企业内部教练式冲突管理理论及案例研究

● 徐斌 西楠

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一、研究意义

美国前教育部长（Richard Rile, 2010）曾说，2010年最迫切需要的十种工作在2004年时根本不存在，我们需要教育现在的人使用尚未出现的观念以适应新的挑战。进入21世纪，新的职位大量涌现，新的观念急速萌生，新与老的差异和碰撞给人们带来更复杂的冲突，例如愿景、角色、信念等层面的冲突。

冲突管理的方式并不唯一，教练式冲突管理是其中一种方式。教练认为，每个人在面对冲突时都有解决问题所需要的一切资源，因此教练不通过给建议的方式化解冲突，这也是教练式冲突管理与其他冲突管理方式最大的区别。在冲突双方各自的世界里，越复杂的冲突越容易让他们坚持自己是对的，不需要被旁人纠正，从而拒绝一切改变。因而他人的建议多数情况下不被采纳。教练相信每个人的行为背后都有其正向意图，通过对双方行为进行欣赏式的探寻，为冲突双方提供觉察冲突根源的空间，让员工在情绪平和的情况下自主探索解决问题的答案，从而有效化解矛盾，实现个人的成长。在企业的实践中，使用教练式冲突管理方法对企业营造良好企业文化、预防企业内部冲突、建立合作化劳资关系有很大的帮助。同时教练式冲突管理可以直接用作企业内部冲突管理的方式。

国内外对企业内冲突管理的研究主要包括概念界定、理论发展、影响因素等方面。教练技术是一门实践的学问，应用教练技术进行冲突管理的研究在国内外凤毛麟角。

本文站在企业视角展开研究，对企业内部冲突和教练技术有关文献进行回顾，引入三个教练式冲突管理方法，并将其运用到两个集体劳动争议案件和一个工作中的冲突中，印证了教练式冲突管理方法的有效性，最后笔者对本文进行了归纳演绎，提出本文结论和今后研究方向。

二、企业内部冲突的内涵

1.冲突的定义

学者多将冲突的主体限定为对峙的双方。例如争夺、竞争、斗争过程的双方（Dahrendorf,1959; Thomas; Robbins, 2001; Brown）。涉及对峙双方的代表性的冲突定义是两个以上互不两立的动机、目标、态度或反映倾向同时出现的状态（Brown）；冲突是一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程（Thomas）；始于一方感知到另一方对自己关心的事情持有负面的看法（Robbins, 2001）, 这个是相对其他定义更宽泛的一个定义，描述了任何持续进行的活动中都会存在有互动转化为各方冲突的情况。部分学者从冲突的目的出发对冲突定义：为让对方承担起应负的责任而产生的与某人面对面地对抗（Patterson & Grenny,2005）；为了价值和对一定地位、权力、资源争夺以及使对手受损或被消灭而发起的斗争（Lewes）。从造成冲突成因角度的定义是：组织的决策机制遭到破坏，导致个人或团队陷入难于选择的境地（JG March & HA Simon,1958）。综合来看，众多学者的定义是从冲突的过程定义冲突，结合本文研究需要，笔者将冲突定义为一方感受到另一方损害了自己利益时所产生的对立过程。

2.冲突观念的变迁——从冲突到冲突管理

冲突现象在群体和组织中的定位及作用在不同人眼中有着较大差异。20世纪三四十年代的观点认为人们要避免冲突，冲突代表了群体中出现了功能失调。这种观点被称作“传统冲突观”。与传统否定一切的观点不同，之后产生的“相互作用观”认为员工在信息、认知和角色层面的碰撞能产生新的想法，这样冲突不仅是群体中的积极力量，而且还是高绩效群体中必然的现象。相互作用观对冲突进行了全盘肯定，但有时这种鼓励冲突的方式在组织中具有破坏性。在组织行为学的研究中发现冲突会使群体中缺乏信任、尊重和凝聚力，因此长期来看冲突使群体失去活力。关注问题最终解决的冲突管理观认识到处理冲突的多重可能性，即通过采取压制、激化、鼓励等方式都可能化解冲突。冲突管理观侧重于如何通过现有资源有效解决冲突。

冲突管理观认为冲突的解决方式不唯一，处理冲突可以从冲突的不同阶段入手。Robbins（2001）在其冲突过程模型将冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或不合、感知与冲突的个人化、意图、行为与结果。笔者认为，企业常见的冲突处理方法将关注点放在行为和结果阶段，而忽略从意图、感知与冲突的个人化、潜在的对立或不合等阶段处理冲突，而这些过程往往蕴含着导致冲突的真正原因。

