我国创意产业创新型组织结构的构建

● 邓敏

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创意产业是指依靠创意人才的思维创新、智慧才华和技能，借助与高科技对文化资源进行创造与提升，通过知识产权的开发与利用，产生出高附加值产品，具有创造财富和就业潜力的产业。创意产业的发展离不开有价值的创意，更离不开能够将艺术、技术、市场融为一体的创意人才，拥有大量的各类创意人才，是夺取创意产业发展制高点的决胜因素。（曲殿彬等，2012）据2006年数据显示，纽约创意产业人才占工作人口总数的12%，伦敦的这一比例是14%，在东京更达到15%，而在我国北京、上海等大城市，创意产业从业人口占总就业人口的比例不足千分之一。随着中国创意产业的逐步发展，频繁跳槽、职业忠诚度低、工作满意度低创意人才问题已成为影响创意型企业竞争力提升的重要原因。从企业组织创新角度建构创意孵化器型组织结构模型或将成为解决创意人才发展困境、提升创意型企业竞争力并最终实现创意产业健康发展的合理路径。

一、我国创意产业人才发展困境

为了全面地了解我国创意产业创意人才生存现状，笔者将北京、上海、广州等三座创意产业较发达的一线城市与长沙、武汉、南宁等三座较为典型的中西部二线城市作为研究对象，对其中影视制作、广告/媒体代理、公关活动以及动漫制作等四类创意型企业员工进行问卷调查，共发放问卷240份，回收问卷227份，其中有效问卷210份。本次调查数据在一定程度上反映了我国创意人才目前存在的问题：

（一）从业时间短，人才流动性大

从业时间与人才流动性是评估创意型企业专业水平的重要标准。只有拥有一定比例熟练创意工作的“老员工”，人才相对稳定，才能确保企业专业水平得以稳固与提升。

2004年，我国创意产业首先在上海出现，随后在东部发达地区各省市及部分中等城市逐步得以发展，创意产业在我国发展已有近10个年头。根据表1数据显示，从业时间在“2-5年”的创意人才几乎占到被访样本的50%，更有26.67%的被访样本只有“2年以下”的从业经历。也就是说，超过七成被访样本从事创意行业不超过5年。与此同时，我国创意人才表现出较高的跳槽频率。根据表1数据显示，被访样本中有接近一半表示有“2-4次”跳槽经历，更有1/4的被访样本表示有“4-6次”跳槽经历。当我们把跳槽频率数据与从业时间数据进行关联分析时发现，相对于较短的从业时间，我国创意人才表现出非常高的跳槽频率，人才流动性非常大。

（二）职业忠诚度低

职业忠诚度是衡量创意人才工作投入程度的重要指标。良好的就业动机与职业规划将在一定程度上折射出创意人才对创意工作的情感忠诚度。只有带着满腔热情的创意人才有可能在创作活动中不断燃烧激情、激发创新力，也只有热爱创意工作的创意人才才能抵挡住高强度的工作压力。根据表2数据显示，在职业规划问题上，13.81%的被访样本明确表示“近期有转行计划”，另有7成以上的被访样本态度模糊，仅1成左右表示会“坚持本行”。创意人才如此低的职业忠诚度，将直接影响其工作投入程度进而导致创意型企业创新力停滞不前。

（三）工作满意度低

创意人才的工作满意度低主要表现在对专业水平提升的不满意与对薪资奖励的不满意。表3数据显示，超过6成被访样本对目前专业水平感到不满意，其中有53.81%的被访样本表示“专业能力停滞不前”，更有7.62%的被访样本表示已出现“工作倦怠”。工作能力与专业水平的提升是创意人才坚持创意工作的内在激励因素。与事务性专员不同，创意人才更为看重工作中的自我价值实现，而专业度的提升是实现自我价值的一方面。当创意人才在创意工作中专业能力不断得到企业与客户的认可之时，对工作的满意度才会随之提升。反之亦然。

表1 创意人才问卷调查数据I

表2 创意人才问卷调查数据II

表3 创意人才问卷调查数据III

表4 创意人才问卷调查数据IV

表4数据显示，创意人才对现有薪酬/奖励机制普遍不满，仅30.01%的被访样本对现有薪资待遇持正面评价，对现有奖励机制持正面评价的被访样本只有21.43%，另有接近2成被访样本表示对现有奖励机制“非常不满意”。有学者认为，外在报酬与奖励比内在激励对创造力所起的作用更大。（阮爱君，2011）不仅如此，薪酬的高低还能一定程度地反映企业对员工工作才能的认可情况。只有当员工对薪酬、奖励的满意度较高时，被认同感与工作归属感才会随之提升，工作热情才会被激发。当员工对企业薪资奖励普遍不满时，其工作主动性将会严重下降，从而影响企业的整体发展。

