谈如何做好企业预算管理

武文杰

【摘 要】预算管理可以使企业动态化的调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。其次，高效配置企业资源，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。提高收入，节约成本，督促预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，保障企业长期健康发展。

【关键字】企业；预算；管理

一、预算概述及意义

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导生产经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。预算管理流程分为预算基础、预算编制、预算执行与控制和预算考评。其中预算执行与控制包括预算的执行、预算的反馈及预算的调整。

二、企业在预算管理中存在的现实问题

1.预算管理的基础要素中存在的问题

一是，很多企业对预算管理的职能认识不够，使预算独立于企业管理之外。预算编成之后，起不到管理的作用，没用充分发挥预算的管理职能。预算在很多企业流于形式。有的企业高层认为预算管理就是财务部门的事，对预算不够重视。很多企业只是指定由财务部门完成预算并实施，使预算指标缺乏权威性，预算执行缺乏严肃性。预算管理无法得到有效地实施。另外，全员参与度不够。职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确，预算的激励作用未能充分发挥。二是，缺乏完善的预算组织机构。预算的编制和调整工作都由财会部门来做，各职能部门未能真正参与到预算的编制、控制等体系中来，使预算缺乏权威性和前瞻性，难以发挥预算的全面控制作用。

2.在预算管理编制过程中存在的问题

（1）预算依据不充分

表现在：预算缺乏企业发展战略的明确指导，致使出现短期活动，各期编制的预算衔接性差，这样的预算管理难以取得预期的效果。预算管理中没有对市场的调研与预测，脱离实际，编制的预算缺乏客观性，难在企业中实施。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，通过加减指标值，而不是认真地对企业的未来的活动做评估。若其有几个部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，但在企业及各部门的活动变化较大时，用这种方法则会使预算指标不准确，难以成为考核和评价员工的基准，这样的预算管理制度效果不佳。

（2）预算编制方法模式化，编制手段落后

我国企业多采用增量和减量预算编制方法，弹性预算、零基预算等等方法没有广泛使用。传统的预算管理的编制、汇总的工作量大，工作繁琐。大部分经营单位开始使用办公软件来编制、汇总时就是简单的将各业务部门的罗列的数字叠加。这使预算成为一个相对静态的管理过程，难以适应市场的变化，预算的分析周期长，更谈不上使用滚动预算、弹性预算等方法，预算的准确性和时效性难以保证。

3.在预算管理执行与控制过程中存在的问题

一是落实预算已经成为阻碍经营单位发展的重要因素。使预算管理达不到想要的效果，预算的执行与控制是预算管理的关键环节，管理层十分重视员工在经营过程中按照预算执行业务的情况。不完善的控制体系就没有有力的监控，常常导致“神话”的破灭。二是，不注重预算的调整与修正。预算必须具有一定的权威性，但不意味着不能调整和修正，问题是在满足什么样的条件下才能修改，谁有权利修改，及在何时采用何种方式调整。很多企业的预算管理流于形式，其中一个主要的原因在于预算指标改来改去，根本无法对员工的行为构成真正的约束。今天甲部门埋怨预算与实际相差太远要求调整，明天乙部门又强调“计划赶不上变化”要求修正，如此一来，预算管理“名存实亡”。

4.预算管理考评中存在问题

一是缺乏有效的考核，二是激励机制不健全，三是不注重预算差异的分析。首先、在预算管理中考核不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要因素。主要表现在两个方面：

（1）在企业预算管理过程中，以预算指标考核责任单位和责任人，而被考核方过多的强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因。

（2）考核方专业知识缺乏而且常常带着个人感情去评价被考核方。预算考核不严格，预算并没有成为考核的标准，造成预算的约束性不强，致使考评工作或多或少的出现偏差，事前控制不起作用。其次、激励机制不健全或者就没有配套的奖惩措施。考核结束后，对考核结果执行奖惩时缺乏应有的依据，甚至有的企业只罚不奖，不按奖惩制度办事，造成考核工作流于形式。第三、不注重预算差异的分析。很多企业未把预算差异分析提上日程，致使预算执行结果与预算计划有偏差，而又不清楚问题的所在，使预算达不到管理和控制的目的。

