基于精益六西格玛的持续改进体系构建

◆邹先军 徐风沧/ 文

1 概述

社会在进步，市场在变迁，什么样的企业才是卓越企业呢？一家企业在市场的变革中成功了，不久又在市场的震荡中破产了，这样的企业显然不能称之为卓越；卓越企业除了要当前绩效领先，还要企业保持绩效稳定持久。但是，企业总是在一定的经济、社会和技术环境下开创，而这些环境又在不断改变，怎样在不确定的环境里尽可能持续卓越是企业面临的问题。荀子曰，王者之人，饰动以礼义，听断以类，明振毫末，举措应变而不穷，夫是之谓有原。企业亦是如此，“举措应变而不穷”是卓越企业的特征，因此，根据环境变化实施改进是企业实现卓越的必经之路。

2 构建持续改进体系的必要性

持续改进是卓越企业的基本特征，追求卓越的企业都在尝试开展各类持续改进活动。例如，为了发挥企业员工的智慧及增加企业的凝聚力，很多企业在内部开展了合理化建议活动，建立制度、持续开展，提升了企业的管理水平。质量管理小组活动是众多企业追求持续改进的另一项重要活动，该活动以班组为单位，围绕企业的经营战略、方针目标以及工作中存在的问题，应用统计工具，遵循PDCA过程自主地开展改进活动，提升企业质量。目前，管理基础较好的企业还实施了精益生产、六西格玛管理；精益生产关注浪费，应用价值的思想，减少流程中的浪费，降低成本，缩短周期，提升顾客满意度；六西格玛管理关注波动，应用统计的思想，从企业的经营战略目标出发，按照关键少数的思想，将分解的关键指标以项目形式进行改进，提高企业的管理质量。当然，在企业追求卓越的过程中还尝试了其它各种各样的改进的工具、方法，如8D、问题管理、TPM等；这些改进的方法及活动的开展，提升了企业的管理水平。但是，这些持续改进活动多是局部的、零散的，没能形成整体，具体表现在如下几方面：

2.1 组织层面缺乏统筹安排

在企业追求卓越的过程中，企业引进了不同的改进活动，这些活动通常是分别开展。如在中国大多数企业，工会或行政部门推进合理化建议活动；企业管理部门或者生产部门推进精益生产；质量部门推进质量小组活动或六西格玛。这些主管部门往往从各自部门的职能及活动的特点出发进行开展，协调沟通较少，在实施过程中，存在活动过程规划、过程管理、项目验收、奖励机制等存在不统一甚至矛盾的情况，如质量管理小组活动与精益生产活动的开展中，存在部分企业的精益改进活动方式也是应用PDCA的八步法来完成，但是由于管理的部门不一样，在立项的要求、过程管理、奖励等都不一样的现象。也有的企业实现了统一管理，如将质量小组活动与六西格玛活动统一归为质量活动，在项目选题、项目过程管理、项目奖励等方面完全按照统一标准，但由于两种活动存在较大差异，使得项目开展出现严重的不平衡。

2.2 实施层面缺乏整体规划

在企业开展改进活动中，有的企业只是根据喜好选择性地应用了一些方法。如有的企业比较认可质量管理小组活动，那么就比较偏向开展质量管理小组活动。有的企业全面开展当前各种管理活动，但各种改进活动往往在不同部门开展，因此会依据各部门的意愿进行改进，如质量管理部门，在推进中重点关注质量，生产部门在精益推进中主要关注生产效率，特别是面对企业的战略与工作重点，企业整体上没有统一部署，更多地依靠自下而上方式开展，这种方式会导致企业改进实施过程中会存在盲点，无法实现企业层面全方位的改进。