二、创新型组织结构模型——创意孵化器型组织结构

人才流动性大、职业忠诚度低、工作满意度低等创意人才发展问题已经成为影响创意型企业持续发展的关键因素。创意人才的发展困境从根本上反映了我国创意型企业人才管理机制的不健全。

一方面，现有管理机制将奖励等于激励。美国学者赫茨伯格在其专著中曾经提出“双因素理论”，他认为物质的满足只能促进员工从“不满意”到“一般”的转变，而不能抵达“满意”。丰富工作内容，提升获得成就感、认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会等更高层面精神激励是员工从“一般”转向“满意”的动力。纯粹的奖励只能单方面地满足创意人才的物质需求，一旦出现其他薪水更高、待遇更优厚的工作，人才跳槽的机率就会很大。因此，要使创意人才对职业产生情感忠诚度，不是单纯的物质激励手段可以解决的。只有在工作中获得了成就感、认同感，创意人才会真正爱上这份职业，才会在面对高强度的工作任务时，以更高的责任心和满腔热情来完成。另一方面，现有管理机制缺乏激励生成条件。激励的前提是创新的实现，创新是激励的起点，也是激励的终点。目前大部分创意型企业将人才管理重点放在激励机制，却鲜有关注激励的前提条件即如何从专业角度提升创新力的方法。

从专业角度出发，通过提升创意人才创新力促成激励的发生，才能实现创意人才“物质”与“精神”双方面的满足。对于创意型企业来说，提升创意人才创新力的根本方法是将企业组织结构优化为具有复制和再生创新力的组织结构，使企业成为创意人才的创意生产基地。因此，从创新型组织角度出发，将企业组织结构打造为具有创意孵化器功能的创新型组织结构，通过组织结构优化提升创意人才创新力，促成激励的发生，或将解决创意人才发展困境并最终实现创意产业的健康发展。

新型职业农民培育不是一种简单的教育和培训，是一项基础性工程、创新性工作。农业农村部明确了“生产经营型、专业技能型和专业服务型”三种新型职业农民培育类型，并分别为三种类型确定了培育对象标准和培育方向。但在基层进行对象遴选时，不少培训机构观念仍然停留在培训观念中，并没有摸底调查，存在着前期工作不充分，后期工作“急上马”现象，培训对象遴选不科学、不规范，造成同一个课堂的学员素质、专业差别较大，这给教学安排带来了极大的难度，影响了培育成效。

（一）创意孵化器型组织结构

1、与传统层级型组织结构的区别

如图所示（图1/图2），传统创意型组织架构多为扁平层级型。总经理之下，由客户部、创意部等部门构成公司执行部分。各部门人员经由项目服务团队执行创意活动。在传统企业组织架构下，项目小组人员相对固定、小组成员经由长期合作而形成默契，从而确保项目小组工作的顺利开展。不过，此种企业组织结构却在一定程度上导致每一个项目小组内部的每一位成员固守现有岗位，囿于相对封闭的工作氛围，缺乏与其他项目小组成员沟通与交流，小组内成员很难获得外来学习机会，缺乏创意灵感碰撞，从而导致创意水平停滞不前、专业水准难以提升。

图1 传统层级型组织架构

图2 传统层级型组织架构（改良后）

如图所示（如图3），与传统扁平式组织结构不同，具有创意孵化器特征的组织结构，在总经理与项目小组之间将增设创新平台作为企业创新力生产平台。创新平台由创意、企划、客户、市场等方面总监组成，他们是企业最高执行管理部门，对项目小组业务职能负有直接责任。

2、创意孵化器型组织的核心驱动部门——创新平台

创新平台是创意孵化器的核心驱动部门。其部门职能是确保创意型企业创新能力不断提升。从工作职责来看，创新平台对所有项目小组的创意专业水平起到引导与启发的作用，因此构成创新平台的各职能总监专业素养要远远高于所有基层服务人员。从创意型企业发展现状出发，创新平台成员主要有两种类型，一种是从内部提拔的专业人才，一种是从外部引进人才。两者结合可以更有效地激活创意孵化器运作系统。由内部提拔的总监对企业运作模式、业务市场的开展情况更为熟悉，从外部引进的专业人才能够带来先进的操作规范创意技法，从而使得创意型企业提升创新力成为可能。