三、完善企业预算管理的对策

1.提高预算管理的领导重视度和全员参与度

预算管理是一种涉及企业各个层面的责、权、利关系的制度安排，只有得到企业主要领导的重视和参与，才能将各项工作落到实处，推向深入，否则很难取得预期效果。企业高层应将其作为企业的一项系统工程加以重视，董事会、总经理不仅要亲自负责而且还要亲自介入预算的编制、授权、审批等环节。预算管理涉及企业生产经营的人财物、产供销以及技术信息等各个方面，是对生产经营活动全过程、全方位的控制管理，每一个环节都需要各个部门的通力协作，密切配合，需要全体员工的积极参与。为了增加预算编制的科学性和和可空性，编制工作应当从基层抓起，广泛征求员工的意见和建议，使全体员工积极地参与到预算的制定中来。让员工明白企业的战略意图，知道企业要做什么，我需要做什么，自觉主动地参与预算控制并完成控制指标。这样既可以体现员工的主体地位，也激发了员工的工作热情，同时使预算的编制更加细致，更具科学性和可操作性。由于是全员参与，也促使信息在更广泛的范围内交流。另外，员工积极参与预算管理可以在一定程度上减少企业管理层和企业员工之间由于信息不对称而产生的矛盾，有利于企业发展的需要，有利于企业管理的决策。

2.完善预算管理组织机构

以企业自身的组织机构为基础建立预算管理组织机构，是预算机制运行的基础环境，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织机构基础之上。预算管理组织机构应当保持相对独立性，使其能够有效的开展工作，履行职责。预算组织机构应由预算决策机构、预算管理机构和预算执行机构三个层次组成。预算决策机构主要是预算管理委员会，它是董事会下的常设机构；预算管理机构一般设在财务部门；预算执行机构划分为投资中心、利润中心和成本中心。

3.加快预算管理信息化进程，提高预算管理工作质量

当前，预算控制等先进的会计控制方法在我国运用程度非常低的原因除了经济环境、思想观念、财会人员水平和素质等因素制约外，还有一个非常重要的原因就是没有把会计控制方法与信息技术有机结合起来。多数企业在营销、采购、库存、成本核算等环节的财务资金信息时效性差，会计信息质量不高，特别是信息的真实性方面问题突出。ERP系统通过用计算机网络手段和统一的财务管理软件，可以将企业拥有的人、财、物、信息、时间等资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各个管理部门，紧紧围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，取得最好的经济效益。特别是规章制度通过计算机程序的固化，大大减少了预算执行的工作量，从技术上帮助企业解决信息不及时、不对称和预算控制乏力、分析拖后、决策不灵等问题。因此应当加快管理信息化进程，借助ERP等先进的系统软件，实现预算管理与ERP系统的有效对接，以提高预算管理工作质量。

4.确立以战略为导向的预算管理目标，选择科学的编制方法

企业必须把以战略为导向的预算管理目标和现实的短期经济活动、短期经营目标联系起来。确立预算管理目标必须符合客观实际，一是目标制定要与企业的外部环境相适应，经得起市场的考验，所制定的预算目标应具有一定的弹性，随市场变动而加以调整；二是预算目标要符合企业生产经营活动的客观实际，与企业的生产要素相适应，如：产能、技术、信息、人力资源等，过高或过低的预算目标都将是预算控制无法完成。从长远角度看，预算目标要与企业的整体发展战略协调一致，使企业发展的各个阶段的预算能够相互衔接；从当前角度看，预算目标要自成体系，各子公司、二级单位的目标相互协调，形成一个有机整体，以便于预算的执行、监控与考核。

企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑，在遵循预算管理基本规律的前提下，以成本效率原则为依据，选择最合适最有效率的预算管理模式。

