企业集团全面预算管理的探讨

韩劭英

摘 要：随着全球经济的迅速发展，我国企业参与国际化竞争的步伐日益加快。预算管理作为现代企业管理的重要组成部分，是现代企业实现战略经营目标管理的重要手段。随着市场经济体制改革的不断深入，我国企业集团的数量日益增多，加之国内外市场环境瞬息万变，当前，企业集团面临的不确定因素也越来越多，在瞬息万变的市场环境下，增强抵抗风险能力，掌握市场甚至控制市场，成为企业集团参与市场竞争必须要考虑的问题，也直接决定着企业竞争的成败和经济效益的优劣。因此，企业集团在经营管理中引进全面预算管理具有举足轻重的作用。全面预算管理已逐渐成为我国企业集团的重要管理工具之一。全面预算管理在企业集团中，通过对资金、业务、人才、信息等资源的整合，以实现企业集团资源的合理配置，为企业集团在发展战略的制定与实现提供科学决策。

关键词：全面预算；企业集团；建议

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是指以企业的发展战略为目标，并以此为前提针对企业的未来发展情况所进行的一种全方位的整体的预测与规划。同时，在这种预测与规划中，实施有效的监督与控制，及时对比、分析企业实际状况与预算目标，寻求差异，进行合理调整与改善。

二、全面预算管理的作用和价值

1.有助于促进企业集团优化资源配置。企业集团的各成员单位情况各异，经营过程中，会发生一部分成员单位资源短缺，而另一部分成员出现资金结余，通过企业集团全面预算管理，可以盘活企业集团的资金存量，通过内部调配，优化集团的资产负债结构，增强企业集团的融资和偿债能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供财力支持，从企业集团层面实现资源优化配置。

2.降低成本，提高企业集团的经济效益。通过企业集团全面预算资金管理，各成员单位之间的内部业务交易及其产生的内部资金结算，可以通过资金集中管理，实现成员单位之间的内部结算，划转效率高，节约财务费用，降低成本，提高了企业集团的经济效益。

3.有效促进绩效考核制度建设，完善企业管理机制。企业集团全面预算的目标层层分解与落实，使各成员单位的工作绩效与预算目标相比较、考核与评价，有利于完善企业集团的考核制度与管理机制。

4.有助于促进企业集团各成员单位的合理协调。企业集团各成员单位通过编制全面预算，共同向企业集团的发展目标努力。各成员单位的经济活动是从企业集团层面统筹兼顾，平衡发展的。

5.有助于企业集团战略目标实现。企业集团的全面预算是以集团企业的战略目标为导向的，编制的全面预算也是为促进实现企业集团的战略目标为目的。

三、企业集团全面预算管理中存在的问题

全面预算管理作为一种先进的企业管理方法，在国外被广泛应用。我国的全面预算管理起步较晚，近年来在大中型企业及企业集团中被广泛采用，并在实践中取得了一定的成果。但在我国企业集团中有效实施全面预算管理仍存在一些问题。

1.全面预算编制主体不明确。企业集团在编制全面预算时，各成员单位往往认为发展业务，获得收益才是重要的。对全面预算管理的认识不足，认为全面预算提供的都是量化指标，是对业务部门的数据进行加工而已，因此全面预算是财务部门的事情，在编制过程中不能积极参与和配合。全面预算的编制脱离实际，在实际执行中缺乏权威性，难以发挥有效的预测和控制作用，不能适应企业集团管理的需要。

2.全面预算的编制难以适应集团动态发展的变化。企业集团编制全面预算时往往以静态的经济环境为基础，结合企业集团的历史发展状况来编制，缺乏对企业集团外部环境的变化、企业集团所处行业的发展状况以及企业未来发展方向的考虑。因此编制时采用的方法较为单一，如定期预算或固定预算等。但是集团的发展是随着外部市场环境的发展变化及行业的发展阶段而不断变化的，静态的预算指标缺乏预测性和指导性，难以为企业集团的发展提供科学的指导方案，实现企业集团的发展战略。