图3 创意孵化器型组织结构

（二）创意孵化器型组织创新力生产路径

作为创意孵化器核心驱动部门的创新平台，是企业创新型组织架构的核心部门，其对于创新力的生产路径主要表现在四个方面，如图4所示：

路径一：创新内容，提升出品水准。作为创意孵化器核心驱动的创新平台是产品生产过程中的绝对核心。创新平台肩负创新产品的职责，通过创造性生产提升企业出品水准。

图4 创意孵化器型组织结构创新力生产路径

以湖南卫视为例，其职能部门创新研发中心即扮演着创意孵化器型组织结构中的创新平台的角色。作为电视传媒业中的佼佼者，湖南卫视早在2006年正式成立了创新研发中心，以此提升电视节目创新力，其职能主要包括：基础研究与情报搜集；模型研究与新节目开发；创意管理，定期召集创新例会，开展创新头脑风暴活动；特许条件下的样片制作等四部分（杨晓凌，2010）。经过八年实践，湖南卫视创新研发中心先后推出《变形计》、《我是冠军》、《天天向上》和《我是歌手》等一批优质电视节目。

路径三：营造创意擂台，提升创意沟通能力与操作技能。创新平台实现创意孵化的第三条路径是定期发起内部创意大赛，激发团队沟通能力与创意操作技能。项目团队之间缺乏专业交流是创意型企业的一大弊病。长期面对固定客户的项目团队难免形成思维定势，从而导致创意枯竭。具有竞赛和交流性质的创意比赛，将为囿于固定思维的各项目团队开启新的视野。定期推出内部创意比赛是创新平台营造创意氛围的一种可行方式。创意比赛将为项目团队之间创造更多相互接触的机会，为各项目团队提供更为开放的交流平台。创新平台在此主要扮演配角，通过营造擂台，刺激各小组在竞争意识下形成团队协作，将创新技能付诸实践。

创意比赛在广告/媒体代理、公关活动等类型的创意型企业较为常见。例如中国房地产广告推广公司10强企业天橙中国传播机构的创新平台是由创意总监、策略总监、媒介总监、市场总监等组成的总监群，该总监群每季度都会组织创意作品评选活动。各项目组将当季生产的优秀广告作品提交总监群，总监群评选出入围作品并组织全体员工对入围作品进行评定打分。通过定期开展评选活动，各项目组的优秀创意作品得以学习与交流，良好的创意氛围由此形成。

路径四：建立新兵营，孵化创意生力军。培养新兵是创新平台生产创新力的第四条路径。创意孵化器型企业所招募到的各高校/社会实习生不再如传统做法那样被分配到企业各项目组分别学习实践，而是直接进入由创新平台的各职能总监打造的学习平台接受更为系统的学习与培训。经过一定周期的实习培训，通过平台总监考核的优秀实习生将转入项目组以正式员工身份进行作业。

新兵营式的创意人才培养模式在一线城市的知名广告公司中并不陌生。以国际4A广告公司奥美为例，在奥美中国最新推出的 “2014奥美新兵计划”中将出现导师制的人才培养方式，让经验丰富的奥美资深人员对奥美明星学员进行一对一的个别辅导，在指定的辅导期内资深人员帮助明星学员制定长期的发展规划，最终帮助这些明星学员成为奥美后备中坚力量。在此，奥美广告公司新兵计划中的导师团队将成为广告公司的创新平台，发挥培养创意人才的作用。

三、构建创意孵化器型组织结构的意义

彼得·德鲁克指出：“所谓创新型组织，是指组织的创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行技术创新、组织创新、管理创新等一系列创新活动。创新型组织就是把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。创新型组织对于充分发挥个人的创新才能至关重要，个体的创造力会因为组织的支持和鼓励有所提高。”随着文化创意产业发展逐步成熟，创意人才将成为创意型企业的核心资源，从组织内部出发通过构建创意孵化器型组织结构缓解创意人才发展困境，将有效提升创意型企业竞争力。