为了使阐述更为简明，本文所关注的冲突聚焦为企业内部的冲突，但是本文中讨论的绝大部分概念、理论、模型和方法也适用于不同的组织。企业内部冲突是各种冲突在组织范围内的“缩影”，例如各种违反承诺的行为、令人失望的举动和其他表现差异（Patterson K, Grenny J.）。表现为存在于企业内部的个体、群体和部门等由于互不相容的利益、目标、认知和情感而引起的相互作用的一种紧张状态，这种状态存在于个体内部、个体之间、群体之间，对企业内总体状况产生影响。

三、教练式冲突管理

教练技术的鼻祖Thomas J.Leonard (1992)对教练的定义：帮助渴望发展的人认识和发现自身存在的价值和潜力，实现专业领域或人生目标的一种领导力和能力开发体系（Paul Jeone, 2011）。添·高威（1975）提出了教练等式，即绩效=潜能-干扰，更直观地解释了教练以绩效提升为目标，绩效表现不仅由人的潜能决定，还要排除干扰因素对人心智模式的限制。笔者认为，教练技术在冲突管理中的定义是帮助解决个体自身矛盾、个体与个体、个体与组织之间矛盾的引领方法。教练激发并引导客户自发寻找解决矛盾与冲突的方案，创新地解决问题。其关键点式教练是通过改变客户的心智模式，间接并长效解决问题。

用教练进行冲突管理能兼顾公平与效率。公平体现在教练在冲突双方之间建立合作博弈契约（合契），并在教练过程中扮演中立的第三方角色，对冲突的任意一方不偏不倚；效率一方面体现在教练帮助被教练者探索、总结、寻找资源，与其共同出力（合力）。另一方面体现在教练在处理冲突中的灵活性，首先教练与被教练者建立和谐关系，事半功倍，其次选取合适工具方法，而非选取固定的、复杂的流程（合宜）。教练的三合文化，合契、合力、合宜，在组织冲突管理中有着兼顾公平与效率的功效。

针对具体问题，教练会选择不同工具，不过冲突管理有其特殊性，例如，被教练者有较强的负面情绪，教练与被教练者不容易建立关系，冲突过程复杂多变，进程可能突然90度转弯，冲突双方难以促膝长谈等等。本文针对冲突管理特殊性，从三个角度分析教练技术如何对企业内部冲突进行管理，并分别剖析相对应的案例。

（一）矛盾冲突的六步逻辑（层次）教练及案例分析

很多时候，冲突的双方并不清楚问题究竟出自哪里，他们所认识的冲突多数情况下并非问题的真正所在，而是经过臆想和扭曲后的判断导致的误解（Paul Jeone,2011）。冲突行为只是暴露在表面的现象，其根源和本质来源于更深层次的逻辑层面，尤其是观念层面，矛盾冲突的六步逻辑（层次）教练技术可以根据经验对冲突本质进行逻辑分类（如图1所示），以确认冲突发生的层次（环境、行为、能力、信念、角色、愿景），帮助冲突双方发现冲突的根源，从中立的第三方对冲突进行调解。使用矛盾冲突的六步逻辑（层次）教练处理冲突共三个步骤，同步冲突现状（Pacing）、厘清冲突根源（Distinguishing）和引领调解冲突（Leading），矛盾冲突的六步逻辑（层次）教练是PDL教练体系中的一个工具方法。

图1 矛盾冲突的六步逻辑（层次）模型图

1.厘清同步冲突现状（Pacing）及根源

冲突进展到什么层面？例如，冲突行为层面的冲突是两方之间的冲突；环境层面的冲突不仅涉及冲突两方，还牵扯到环境中与冲突两方利益相关或无关的组织和个人。

很多冲突的双方并不清楚问题究竟出自哪里，两方认识的冲突实则并非问题的真正所在，而是臆想和扭曲后的冲突。矛盾冲突的六步逻辑（层次）教练帮助双方厘清冲突的根源。

（1）环境层面的冲突。冲突是针对事件的，主要表现在工作环境上的冲突、计划上的冲突、流程上的冲突。我们可以清楚的获悉流程有哪些不合理的地方？项目计划中是否有相互矛盾？环境有没有限制工作的效率？环境层面的冲突主要针对事和与事件相关的人。

（2）行为层面的冲突。冲突现象是显而易见的，一方希望摆脱痛苦折磨而诉诸暴力行为，包括语言、肢体方面的冲突。主要表现在个人的工作效率、质量实施方面的冲突。我们可以了解，作为领导者，他具体做了什么？行为层面的冲突往往是一些突发事件，没有征兆的事件。如果突发事件或看似毫无征兆的事件是由长期的矛盾积压所致，那这类冲突的本质也不是行为层面，应归为更高层次的冲突。