2.3 技术层面没有整合统一

合理化建议、质量小组活动、精益生产、六西格玛等是企业最常推行的管理方法或工具，这些管理方法在不同的背景下引入的，各有长处，如合理化建议是为了更大程度发挥员工的智慧，培育员工主人翁的精神而开展的全员性活动；质量小组活动更多的发挥了班组力量，提升了企业质量；而精益生产则从减低成本角度出发，改进了生产模式和企业经营思想；六西格玛从降低缺陷角度出发，改变对质量管理的理念和方法。这些管理方法在企业开展时分别实施，缺乏有效的整合；如精益生产、六西格玛与合理化建议、质量管理小组活动开展的出发点其实完全不同，前者是从解决问题的角度出发，强调解决企业的战略性重大问题，后者是从发挥员工的自主性角度出发，强调解决基层的现场问题。在实际活动的开展中，会出现“杀鸡用牛刀”或“杀牛用鸡刀”的现象。

2.4 改进层面缺乏战略视角

企业在进行持续改进时，基本都是针对企业现有的内部流程的视角，在局部进行优化改进，着眼点没有站上企业层面。但是，当今社会经济技术变革迅猛前所未有，企业正面对时代的跨越式发展，不仅面对行业内的竞争，还需面对外来的竞争者，如伊士曼柯达公司，曾领导全球胶卷行业，但在数字成像技术迅猛冲击下，胶卷行业几乎消亡，柯达公司也不得不宣布破产，因此仅基于企业内部视角的改进跟不上时代的发展了，企业改进需要站在更高的层面。

3 企业持续改进体系构建原则

企业持续改进体系是指在社会经济技术迅猛变革的环境下，企业为了追求持续成功，保持卓越而建立的适应于社会、自我提高的管理体系。构建持续改进管理体系的目的是在新的环境下，将持续改进提升到企业层面，整合现有资源，提高企业绩效，成就卓越企业。因此在构建持续改进体系时，其管理框架需要考虑各改进活动特色，但不能各自为政，在开展时首要考虑解决企业实际问题，但更要系统分析、解决关键问题，在技术上能体现风格，也能集成创新，具体要把握以下四个原则。

3.1 统一管理

统一管理是对当前持续改进活动在企业开展现状的总结，也是持续改进体系从企业层面开展的需求。因此，持续改进体系要从企业层面建立统一的管理系统，首先要建立统一的管理组织架构，职责明确；其次要制订标准的执行流程，这些标准流程要在总体统一的规则指引下，分改进活动制定工作流程，以保证持续改进工作开展得有条不紊；最后要在充分考虑了各改进活动的特点后，建立统一管理制度，以确保持续改进工作有据可依。

3.2 整体规划

企业在运营过程中总有不足之处，即使是世界级大企业也不例外，企业改进从哪里着眼，哪些改进是企业保持卓越的关键之处，这是企业开展持续改进之源。企业要把握持续改进的根本，首先需要分析企业的宏观价值，企业价值是指为顾客增加的效用，价值分析不仅涉及企业自身的直接供货商和直接客户，还包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界（即产业价值链和社会价值链），要避免在当前企业专业化运作背景下“孤岛”效应。其次围绕战略目标进行分析，战略是企业发展全局的谋划与谋略，是企业发展的方向和目标的依托，企业改进的方向应该基于企业价值分析与战略分解，在综合分析企业的战略目标后，形成短期、中期及长期工作重点，再对工作重点进行严密分解，充分论证，从而找出改进的方向，确保改进的方向是企业的工作重点，与企业战略目标保持一致，与社会发展方向一致。

3.3 系统开展

持续改进体系是企业层面的改进，企业的改进首先要基于顾客价值，然后围绕战略目标，而企业是综合系统，涉及到利益相关方的多种诉求，面临各种各样的问题，会有现金流的焦躁、也有交货期的压力、员工的成长的困惑。持续改进时不能头痛医头，脚痛医脚；项目开展时应该从财务、顾客、内部流程、学习与成长等方面全方位评估，寻找到企业关键问题点；具体分析，特别是问题点之间的关系，确保找出关键点，防止遗漏关键点；同时要进行合理部署，使得企业的人员、技术等不同类型的资源充分发挥效用。