3.缺乏对全面预算执行的控制。企业集团的全面预算是以企业集团的发展战略为导向而编制。在执行的过程中是为企业集团的发展提供科学指导，促进企业集团实现战略目标。然而在实际执行过种中，一该面，各成员单位由于对全面预算缺乏正确的认识，或者仅从成员个体发展的角度出发，往往认为全面预算对其业务的发展有一定的限制作用，是束缚业务发展的障碍，忽视全面预算管理在企业集团发展中的作用，不能有效执行全面预算。另一方面，企业集团对成员单位全面预算的执行控制不够严格，对超预算、预算外的申请，缺乏论证，都予以预算调整，追加预算额度，使全面预算实质上不能有效实施，发挥全面预算管理的作用。

四、完善企业集团全面预算管理的建议

1.加强对全面预算的认识。首先管理层对全面预算的态度对企业集团对全面预算的认识起着主导作用。管理层在追求利润的同时，要充分认识到全面预算管理能促进企业集团战略的实现。其次企业集团的全面预算管理虽然在执行过程中对部分业务的开展有一定的限制作用，但从企业集团的层面看，是為提高企业集团的利益。全面预算管理对企业集团的发展起到整体规划的作用，能加强各成员单位之间的沟通，协调各成员单位之间的目标，最终促进企业集团的战略目标的实现。通过对全面预算执行情况的监控，将预算执行情况与绩效评估相结合，可以提高各成员单位的积极性、主动性、自觉性，通过实现各成员单位自向的发展战略，达到企业集团的战略目标。

2.全面预算管理应当与企业集团的发展变化相结合。企业集团的全面预算管理应当加强信息沟通，全员参与，采取参与式全面预算编制。全面预算编制应当与企业集团的生产经营活动紧密结合，围绕企业集团的经营战略，结合各成员单位自身发展的特点，以企业集团及各成员单位的历史发展状况为基础，正确选择编制基础，充分考虑外部环境的变化与企业集团的经营变化，结合行业发展的特点，健全考核指标、健全预算激励与约束机制。全面预算编制方法结合经营发展的变化，适应企业集团发展的需要可采用定期预算与滚支预算相结合、固定预算与弹性预算相结合等多种方法。企业集团的管理层在审批预算草案时，不能以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，不符合全面预算管理的本质要求。为了使全面预算能真正起到细化战略管理的作用，全面预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业集团的发展战略一致，预算指标与考评机制是否科学合理。

3.加强全面预算执行的监控。企业集团实施全面预算管理是提高企业集团整体管理水平的重要手段之一。企业集团对各成员单位的资源集中分配、考核和控制，有利于促进实现企业集团的发展战略。企业集团全面预算管理的核心在于对企业集团未来的行动进行事先安排和计划，对企业集团下属的各成员单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业集团向既定目标努力，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。企业集团对全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，才能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，全面预算的可操作性较强。全面预算执行的控制应当采取当期控制和累进控制结合；单项控制与总额控制结合；绝对数控制与相对数控制结合；刚性控制与柔性控制结合；预算内审批、超预算审批与预算外审批结合；系统控制和手工控制相结合等多路手段，加强过程控制，突出重点，业务控制与财务控制相结合。

五、结论

全面预算管理是企业集团现行的集权管理方式之一。企业集团总部通过对各分支机构及子公司的分项预算和总预算，明确各成员单位的权限和责任，细分落实集团总部的财务目标以实现对各成员单位的有效控制。全部预算管理是企业集团的一个工程，需要企业集团根据自身的发展方针、战略目标，历史发展情况，收益情况，根据统筹兼顾的原则，采取自上而下、自下而上，上下结合的方式进行编制，预算编制一旦形成，不得随意变更。但全面预算又应当是动态的，当客观因素发生重大变化时，应当以有利于实现企业集团的战略目标为原则按规定程序对预算进行调整。预算执行过程中，加强对预算运行情况的考核，确定各成员单位预算控制的重点，将费用控制与价值创造相结合，建立预算预警机制，及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整。预算考核时，应当加强预算考核的严肃性，促进全面实现预算管理目标。只有在实践中不断加以完善总结，才能使全面预算管理有效的在企业集团的管理中发挥有效的作用。