（3）能力层面的冲突。冲突现象是模糊的，我们知道每个人的能力有大小之别，水平有高低之分。能力有些是与生俱来的，例如，性格优势所带来的能力，有些是后天发展的，例如沟通能力、倾听能力、学习能力。一方认为不费吹灰之力就能完成的事，另一方可能根本胜任不了。冲突表现在任务、要求上的分歧。我们需要了解你能做些什么？胜任些什么？

（4）信念层面的冲突。冲突现象很难与能力层面区别开来，信念层面的冲突是你认为对方不愿按照你的要求做，注意这里是“不愿”而非“不能”，信念层面的冲突比能力层面的冲突更高一级。“不能”是能力水平的高低，“不愿”是从根本上不接纳对方的能力。冲突表现在担心无人倾听自己的意见，从而迫使他人接受其想法。我们需要了解是什么让你相信自己有能力实施领导力？为什么你认为可行的方案而对方坚决反对？

（5）角色层面的冲突。冲突现象看似显而易见，实则有很多被迫行为在里面。如何理解被迫行为？每个人在组织中都处于一定的位置和地位，如果冲突与其所扮演的角色有关，那么他所处的位置就会被迫让他站在一定的立场上。冲突表现在对事又对人的冲突，权力、派系、功过方面的冲突。我们需要了解你是什么样的领导者？实施领导力时你是谁？假设现在你已经摘下面具，你会采取什么样的行动？

（6）愿景层面的冲突。冲突现象背后有深层次认知的差异。主要表现在使命、愿景、价值观层面的冲突，宗教习惯的差异能很好的让你理解这一层面的冲突，周末让员工加班引发的冲突，看似是环境层面的冲突，也可能是耽误了教徒的礼拜。我们需要了解他们违反了什么承诺？最终希望达成的目的是什么？他们为什么不妥协？

通过逻辑性的分类我们看到，冲突本质往往来源于更深层次的逻辑层面。越往深层次探索，冲突的不同层面的边界也就越模糊，尤其是能力和观念层面的冲突最不易区别。

厘清冲突的根源后，教练根据六步逻辑金字塔，从金字塔的顶端，自上而下的引领双方主动做出改变，从而实现冲突的调解。

2.案例分析：酷6网暴力裁员

2011年5月18日，酷6网宣布了公司重组销售部门的计划：减少酷6员工总数量20%，全部为销售部门员工。就在酷6宣布计划减少20%员工的同时，酷6副总裁郝志中公开表达了对盛大集团的愤怒，直指盛大集团（2009年11月27日盛大网络旗下华友世纪正式宣布收购酷6网）愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。”郝志中随后被盛大免去了副总裁一职，继而20%的减员计划推行，酷6网的销售团队由原来的190人规模计划缩减多达150人。不甘心就这样卷铺盖走人的员工与前来维持秩序的人力资源部的协调人员在办公室爆发肢体上的暴力冲突。

笔者将按照矛盾冲突的六步逻辑（层次）教练的方法去分析案例（如图2所示）。

图2 酷6网裁员矛盾冲突的六步逻辑（层次）教练示意图

第一步，同步冲突现状。暴力冲突的直接原因是酷6网裁掉20%员工，且全是销售部员工，属于单方引起的，行为层面的冲突。

第二步，厘清冲突根源。经分析，冲突的根源在角色层面。高层（资方）的角色：权力型雇主，他们会站在企业角度办事，于是出现了免去指责盛大的酷6网高管、销售团队从原来的190人缩减多到40人等的行为。而冲突另一方，被裁员工的角色：为企业辛勤工作的

雇员，希望在离职时应得到尊重、安抚和补偿。

第三步，引领调解冲突。双方都在为企业做事，有着共同的目标和愿景。如果解雇的决策已经成定局，那么从解雇的过程看有没有可以改善的地方？雇主的行为出于企业利益考虑，而雇员又是企业利益相关者中最重要的部分，所以解雇的过程应该将辞退员工的需求考虑进来。另外，雇主的行为不仅是给解雇的人看，同时也是给当下在企业任职的人看，所以解雇流程能否走出合作化也至关重要。

