企业并购战略

马春飞

摘 要：在当前的市场经济大环境当中，部分经营不善导致出现大量亏损，然而尚具较强的发展潜力的公司是财力雄厚的企业进行并购的理想对象，即可促进并购企业的发展，又可帮助被并购的企业重新盈利，基于经济学的角度来看，企业并购是“双赢“的做法。

关键词：企业并购；战略意义；风险；措施

企业并购属于高风险经营活动的范畴，前期的决策方案与并购之后的经济效益紧密相关。为实现预期的企业并购战略目标，从事并购活动的企业需要根据自身的财政状况以及市场前景制定合理的并购方案，以应对多变的外部环境。本文以企业并购的战略意义为切入口，分析其趋势及风险因素，并以融创中国并购绿城中国为例详加分析。

一、企业并购的战略意义

企业并购市场经济下企业快速集聚资本的有效途径是企业发展、扩张的重要手段之一。和内部资本积累相比，有着无可比拟的优越性。企业并购世界经济史从某种意义上讲，就是收购与反收购的历史，就是产权交易史。要么去并购别的企业，要么被别的企业并购。并购企业战略在产业层面上，并购重组实现产业整合、结构优化，消化过剩产能；在企业层面，并购有利于实现企业快速的成长、提升竞争力。

二、企业并购的趋势

近两年中国并购频繁、波澜壮阔。2013年并购1232起，2014年上半年并购案数量2007起、金额1.27万亿人民币，超过2013年全年。近年来，新兴产业领跑是并购一大趋势，位于并购交易额前五名的分别是：电子商务、金融服务、在线旅游、文化传媒、网络游戏行业，高新技术行业和第三产业在并购中所占比例不断上升。地产行业并购并不鲜见，2013年中海地产收购中建地产，2014年融创中国收购绿城中国。

三、企业并购的风险分析

1.横向风险。企业并购的横向风险指的是同类型企业之间的并购风险，如生产技术相似，产品市场指向一致等。扩大生产规模与提高经济效益是企业进行并购活动的最终目的，但是基于理论而言，经济规模与规模经济存在明显的差异，生产技术、市场号召力、产品结构、企业管理水平等均是限制实现规模经济的重要因素，若主并购企业忽略了上述的限制因素，则容易出现横向风险。横向风险一般表现在财务目标、政府调控、企业管理者的能力等方面。

2.纵向风险。企业并购的纵向风险指的是生产经营环节关系非常密切的企业之间的并购风险，如业务前向扩展与后向扩展等。降低生产成本是进行纵向并购活动的直接推动力，但是能否降低生产成本需要视企业资产的使用情况、产品交易频率、产品交易价格等而定，如果忽略了上述一系列的风险因素，可能会降低主并购企业的经营效益，导致企业管理成本增加，降低并购效果，导致并购失败。纵向风险一般表现在供销成本、代理成本、危机蔓延等方面。

四、企业实现并购的措施

企业参与并购，重在明确并购主体的动机，通过“规模效应”和“协同效应”提升经营业绩，通过多元化经营来降低企业风险。在挑选目标企业这一问题上，要注意目标企业应具备如下特征：

（1）营业亏损，再造性强，如中小型上市公司

（2）市盈率低、盈利潜力

（3）有一定规模，产品供不应求

（4）核心优势、本地资源优势

五、企业并购实例分析

主并购公司：融创中国。被并购公司：绿城中国

1.被并购公司的经营分析。绿城中国是国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品。历经17年的发展，绿城拥有100多家成员企业，开发足迹遍及国内50多个城市，至2010年，绿城总品牌价值达80.08亿元。坊间流传着：“宋卫平是对建筑要求完美，不计成本盖房子的思路”。虽然赢得了口碑，也拉高了成本。在房价不断上涨的时期，房地产牛市把所有问题都掩盖了，绿城突飞猛进，但调控一到，为绿城折戟埋下了隐患。2005年调控，2008年调控都让绿城显入困境，2009年7月政府4万亿救市，并推着绿城拉出2009年新的高峰，绿城推进扩张型战略，疯狂拿地，屡创新高。资金上想通过财务杠杆，创造收益。

在行业形势发生根本性改变的2008年，绿城反应迟钝。到2011年4月，公司土地储备总用地面积达2600多万平方米，规划总建筑面积达4200多万平方米。在2010年新一轮限购限贷市场调控政策，宏观经济不景气，小企业主破产。推高了库存，绿城资金链几进崩断。绿城才对行业的变化做出反应，开始做轻资产的房产代建业务，但没有足够时间和资金再次拯救绿城。

2.主并购公司的战略分析。融创中国来说，融创过去一段时期以来，持续强化并深耕既有的北京、天津、苏南及重庆等精心筛选的经济活力区，进一步巩固了在苏南区域的领先地位。2012年融创与绿城合资成立的上海融创绿城有限公司， 2013年底，成立一年的上海融创绿城，其全年销售规模已进入上海市场三甲。通过与绿城的第一次战略合作，战略性进入上海、强化苏南等区域，进一步完善了长三角区域的战略布局。2014年5月，融创二次收购绿城股权，这次合作将成为融创一次重要的战略选择，通过收购绿城实现全国化布局的重要途径。

融创通过并购、合作等方式外延式扩张，实现向“千亿房企”的大跃进而实现强强联合，规模效应的增加。融创中国的产品能力也将得到进一步提升的机会。通过资源共享，融创不但可以提升高端产品的营造能力，也将扩大其在高端物业领域的品牌影响力和市场份额。

六、结语

综上所述，企业并购是当今市场的必然趋势，经营不善的企业失去了存在的资金支撑与市场客源，但是其技术或是品牌尚有高度的可利用价值，主并购企业通过合理合法的并购方案将其并购，在使用其专利技术与发挥其品牌号召力的同时，也需要承担其债务，从而实现“双赢”。

参考文献：

[1]雷朝国.企业并购战略与战略风险研究[J].科学大众，2009，01：133-137.

[2]杜曉君，刘赫.跨国并购战略类型、组织因素与企业成长——基于中国海外上市公司的实证研究[J].国际贸易问题，2010，06：103-111.