论中国体育用品企业多元化与专业化战略选择①

赵艳 陈沁怡

(武汉体育学院研究生院 湖北武汉 430079)

全球一体化的冲击无疑给我国本土企业提出了新要求。在这股国际化浪潮推动下,国外强势品牌纷纷挺进中国市场。中国体育用品企业如何选择适合自己的发展战略,在多元化与专业化战略之间如何选择才能使自己立于不败之地,是中国体育用品生产企业迫切关注的大事。因此,本文拟结合相关案例,理性分析体育用品企业多元化与专业化战略选择的利弊,以期为体育用品企业给出可参考建议,更好地促进我国体育产业的良性发展。该文所涉及的体育用品企业仅指国内自主运动品牌企业,国外运动品牌在国内生产加工企业不在其列。

1 体育用品企业战略选择的现状

因创建模式的不同,在初始阶段采取多元化或专业化战略的企业兼而有之,但大部分均采取了专业化战略。在发展阶段,部分企业由专业化向多元化战略转变,这种转变既有体育用品企业涉足其他产业的多元化,如李宁体育用品有限公司进军房地产业和金融业,而专业生产运动鞋的双星集团在20世纪90年代就提出“以鞋为主,多元化发展”的战略,不仅将产品延伸至运动服装、运动饮料、运动器材等体育产业领域,更涉足餐饮、家具、房地产、装潢、广告等多种非体育相关产业。更有非体育用品企业进军体育产业的多元化,随着体育用品市场需求的日益扩大,各种产业资本和投资者纷纷涌入体育用品行业,欲从这一高速发展的黄金产业中分得一杯羹:七匹狼集团于2005年创建七匹狼体育运动用品有限公司;高盛等国际投行对运动鞋服企业的投资;清科集团对三夫户外连锁的巨额投入;国美从家电向体育用品零售的进军,使得体育用品企业的战略选择呈现多样化、复杂化的特点。

2 体育用品企业实施多元化战略的利弊

因多元化战略能在短期内快速实现企业的扩张,所以很多企业在专业化经营达到一定规模或遭遇瓶颈时很容易转向多元化战略。体育用品企业也是如此,成立于1990年的李宁体育用品有限公司,在20世纪90年代就有过一段多元化经营的经历,李宁品牌涉及健身器械、西服、衬衫、皮衣、文具、化妆品等产品的经营,因产品线过长,反而影响了李宁企业核心产品的经营。后期经过战略调整和品牌重塑,又重新确立了专业化战略,转为集中研发生产运动鞋、运动服装等体育用品。经过20多年的专业化发展,李宁公司成为国内领先的运动品牌公司,2004年6月在香港上市以来连续6年保持业绩高幅增长,2009年更是达到顶峰。2010年,李宁再次向多元化战略转变,进军房地产业和金融业。

李宁宣布将其所持有的全部约31%的李宁公司股份注入非凡中国,同时又收购沈阳工业园及生态城项目,将体育和房地产将结合。此后港交所将非凡中国收购李宁一事裁定为“反收购”,当日李宁股票市值一天缩水30多亿,收购一事最终不了了之,李宁进军地产之梦破碎,多元化战略宣告失败,加剧了李宁公司业绩下滑、品牌颓势的速度。2011年年报显示,李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币,同比下降5.84%,净利润从11.08亿元降至不足3.86亿元,同比下降达65.19%,而销售成本高达48.14亿元。纵向比较看,2011年成为李宁业绩的转折之年,多年来连续攀升的业绩开始下滑。同竞争对手安踏、特步、361度和匹克等比较看,李宁公司是2011年唯一一家营业收入、毛利、净利润同比下滑的公司。2011年以营业收入规模计算,李宁公司排名第一,但从净利润来看,李宁尚不及匹克体育一半,安踏体育则是李宁公司的4.48倍,达17.3亿元。

由此可见,多元化战略并不一定能使企业增加收益,减少风险。相反,盲目的多元化可能使企业丧失规模经济,增大企业管理成本和企业风险,使企业陷入财务危机。鉴于此,体育用品企业在实行多元化战略之前必须对多元化作进一步的认识,不能盲目采取多元化战略。