3.4 集成创新

在企业管理发展的历程中，从不同的领域、不同角度诞生了许多改进的方法或工具，每种方法或工具都可以有效地解决某一类特别的问题，同时，也一定有其局限性，不能有效解决所有的问题，因此在改进的具体实施中，需要集成各类方法，充分发挥各类工具的优势，并进行适度的创新。如精益生产和六西格玛是当前企业管理改进方法中十分有效的管理方法。从本质上看，精益生产的优点是从顾客价值角度优化生产流程，而六西格码管理特点是应用系统化的模式关注流程的质量，将精益与六西格玛结合起来，会充分发挥二者的优势和长处，在结果上可同时减少流程浪费和流程变异，使企业管理达到更佳的管理效果。在技术上，精益的思想和流程优化的工具增强了六西格玛管理流程优化的能力；六西格玛管理的结构化解决问题的模式和对流程质量优化的方法弥补了精益流程优化时步骤的不确定性、保障了流程的稳定性。另外每个企业都有自己的文化，什么样的工具与方法最适合于企业，需要融合创新。

4 企业持续改进体系模型构建

持续改进体系是企业追求卓越过程中在企业内建立的全方位的适应社会变革，自我提升的系统，是企业不断主动寻求过程有效和效率的过程，改进的项目可能是渐进的、日常的改进，也可能是战略突破性改进，当前的改进活动都无法全面实现；但是持续改进体系的关键在于确保企业的发展方向在社会宏观环境与企业内部环境下保持与时俱进，持续成功；在当前诸多的管理方法中，精益六西格玛是唯一能以企业的战略重点为关注点，建立了整体实施框架的管理方法，管理框架首先是将企业战略重点进行分析分解，确定企业关键指标，其次是进行项目的选择，根据指标确定哪些项目符合精益六西格玛，然后进行具体实施，最后进行控制以确保项目的实施效果；但是，精益六西格玛的实施框架也存在不足，例如，在项目实施过程中，主要关注自上而下分解的项目，要求项目具有一定的难度与挑战性，对于涉及现场、基层的项目关注较少；另外，精益六西格玛比较关注财务，强调中期收益（一年）与中期可执行性（8个月左右），对于战略性储备及特别重大的项目也无法涉足；因此，以精益六西格玛实施框架为基础，结合合理化建议、质量管理小组活动、科技活动、质量创新等管理方法进行集成、创新，构建企业的持续改进管理体系，技术架构包括规划层、部署层、实施层、监控层（见图1）。

规划层：规划层的功能是对企业进行宏观分析，确定企业的发展方向或者短板，宏观分析主要从两个方面开展，一是企业所面临的政治、经济、社会和技术的状况分析：二是价值链的分析，包括社会价值链、产业价值链和企业价值链，重点分析产业价值链与社会价值链。

部署层：部署层是对规划层的具体展开，在规划层，确立了制约企业的关键因素，关键因素会牵涉到企业的哪些具体运营职能及管控指标，在部署层需要进行具体分解，将影响企业的关键因素转化为企业运营中的衡量指标，并充分考虑指标之间的关系；同时，根据在企业层面征集的提案进行综合，确立需要改进的指标。

图1

实施层：实施层的首要功能是根据指标涉及的流程范围、资源状况、实施难度将分解的指标进行归类，通常建议分解为企业级、部门级、班组级和岗位级，然后根据指标的类型组建合适的团队实施改进，并根据企业的实际状况在企业开展培训、过程推动、阶段检查、资源协调等具体工作以保证项目完成的效果。

监控层：监控层的主要功能是建立监控机制，实时监控企业的关键指标，及时了解企业的运转状况，特别在实施层进行改善的关键指标，监控其运转情况，并做好反应预案，确保企业运转的稳定性，保障企业关键指标的可视化，实现企业的可视化运营。

5 结论

创造卓越绩效，是每个企业的追求，要做到持续卓越绩效，必须实现四个“统一”，即战略与战术的统一、方法与实践的统一、组织与个人的统一、结果与过程的统一，基于精益六西格玛的持续改进体系有效地将这些因素进行了集成统一，持续改进体系的切实运行将保证企业卓越绩效的持续。