商业银行客户资源开发管理的问题与对策探析

【摘要】本文从分析了当前商业银行客户资源开发与管理中存在问题入手，提出了坚持合作共赢，拓展客户群体；注重客户选择，优化客户管理；加快业务创新，满足客户需求；整合服务渠道，推进学习共享；优化营销队伍，重视风险防范等方面的措施，进一步提升客户资源开发和管理水平。

【关键词】商业银行 客户资源 开发管理

随着国内金融业的竞争越来越激烈，客户资源日益成为各家商业银行努力争夺的重要目标，银行间的市场已不仅仅是业务份额的竞争，更多地表现为客户占有量，特别是优质客户占有量的竞争，谁拥有了更多的优质客户份额，谁就赢得了市场竞争的主动权。

目前商业银行客户资源开发管理中存在的问题：在思想认识上主要表现为“三重三轻”，即：重业务发展的表面，轻业务深层次的基础（客户），重业务绝对增量考核，轻客户管理指标考核，重视现实客户，轻潜在客户；在信息运用范围上仅能提供给少数经办人员参考，无法在系统内为各级、各部门管理决策者所共享，不仅造成了信息资源的极大浪费，还大大降低了服务效率和服务质量；在满足客户的个性化需求上，由于对客户群体的细分还很模糊，缺乏科学的、深入的分析挖掘，营销目标不明确，往往出现事半功倍的情况。由于没有采取有效的监控和管理策略，在明知优质客户流失的同时却难以掌握流失的原因，搞不清楚客户的新去向。

客户资源的优劣决定了一家银行的业务结构、盈利状况和竞争能力，大力培育客户资源成为商业银行营销工作的落脚点和归宿点。为此，商业银行要从服务客户转到经营客户上来，应该把客户作为一种资源来经营，从以下方面入手，进一步提升商业银行客户资源开发管理的途径：

一、坚持合作共赢，拓展客户群体

要加强与证券、保险、基金公司等金融机构客户合作，利用银行的网点和人员优势，整合其他金融机构的产品和专业服务优势，积极做大理财和代理业务；加强与旅游公司、航空公司、票务公司、电子商务公司等合作，整合双方的技术平台、渠道网络和客户优势，为客户提供便捷、安全的服务；加强与房地产中介公司、律师事务所等合作，在个人住房按揭贷款、不良资产清收、企业上市服务等方面积极拓展市场；加强与大型商场、百货公司、加油站、物业中心等的合作，发行联名卡，为客户提供一揽子便捷服务；加强与银行同业机构合作，发挥技术平台、业务和网络优势，提供各类代理服务；加强与工商税务、工业园区管理中心、房地产管理局、招商中心等政府机构合作，依托其独特地位的平台和资源优势，为各类企业和个人提供各类专业服务；加强与各类协会组织和俱乐部组织的合作，如银行同业协会、交易所、区域商会、法律行业协会和其他行业协会，积极拓展众多的会员单位或个人客户；加强与大型优质企业客户合作，善于依托核心客户的信息和资源，积极拓展上下游客户，提供供包括融资服务在内的整个产业链上的各种金融服务，并可以通过客户的关系和影响力，助推银行代理行业务和海外业务的发展。在银行网点渠道辐射力较弱的区域，充分利用保险、电信、邮政等诸多客户群体的优势，开发联名卡、专属理财、个人授信等综合业务，提升市场影响力和品牌形象；在产品创新上充分利用信托、保险、证券等机构的专业技术和平台优势，在年金、资产管理、高端投行等领域加强合作。同时，要有效利用对公业务的优势，积极延伸服务触角，向客户的员工开展营销服务，提供年金、个人贷款、对公寿险、代发工资、银行卡、理财产品营销、资产管理、代缴费、网银、手机银行等服务。特别要对公司管理人员提供个性化产品和服务，扩大银行产品的覆盖面和渗透率。反过来，通过与客户员工建立良好的关系，提升其对银行产品的熟悉度、认可度和依赖度，进而推动对公对私业务协调发展。

二、注重客户选择，优化客户管理

首先，要加强客户动态管理。在与客户交易中，要建立一个完整、科学、客观的客户及其市场变化的信息分析制度，加强对客户状态信息的收集与异常情况的辨识，通过对客户信息深层次、多视角地分析，及时发现客户异常情况，适时调整合作策略。二是加强客户价值管理。要以客户的盈利价值、信用价值和关系价值为导向，通过贡献度、风险度、知名度、关联度四种指标建立客户贡献度评价体系，积极营销和优选综合价值较高的客户群体，巧妙地降低和淘汰次级劣质价值的客户。三是加强客户关系管理。要坚持合作共赢原则，了解企业客户经营管理模式和各种需求变化，以重点客户或重点账户为突破口，发挥银行强大的客户、信息、技术和资金等资源优势，实现网络成员间的功能互补和供需匹配，加快推进银行由从传统的融资中介向综合金融服务中介转变。四是加强客户知识管理。要运用知识发现技术和金融学及管理学模型可以提供金融商务智能和支持一对一的客户关系管理，能够通过影响服务产品创新的流程、目标、品种、营销来提高服务产品的开发效率和针对性， 有利于客户和银行建立互动的对应关系，使客户也有机会参与银行价值链的改进，获得更加满意的金融产品和服务，更重要的是银行可以及时深入的了解客户需求和发展动态，及时跟进和完善服务体系，最终实现自身价值的提升。