企业在编制预算时，应根据自身情况选择预算编制方法。在编制过程中应结合外部环境和本企业的预算水平进行选择。对于市场价格、市场份额不很确定的企业（如处于初创期或成长期的企业）应尽量采用弹性预算；对于产品价格、市场情况比较确定的企业采用固定预算更合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂一些的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防止引起工作的混乱。生产、成本、费用、利润预算应采用弹性预算法；期间费用预算则通常采用零基预算法。

5.建立有效地预算控制体系

一个有效的预算控制体系应包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制主要指年度预算和期间预算的编制；事中控制是预算的执行与监控，贯穿生产经营活动全过程。事后控制主要指预算绩效考评。预算管理组织应当根据外部环境和内部条件，组织制定预算控制的实施、调整、考核、奖惩等办法，使预算控制体系的每个环节有章可循。

6.建立一套严格的预算调整制度和程序

企业的生产经营活动随着政策及市场的变动而变动。当企业外部环境和内部条件发生重大变化时，继续以原有的预算对企业生产经营活动进行指导、控制，以期达到预期经营成果是不可能完成的，调整和修正预算就成为必然。预算调整应当制度化，不能随意调整；预算调整一旦确定，应当及时进行，不能失去调整的时效性。

企业应在以下三个方面对预算调整制度作出明确规定：调整预算的前提条件；预算调整的申报（程序和文档资料）；根据预算调整项目不同的性质和影响，以及相应的审批权限。这样既保证了预算管理实现控制职能，又提高了预算的准确性。

7.对预算差异进行分析，编制差异分析报告

8.建立合理的预算考评体系，强化考核与奖惩

合理的预算考评体系的建立，能够突出考评的关键指标、考评层面，能够使指标落实到人、与收入挂钩，能够充分调动员工的积极性和创造性。通过预算目标的层层分解与奖惩措施的付诸实施，确保企业战略目标的最终实现。

首先，预算考评应以关键业绩指标作为考核的主要内容。企业应当以中长期规划为基础，制定关键业绩指标。考评指标的制定应遵循可控制性原则，各责任单位的控制力应在其责任范围内，仅对其可控的预算差异负责。除此之外，还应考虑整体利益与个体利益、财务指标与非财务指标的兼顾。考评指标应该清晰明了，确保每个部门都有责任中心，每个员工都有业绩指标。

其次，预算考评应分两个层次进行。一是对全面预算管理系统进行考评，根据各项预算指标的完成情况对各部门经营业绩进行考评；二是对预算执行者进行考评，要划分不同层次对总经理、部门经理以及每一个员工进行考评。考评应采用动态考评与综合考评相结合的办法。

第三，考核与奖惩是发挥预算约束与激励作用的必要措施，要建立与考评结果相对应的激励机制。一要充分反映员工所创造的价值，强调企业的长期战略，而不是企业的短期行为；二要充分考虑企业文化，要使全体员工一致认可，而不是管理高层认同就可以了；三要具有足够的激励作用，能够充分调动员工的积极性、主动性和创造性。建立具有先进性的预算指标，必须考虑员工的实现能力，即通过一定程度的努力可以实现的预算指标才具有先进性。首先先进性会使员工在精神上形成一种动力，其次员工看到通过努力目标可以实现，会形成一种巨大的物质动力，会最大程度的激发潜在创造能力。四要处理好约束与激励的关系，对于没有实现预算目标而需要承担责任的部门和个人，要按约束机制办事，必须奖惩分明，以促进企业组织内部的横向竞争。

四、结束语

全面预算管理已经成为现代化企业的重要管理模式，是目前西方企业普遍采用的一种管理方法。我国自改革开放后，市场经济蓬勃发展，企业生产经营规模不断扩大，迫切需要高效率的管理方法。而全面预算管理正是解决企业的生产经营要素融为一体的管控方法之一。在当前的经济情况下，企业只有脚踏实地的搞好预算管理与控制，才能确保企业持续健康发展，确保企业战略目标实现。

参考文献：

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