医药企业实施全面预算管理的难点和误区

陈芳

【摘要】越来越激烈的医药市场竞争给医药企业的管理提出了更高的要求，实施全面预算管理成为医药企业利润最大化重要方式。文章结合全面预算管理的相关理论知识，分析医药企业实施全面预算管理面临的难点和误区，并提出相应的措施。

【关键词】医药企业 全面预算管理 难点 误区

一、引言

2013年末，222家医药上市公司总市值为18743.3亿元。前20强的公司总市值都超过100亿元，6家超过300亿元，一批底蕴丰厚、成长稳健的龙头医药企业连续入选20强榜单。这批龙头医药企业向我们展示了预算管理乃至全面预算管理在企业管理中的重要性。实施预算管理乃至全面预算管理无疑成为了实现企业长期战略目标，增强我国医药行业国际竞争力的有效途径。而纵观当前若干的医药企业特别是中小型医药企业，对于预算管理甚至是全面预算管理，其认识与实践都还处于比较初级的状态，在预算管理方面，或者没有具体的制度约束，或者重预算轻实际，导致预算管理形式化，没有达到应有的效果。从这个角度说，医药企业加强预算管理势在必行。

二、医药企业实施全面预算管理面临的难点与误区

（一）编制预算因循守制、方法模式化

预算编制是医药企业全面预算管理的基础性工作，医药企业的经营涉及到药品的科学研发、销售等多环节的工作，预算工作也相对来说较为复杂。尤其是在药品或者医用器械的研发上，需要有足够的预算资金用于日常研发和应急应用。通常情况下，医药企业的预算编制与企业的长远战略目标会存在着脱节的现象。医药企业在进行预算编制时因循守制，将其仅仅看作是企业的一个简单预算，而没有与企业的长远发展相结合。比如，某药品的研发需要进行分阶段的投入，持续时间跨越了预算编制周期，每个周期所需要的资金额度不一，部分医药企业会从节约成本的角度来考虑，在每一周期予以削减或者平均分摊，不利于药品的研发。此外，在预算编制的方法上，往往采用减量或者增量的方法，因为这样耗费的时间和精力都会相应地减少。但是这会以前期的历史数据作为依据，如果历史数据不合理，企业的预算管理就会陷入恶性循环。

（二）预算执行“刚性”与“柔性”之间的不协调

医药企业在按照编制的预算开展预算工作的过程中，面临的一个难点就是预算执行“刚性”与“柔性”之间的不协调，即在执行过程中容易出现走极端的现象，不是过于严格就是过于随意。在医药研发和制药过程中，有些医药企业片面的将预算执行理解成节约成本，严格禁止各个部门出现超越预算的现象，并在奖惩力度上有一定的规定。“计划赶不上变化”，在研发和生产过程中，总会出现一些没有预料到的情况，过于“刚性”的执行计划只会适得其反。相反，有些医药企业在执行预算的过程中，往往会出现不按照预算编制操作的情况，使得预算编制形同虚设，也即全面预算管理形同虚设。

（三）缺乏高效的预算考核、激励配套措施

医药企业的全面预算管理执行效果如何，以及如何才能更有效的更正预算执行过程中存在着问题，是医药企业全面预算管理面临的又一难点和误区。目前，一些医药企业缺乏对预算执行的考核、激励机制，面临着目标压力和有限的资源运作环境无法相匹配的环境，造成预算编制与考核脱离，失去了全面预算管理应有的激励功能。一方面，考核机制重“点”不重“面”。比如，某药业采用与各单位负责人与职能部门负责人签订管理目标责任书的方式，规定了各部门的考核指标，但是这只是某一时点的监控，缺乏连续性。另一方面，考核激励方式较为单一。有些医药企业将考核激励的范围集中在高层管理人员，与其年底奖金挂钩；有些医药企业虽然将考核激励扩展到全体企业每一名员工，但由于薪资的浮动水平较小，员工的积极性并不高。

（四）缺乏有效的沟通机制

医药企业从药品的研发、原材料采购供应、药品和医药器械等产品的生产、产品的入库和出库的物流运输管理到产品的销售以及后续服务的一系列复杂的业务过程，都需要有效的沟通机制来协助全面预算管理的实施。如果缺乏有效的沟通，各个部门的预算管理信息将不能及时的传达至预算管理人员以及财务部门，也不利于纵向链条上各个部门之间预算执行的沟通与协调。目前，多数医药企业在实施全面预算管理过程中缺乏有效的沟通机制。尽管一些医药企业实现了计算机联网，引入了一些办公软件。但是在信息的处理以及信息的沟通上并不是那么便捷和及时，应用效果并不理想，给全面预算管理带来了很大的不便。