三、加快业务创新，满足客户需求

首先要进行产品创新。丰富以现金管理、网银、卡等为介质的支付结算产品体系，创新以投行和信贷等为主体的融资产品体系，实现由单纯的融资模式向“融资+融智”转化，创新以理财、托管等为内容的资产管理产品体系，满足客户日益增长的财富管理需求。二是服务创新。要差别化服务为重点，根据客户对银行的不同贡献提供不同的服务。在风险可控前提下，设计合理的信贷结构，提供合适的产品实现客户融资需求。要以业务全能化和客户便利化为目标，对现有金融产品的功能进行深度开发和挖掘，使客户感到常用常新。三是技术创新。要顺应网络与电子技术广泛应用的形势要求，建立客户分析的通用模型，通过划分客户、产品、区域、分销渠道等多个不同的层面，实现对客户的贡献度、忠诚度、满意度等的系统分析，以支持各级管理机构的业务管理分析；建立科学合理的客户细分系统，从不同的维度对客户展开系统分析，详细地勾画出客户的轮廓，确保能够全面地了解和掌握客户，以便更好地为客户提供差别化的服务；实现对客户潜在价值的系统分析，挖掘客户潜在需求，实现对管理层制定业务发展规划、产品创新规划等的支持。

四、整合服务渠道，推进信息共享

商业银行营销产品、服务客户都是通过各种客户服务渠道完成的，银行客户服务渠道的整合就是要实现银行所有服务渠道的互联互动、信息共享和交叉服务，这就要求银行必须重新设计和改造现行的运作流程系统，把以产品为中心的内部组织体系整合为以客户为中心，为客户创造价值。在技术上建立一个全行统一规范的产品营销、业务支持和分析决策的系统平台，真正把各个应用系统获取的信息进行整合处理，从而为客户管理和产品销售提供有力的技术支持；在组织体系上，要尽量减少管理层与经营层之间的中间环节，降低从决策层到执行者之间的传导成本和解释成本；在业务部门设置上，要改变现行按产品设置业务部门的现状，在细分客户种类和市场的基础上，科学设置各级行的业务部门，以客户需求为依据安排部门内部间的分工；在后台管理上，要以前台业务经营为核心，重组后台管理和服务职能，构建数据处理中心、内部核算中心、监督保障中心和综合服务中心，从而形成前后台呼应、一体化的商业银行内部组织体系。同时，要建立紧密型的客户信息获取和金融信息录入提供的信息处理中心，既要全面详尽反映所有客户在本行、本系统的金融交易实况，又要向社会各界，如计委、统计、外贸、交通、土地等部门无偿或有偿汲取信息原料，经过科学的加工组合整理，实行银行与客户的双向对流传送。将客户信息转化成积极的客户关系的反复循环的工作过程，可以更真实全面地收集、分析研究客户的信息材料，为客户提供多角度、全方位的服务。

五、优化营销队伍，重视风险防范

当前各家银行的做法均是一个客户经理营销服务客户，由于近年来国内商业银行扩张发展较快，人员培养相对滞后，客户经理素质参差不齐，而且客户经理的营销任务繁重，在能力上、素质上和精力上均不能满足个性化服务需求。为此，需要建立以客户经理为核心的客户服务团队，由相应的产品团队人员作为客户核心服务团队，法律、风险、运营支持、行业研究等人员作为外围服务团队，共同为客户提供个性化服务。客户经理的目标还是拿到客户需求，完成销售增长任务，直接负责营销客户，客户经理不只是提供银行现行产品，更重要的是根据客户不同发展阶段，了解客户需求，对客户资源的殚精竭虑、煞费苦心深度开发；产品团队配合客户经理，根据客户经理提供的客户需求，与客户进一步沟通谈判，根据客户的发展阶段和战略，设计适合客户特点的产品和服务方案；法律、风险、运营等外围团队可以保障客户服务团队为客户提供优质服务时，做到合规、合法并有效控制和缓释风险；要制定相应的客户经理行为准则和行为规范标准，确保客户经理服务客户过程中银行利益不受损害。同时，要充分认识到客户是双刃剑，客户资源也像银行的产品一样，也有生命周期，其兴旺时能给银行带来利润，其衰落时也能给银行带来巨大风险。每一时期必须以不同的策略去应对，适应客户的潮起潮落、兴衰轮回，即使商业银行趋利避害、扬长避短，又使客户资源经营外延时空最大化。实际上，很多时候银行与客户是共担风险的。因此，一是要保持经营理性，严格控制准入风险。凡是国家产业政策、信贷政策禁止的，绝不进入，产业政策鼓励的，也要按效益标准和自身融资能力审慎进入。有潜力成为我行优良客户的对象，提早培育，建立良好关系，这比竞争对手开展恶性竞争要有效得多；二是要加强信贷风险研究，建立健全和大力实施“市场退出”机制。在进行系统分析预测的基础上，制定出每一时期与经济环境相适应的产业行业信贷准入、控制、退出的标准，并定期调整，最后使所有行业、区域、客户、产品信贷市场准入、退出管理逐步走向规范化、科学化和标准化。通过制定市场退出的标准、任务及奖惩措施，把一批劣质客户和虽然近期经营效益尚可但前景不佳的客户逐渐退出。三是要建立客户风险预警机制，及时发现和处置风险。信贷人员必须加强贷后管理，充分利用企业风险预测系统，建立对客户经营情况进行全方位的监测和动态分析监控制度，及时发现把握好风险点，采取有效对策，有效防范风险。四是建立风险管理责任制，形成办事有标准、操作按制度、岗位相制衡、过程有监控、事后有考评的内控体系。五是借助社会力量，建立诚信体系，将那些有不良记录的客户列入黑名单，争取实施金融同业制裁，以此净化社会信用环境。

参考文献

[1]张超.商业银行客户关系模式的创新[J].金融论坛，2010（12）：40-43.

[2]连育青.关于商业银行加快业务战略转型问题的研究[J].金融理论与实践，2010（9）76-79.