3 体育用品企业实施专业化战略的利弊

实施专业化战略的企业集中优势资源和能力,专注于单一业务,使主业迅速扩大,特长突出,有利于实现规模经济,形成企业的核心竞争力。有利于企业产品品牌的建立和企业的经营管理,同时有利于实现产品差异化,对市场的快速反应和高效率。国内大部分体育用品企业都采取专业化的战略,专注于体育用品的研发和生产。这种专业化的战略使国内自主体育用品企业迅速发展壮大,在体育产业乃至国民经济其他产业中成为异军突起的一股力量。截止2010年第三季度,门店总数超6000家,年销售额过30亿的国产运动品牌已经扩大到5家。截止到目前为止,国内共有19家体育用品企业上市,其中在香港上市的有10家,多数是国内运动鞋业的龙头企业。

匹克体育用品有限公司即为专业化战略的执行者和受益者。众所周知,匹克立足于篮球专业领域,一直致力于打造“中国篮球装备第一品牌”,并在2005年确立国际化、专业化发展战略之后,通过赞助美国NBA休斯敦火箭队主场正式迈向国际,成为第一个进入NBA赛场的中国运动品牌。2006年匹克成为澳大利亚国家男、女篮装备供应商,同年澳大利亚女篮获得第15届女篮世锦赛冠军。匹克当年为澳洲女篮运动员们首创的面料光滑且有助于运动的“紧身连体篮球服”风靡全球。匹克品牌从此在篮球最为发达的美国和澳洲占有了一席之地,品牌知名度及产品销量激增。匹克CEO许志华曾说:“篮球是匹克专业化的第一个、也是主要的载体,当然未来还会有很多新的领域,比如网球等其他项目的开拓”。匹克正是在专业化战略的引领下,以篮球为主要领域,通过与专业赛事机构、专业运动员合作,最终来实现消费者、专业销售商、零售商的信任。篮球专业领域的服务使得匹克在国际市场逐渐站稳脚跟,也取得了更多专业机构的信任。匹克的品牌国际化、产品专业化战略不仅实现了接轨国际,亦助其在国内市场成功突围,一跃跨入国内一线运动品牌行列。

虽然国内自主体育用品企业的专业化战略使得企业快速发展,形成了规模经济。但是同时也受到专业化弊端的影响,企业的发展容易受到行业和市场容量的限制,抵御风险的能力较弱,企业的一些资源和能力不能得到充分的利用。同时,中国体育用品企业还存在专业化不专的问题、重生产轻研发、产品档次低、科技研发力量薄弱、缺乏把传统产品不断升级换代的前瞻意识和品牌意识,导致企业品牌价值低,国际竞争力弱。丧失了低廉人力资本优势之后,企业将不具有竞争优势,2012年国内体育用品企业销售收入都呈下降趋势,主要就是产品缺乏技术含量及核心竞争力导致存货和成本居高不下。在体育用品产业上,中国体育用品在低端市场的占有份额很大。但高端市场则被国际知名品牌牢牢占据,中国一直扮演着典型的加工者而非创造者这样一个角色。面对世界著名品牌每年几十亿美元的销售量和价值几十亿美元的品牌价值我们所有的体育用品企业几乎还是和巨人作战的儿童。我国体育用品市场超过35%的部分被国际知名品牌占据便是佐证。因为专业化战略的核心是创新,这就需要以创新形成企业产品的核心竞争力,否则,企业将无法在瞬息万变的市场中生存下来。

4 结语

中国体育用品企业的快速发展得益于发展战略的正确选择,通过分析可以看出,多元化战略对于体育用品企业来说不是最佳选择,首先,体育用品行业的需求呈上涨趋势,产品利润比较可观,不存在多元化的内在需求。其次,企业在选择多元化战略必须是核心产品和竞争力已经形成,企业规模强大,资金实力雄厚,不会因为辅助产品的开发而影响企业的整体发展,而我国体育用品企业显然没有达到这个要求。所以中国体育用品企业应该坚持专业化战略,同时要向国际知名体育用品企业学习,提高产品的科技含量,不断创新提高产品和企业的核心竞争力。

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