（二）从压力着手营造预防冲突的教练文化

1.工作压力

在英国，约有50万人认为自己承受着压力、焦虑和抑郁（英国健康与安全执行局，2001）。在美国（国家职业安全卫生研究所，1999）的调查中，40%的被访者表示工作是：“非常或极度紧张的”。在澳大利亚，工作压力是第二常见的赔偿疾病或伤害（维多利亚国家服务管理局，2013），自2001年起，工作压力导致的工伤持续在工人索赔项目中占据越来越多的比例（从2000-01年的8%至2004-05年的10%，逐年增加）。新西兰职业安全健康协会（2002）对工作压力给出了定义：工作压力是一个人同其工作环境的互动，对个人而言是对不能满足工作环境需求的意识，同时伴随不满情绪的响应。 工作压力引发冲突的过程可以用如图3所示的工作压力模型（Palmer,Cooper, Thomas, 2004）进行展示，工作压力模型揭示了潜在危险、压力症状和负面结果之间的关系。

图3 工作压力模型示意图

2.教练文化与压力

教练文化是追求六大领域平衡的文化，即在事业与理财、家庭与天伦、身体与健康、心智与教育、社交与文化、伦理与道德等领域实现平衡。平衡的理念是缓解压力的有效途径。

教练是一种“合”文化：教练与被教练者建立关系，双方相互履行承诺（合契）；教练为被教练者探索、总结、寻找资源，与其共同出力（合力）；教练灵活采取有针对性的帮助被教练者解决问题，而非选取单一的、复杂的方法（合宜）。总结来说，教练相信每个人都有自己的答案，并且有自己探寻到答案的能力。企业采纳教练理念，教练对领导者进行教练让领导者与员工合作，让领导者发现已有的资源，提供给员工需要的资源，帮助员工关注想要的结果，并激励其积极获得。

领导者与员工间形成的教练式伙伴关系可以促成合作、组织更高的绩效目标的实现和组织教练文化的形成。

3.案例分析：由战略调整导致的集体怠工

2012年4月，原“三洋马达科技（深圳）有限公司”受到金融危机影响对企业进行战略调整，并将企业更名为“日电产精密马达科技（深圳）有限公司”。战略调整后，员工集体向企业提出买断工龄、支付经济补偿金、重新签订劳动合同等29条意见和诉求。同时为了给资方施压，员工采取怠工的方式，正常打卡上班但不上岗，之后返回宿舍或外出消遣，到点即回工厂打卡下班。从图4可以清晰看出员工受到两方面的压力。

图4 马达科技怠工事件原因示意图

面对金融危机，日电产精密马达科技（深圳）有限公司采取了战略转型的应对策略。多数员工是畏惧改变的，企业的调整、变革等行为往往给员工带来较大心理压力。通过在企业建立教练文化可以明显的降低工作压力，预防劳动争议的产生，营造合作化的劳资关系。营造教练文化的步骤是：

☆第一步：在企业内部建立教练合约，营造教练式的环境，提升承诺、责任、细节的愿景。

☆第二步：教练中高层管理者，令其体会教练的平衡和激发等理念，发展其自身作为下属教练的必备教练技术。

☆第三步：在培训后的中高层管理者中选出有意愿、有能力的人作为企业内部教练，在下属压力大的时候，向有需求的下属提供教练支持。

（三）3F教练技术处理冲突

1.倾听的分类

冲突时一方越是辩解，另一方越是不想听。倾听分三类，以自我为中心的倾听、以对方为中心的倾听和同理心式倾听。

（1）以自我为中心的倾听是指站在自己的立场和观点进行判断，随心所欲地听。这种倾听在日常中出现频率最大，而且倾听的效率最低。以自我为中心的倾听会导致倾听人：省略、歪曲和泛化。省略是除了自己想看到的、想听的信息，其它的信息全部忽略。歪曲是对自己看见、听到的信息随意的看待。泛化不是就事论事，而是将信息片面的升级为更广泛的现象。

（2）以对方为中心的倾听要将关注点放在对方身上，并对其语音、语调、态度、情绪做出相应的反应和交流。

（3）同理心式倾听要在交流中感受对方真实感情和说话的意图，利用直觉和洞察力听出对方的优势和长处。

2.3F教练技术

3F教练技术是由Paul在总结Marshall B.Rosenberg和Tom Stone 的研究后提出的系统化倾听技术。3F倾听是指对Fact（事实）、Feel（情绪）和Focus（意图）的倾听。倾听事实是指倾听客观的信息，而不要对信息加入个人的判断；倾听情绪是指倾听对方在表达客观事实时流露出的情绪，如喜怒哀乐，并把自己的感觉反馈给对方；倾听意图是指把握对方欲求，了解对方情绪化、对立化背后真正想要的事物。

3.案例分析：无效倾听导致的冲突

EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。陆在发送这封邮件的时候，同时传给了公司几位高管。结果瑞贝卡以一封咄咄逼人的邮件进行回复，并让EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。这件事被炒得沸沸扬扬，形成几千人转发的局面。