三、加强医药企业全面预算管理实施

（一）创新预算编制，灵活运用编制方法

医药企业应当将预算编制与企业的战略目标相结合。以云南白药集团为例，该集团企业在开展全面预算的过程中强调预算管理一定要落实，而不是流于形式。集团从企业发展战略的高度，从长远的角度来考虑预算编制。尤其注重预算编制所依据数据的收集，要求各个部门据实报出部门的长期发展方向和时间跨度较大的发展项目，制作项目的计划书，根据专业的评估来进行预算编制，并在编制的金额上留有一定的保障额度，以应对紧急情况。在预算编制上，医药企业应当注意集中编制方式的灵活运用，为后期的预算执行打下基础。不同的编制方法则会导致不同的预算效果。在编制预算时可以采取零基预算固定预算、弹性预算、滚动预算等方法协调配合。尤其是注意滚动预算的应用，可以借鉴一些龙头企业的经验，引入中长期的滚动预算编制方法。对于零基预算则要结合医药企业自身的具体情况来考虑应用，因为此种方法耗时耗力，但是其可以避免增量减量预算编制带来的恶性循环。

（二）加强预算执行的协调力度

要加强医药企业预算执行的协调力度，首先要有一套完整的预算执行规章体系，而不是将预算执行置于毫无章法的环境下。由于每年的预算编制都不一样，因此要根据医药企业自身状况及时清理修改各项相关制度。以江苏扬子江药业集团公司为例，对于那些已经过时的，不能起到作用的制度予以废除，对于执行过程中存在交叉重叠部分的要进行重新整合；对于空白部分要进行填补（如新项目的发展）；对于有漏洞、有缺陷的要进行修改和完善。其次要明晰整个业务流程，提炼出预算执行的核心过程，将复杂的业务流程予以简单化，让预算执行人员能够明白自己在做什么、该做什么以及不该做什么，让各部门明白整个预算管理过程中，哪个部门是主导部门、各部门的权限是什么，以便于部门与部门、员工与员工之间的协调。此外，还要注意预算编制方法的应用，尤其是中期滚动预算编制方法的运用，既可以保证预算执行的“刚性”，又可以保证预算执行的“柔性”。目前，也有一些医药企业在个别部门尝试着运用以月度、季度为周期的滚动预算编制。

（三）完善预算考核激励措施

医药企业应当建立全方位的考核监督机制，以对预算执行的效果有一个整体的把握，不断更正全面预算管理中存在的问题。医药企业应当在预算执行过程中的各级预算责任中心定期召开预算例会，按照预算指标的要求及时总结预算执行的情况，分析差异存在的预算，并针对下期工作提出重点更正范围。比如，可以将各个部门作为预算责任中心，如科研部门、生产部门、销售部门等，各个部门按周、月进行预算执行信息反馈制度能够预算反馈表。此外，要丰富激励措施。对于医药企业的高层管理人员，除按照各种指标的完成程度进行薪资上的奖励外，还要注重精神方面的奖励。因为，根据马斯洛的“需求层次”理论，物质是最基本的生存条件，在满足物质保障的基础下，对于精神层次的需求是最高层次的需求。针对基层员工，比如生产部门的员工，则要比照其完成指标的程度与其绩效工资挂钩，绩效工资的幅度要达到足够调动员工积极性的程度。

（四）健全沟通机制

医药企业可以通过引入ERP系统来实现全面预算管理沟通机制的构建，同时也能够大大提高企业在各方面的管理水平。ERP系统的基本思想是将企业的流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；并进而将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，还包括对竞争对手的监视管理。对于医药企业而言，以业内知名企业或者标杆企业作为自己的学习对象是十分必要的。以云南白药集团为例，该公司于21世纪初引入ERP系统，由生产制造中心的生产管理及控制系统和电子商务公司的企业业务综合管理系统两大部分构成。通过ERP项目的实施，云南白药集团使企业业务流程更加合理，较好的实现了生产信息、物流信息和成本信息的资源共享，实现了全面预算管理，整合了相关资源，获取了较大的比较优势，收获了较好的国内外市场。这一经验值得医药同行借鉴和学习。

四、结论

医药企业实行全面预算管理对于企业本身的信息共享、成本控制具有重要的实际意义，对于医药企业的集约化管理与企业财务发展战略都具有重要意义。医药企业无论是大型企业集团，还是中小医药企业，都应立足于预算管理这一基本工具，从预算的编制、执行、考核监督以及各个环节的信息衔接等方面努力，以全面预算管理作为方法与手段，促进企业管理水平的提升。

参考文献

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