造、销售、使用到报废的整个生命过程。产品生命周期是PLM的主线。对林德公司而言，PLM项目是以国产化小组为执行实体，以国产化对象为桥梁，以国产化流程的时序为制约，围绕产品这个核心进行信息管理的活动过程，为建立国产化信息共享平台提供可靠保障。公司构建一个统一的、安全的协同PLM平台，并命名为LIPEC10，是LX Product Engineering&Collaboration的缩写，即LX产品工程与协作。LIPEC 10可以使国产化成员从CAX、ERP、SCM、CRM等系统中提取相关的信息，并与叉车产品信息发生关联，实现中产品信息集成、设计者集成、方案集成、过程集成。本地国产化项目成员通过LIPEC10与德国总部成员共同维护产品信息，国产化项目离不开总部技术人员的技术支持，离不开本地项目团队的能力合作，而LIPEC10为这一切提供了便捷的通道，有利于项目成员在网络平台上共同工作来进行概念设计、产品研发、产品生产、产品维护，共享国产化流程和产品的零件信息，包括整个生命周期的各个阶段。

图4 LIPEC10界面

图5 产品生命周期状态图

四、林德公司国产化管理重构的成效

国产化项目是在一定的约束条件下进行的，约束条件一般包含资金、质量和时间。上述三个约束条件相互制约，在相同质量条件下，缩短时间意味着增加资金投入；提高质量意味着增加资金投入，成本上升。而并行工程的作用就在于保证质量的同时，将资金和投入尽可能降到最低。通过分析，总结出林德公司在车型国产化项目中应用并行工程达到了如下效果：

（一）缩短国产化周期

由于林德公司的国产化项目往往包含许多子项目，每个子项目又有许多活动，若采用传统序列式开展项目，难以进行协调规划，会耽误和拖延后面活动的进行，难以保证项目按时完成，采用并行工程可以统一协调规划，保证项目按进度进行，缩短了国产化周期。应用并行工程，组建了国产化集成团队后，设计质量、国产化的运作效率大幅提高，改进了国产化过程，大大降低了研发设计、工装设计、整车装配的返工次数，使国产化周期大大缩短。以1123车型为例，过去一个同样规模车型的国产化开发，从立项到样车测试并整改后进入小批量试制，需要2至3年时间，其中完成设计和工艺工装图纸需要6至9个月。而在并行工程实施后，通过组织结构、集成团队组建和流程的优化，时间缩短到一年左右便进入小批量试制阶段，其中完成设计和工艺工装图纸只需要3至5个月。

（二）降低项目成本

并行工程可以加强预算管理，进行成本的分析和控制，减少不必要的支出，控制成本，让项目在成本预算内顺利完成，提高项目的经济效益。项目团队成员定期沟通交流，反馈问题，可以使得叉车的每一个设计细节都充分考虑工作效率和安全性，更符合人机工程学原理，保证新车型功能的实用性和客户个性化需求，大大增强市场竞争力。同时避免大批量投产之后发现问题所带来的额外成本，使项目按照成本计划和约束进行。由于并行工程的应用，1123车型国产化项目批量生产后，实现销售收入和利税达到上亿元和上千万元。

（三）保证项目质量

质量具有两方面含义：一是产品符合设计规范的特性，二是满足一个特定的使用标准。前者可控，后者通常却是不可控的，即符合企业规范、但不符合使用要求的产品出厂后，又需要回收。这将会增加额外资金。质量是项目管理的关键，没有项目的质量就谈不上客户的满意度，也就无法达到项目的最终目标。并行工程的国产化流程可以用较少的时间和较低的成本，对大范围的产品状态和条件进行充分的分析测试。并行工程的实施深入每一个环节控制质量，及时发现质量问题、修正质量偏差，清楚的流程保证出现问题后知道如何处理，以保证项目的质量。

（四）降低项目风险

项目的风险管理是项目成功的保证。并行工程可以提前识别、预测风险，并积极采取措施回避风险，或将风险可能造成的损失降至最低限度。及时根据市场用户调查反馈结果，对产品的设计进行调整。

由于各团队成员定期沟通交流，反馈问题，使得叉车的每一个设计细节都充分考虑了工作效率和安全性，更符合人机工程学原理，保证了新车型功能的实用性和客户个性化需求，大大增强市场竞争力。

五、小结

林德公司国产化管理的重构及实践，为技术密集型叉车国产化的研发提供可借鉴的参考，其技术成果适用于具有良好的应用环境的企业。这些企业应具有分工和职责明确的组织结构，具有专业知识背景的研发团队，具有信息和资源畅通的交流机制，具有关注产品生命周期的项目流程。因此，在国产化过程中实施并行工程，可以相应地从组织重构、流程优化、信息平台构建三个方面着手。只有这样，叉车制造企业才能逐渐适应经济全球化，适应竞争越来越激烈的外部市场环境，满足产品的生命周期越来越短，而质量、功能、价格、安全等性能要求越来越高的需求。有利于企业掌握市场的话语权，实现企业价值的最大化。

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