笔者将按照3F教练技术去分析案例。从冲突的现状分析，原本上下级之间的冲突由于女秘书的邮件抄送，已经将冲突行为散播到整个企业的环境中。对于上级的谴责信，使用3F教练技术有如下解读：

（1）事实Fact。上级在工作时间外来办公室取东西；上级自己没带钥匙进不去门；上级联系不上下属瑞贝卡；凌晨1时13分上级通过内部电子邮件系统给下属瑞贝卡发了一封 “谴责信”；上级的要求符合公司制度。

（2）情绪Feel。上级回办公室进不去门的情绪是失落；上级联系不上下属瑞贝卡的情绪是焦躁和生气；上级发邮件时的情绪是怒火中烧。

（3）意图Focus。从上级回办公室进不去门的失落情绪，再到上级联系不上下属瑞贝卡的焦躁情绪，最后到上级发邮件时愤怒的情绪可以看出这个上级有着对高效率的诉求。

通过3F教练技术的分析，女秘书可以用更好的方式化解这个冲突。首先从事实来讲，上级对下属的要求符合制度，但不符合情理。所以上级把着法理，下属把着情理，双方都有理，所以很难在事实层面化解冲突。其次，从情绪来看，上级处在愤怒的情绪之中，下属如果冷静体会上级的情绪，暂时不回邮件或先退一步，等上级愤怒情绪过后再进行沟通同样可以表达自己的观点。而本案中的下属被这种情绪所影响，把愤怒的情绪变本加厉的施加回去，造成冲突的升级。最后，从意图来分析，意图是因人而异的，本案中的上级的意图是高效率，所以为高效率的上级工作就需要有特定的方式方法，而不能一切皆从情理分析，如果上级经常因为效率职责下属，下属同时也不能适应上级的高效率，说明这个上下级的工作观念不匹配，那么下属最好的选择是换一份工作。

四、结论与展望

1.研究结论

教练作为一种全新的理念在企业内部冲突管理中可以起到很好的支持作用。教练通过三合文化及相应的教练技术、工具对冲突进行管理。从两方面实现企业内部冲突管理，第一，使用矛盾冲突的六步逻辑（层次）教练对冲突现状同步、厘清冲突根源和引领调解冲突。第二，使用3F教练技术倾听冲突双方表达的事实、情绪和意图，从而找到冲突处理的方法。在企业内部营造教练文化可以降低工作中的压力，从而起到冲突的预防作用。

本文对企业内部冲突的内涵做出了比较清晰的梳理；研究教练技术这一全新领域概念在冲突管理方面的作用；通过2个集体劳动争议和1个员工关系案例分析了教练在预防和处理冲突方面的可行性。

2.研究局限性

本文研究仍存在三个问题。首先，对不同流派的教练定义的梳理仍不够清晰；其次，本研究对教练在冲突管理方面应用的探索局限在教练工具层面；最后，研究缺乏定量的分析。

3.未来研究方向

本文认为，未来的研究方向是，一方面将企业内部冲突管理的研究进行细分，例如将进一步研究因为领导风格不同产生的冲突、团队文化不同产生的冲突、人才所处的职位阶梯不同产生的冲突等等。另一方面将教练在冲突管理方面的应用上升到教练理念层面，并从理念的高度向下寻找更多更全的冲突管理工具。

1.北京新华信商业风险管理有限责任公司（译）：谈判与冲突化解 (哈佛商业评论) 精粹译丛，中国人民大学出版社，2004年版，第8–12页。

2.戴维·德雷克、黛安娜·布伦南、金·戈尔茨（著），黄学焦、王之波（译）：《教练式管理》，北京大学出版社，2013年版，第149页。

3.刘炜：《企业内部冲突管理研究》，首都经济贸易大学博士学位论文，2005年，第14–15页。

4.奥康纳、拉各斯（著），黄学焦（译）：《NLP教练经典译丛：怎样成为一名大师级教练》，河南人民出版社，2009年版。

5.Paul, Jeone（著），《Paul的教练指南》，中信出版社，2011年版，第80–92页。

6.斯蒂芬 P.罗宾斯、蒂莫西 A.贾奇（著），郑晓明（译）：《组织行为学精要(原书第11版)》，机械工业出版社，2005年版，第198页。。

7.徐斌：《教练式领导力》，人民邮电出版社，2012年版，第218页。

8.Patterson K, Grenny J.Crucial confrontations.Gramedia Pustaka Utama,2005: 3–8.

9.Schmidt W H, Tannenbaum R.Management of differences.Harvard Business Review, 1960, 38(6): 107-115.