如图所示（图5），创意孵化器型组织结构的运作模式将从企业稳定性、创意人才工作投入度、创新力及企业运营成本四个方面对创意型企业的长远发展带来深远影响。

图5 创意孵化器型组织结构对创意型企业竞争力提升的推动

（一）提升创意人才情感粘度，降低核心人员跳槽机率，加强企业稳定性

通常情况下，外来人才往往以薪资高低为选择标准，对企业的归属感与忠诚度都非常低，这是导致创新人才频繁跳槽的主要原因。按照创意孵化器型组织创新力生产路径，企业中大部分中层管理人员将通过创意孵化器培养而成，其核心部门创新平台通过培养创意生力军、实现专业人才的内部提拔等方式实现创意人才的内向型生产。经由创意孵化器内部生成的核心骨干将比外来人员更熟悉企业作业方式，更熟谙团队合作技巧。更为重要的是，经由内部提拔的人才其情感粘度更高，对企业的情感归属感更强。他们的成长与企业的成长是同步的，对于企业将附着更多的情感倾向，因此跳槽的可能性也会相对低很多。

（二）提升职业忠诚度与工作满意度，提高创意人才工作投入度

工作投入度与职业忠诚度、工作满意度成正比发展。当创意人才热爱创意工作并能在工作中实现自我价值，其工作投入度才会随之提升。

激发创意人才对创意工作的兴趣是提升创意人才职业忠诚度的主要方式。创意孵化器型企业通过优化创意氛围，激发创意人才工作热情，帮助其在相对轻松的氛围中提升创新技能。例如，由创新平台推出的公司内部创意比赛，将常规工作变成了轻松有趣的竞赛游戏，缓解了工作压力，促使创意人才在兴趣的驱动下完成创意工作。不仅如此，创意比赛为创意人才提供了一个开放的交流与学习平台，优秀创意人才的专业出品将被其他员工学习与借鉴，其工作热情与专业精神也将感染到其他员工。

加强专业能力能够帮助创意人才从内在角度提升工作满意度。创意孵化器型企业通过打造培训平台与创意擂台提升创意人才创新力，促使创意人才通过优质出品得到客户认可，工作中的自我价值与存在感得以实现，工作满意度由此提升。

（三）再生创新力

在传统创意型企业人员架构中，总监主要作为部门负责人行使工作职责，各部门总监各自为政，负责所辖部门作业出品。如此一来，总监对企业整体专业水平的提升所产生的作用有限，总监们的专业能力与创新力也很难成为企业的再生资源。创意孵化器型企业通过组织结构的优化，将各职能部门的总监聚合在一起组成创新平台，使得总监不再受限于具体的执行操作环节。此时位于创新平台中的总监主要扮演创新生产机制的催化剂与创新分子学习原型的角色。作为创意孵化器核心部门的创新平台，不再是传统意义上的总监的简单集合而是创新力的复制与再生部门，其职能范围已包括研发产品、打造学习平台、优化创意氛围等。

（四）降低企业运营成本

创意型企业提升专业水平的传统做法是从外部高薪聘请高级人才。这种做法一方面因为协作问题势必需要延长创意团队作业磨合时间；另一方面，过度依赖高薪引进外来高端人才，对企业来说也是一笔不小的开销。创意孵化器型企业给予创意人才生产一条新的路径——内向型人才生产机制。其核心部门创意平台通过培养创意生力军、实现专业人才的内部提拔使得企业不再需要持续由外输入高端人才。这一转变的直接变化是创新人才运营成本的下降。

四、构建创意孵化器型组织结构的风险

以创新平台为核心的创意孵化器型组织结构在提升创意型企业竞争力的同时也有可能为企业带来风险。

1、导致权力过度集中，降低基层员工工作积极性

在创意孵化器型组织结构中，被置于主导地位的创新平台成为了企业提升竞争力的关键部门，组成创新平台的各职能总监对企业运营发挥着至关重要的作用。包括培养人才、研发产品等创意型企业的核心工作均归属于创新平台，创新平台因此成为了创意型企业的大脑。随着部分原来分属于其他部门的决策权转移至创新平台，创新平台有可能成为创意型企业权力集中地。过度集权使得除小部分的高层集权者外，大部分的组织成员与机构失去思考能力，进而使整个组织反应和行为迟缓，最终影响管理效率。（祁小波，2013）因此，创新平台集中了核心职能的同时也集中了权力，权力的过度集中将可能降低创意型企业基层员工的工作积极性。

2、阻碍创新的发生

根据创意孵化器型组织结构特点，其核心部门创新平台将由承担各种职能的资深总监组成，各位总监主要职责包括研发产品，即管理创意型企业的创新出品。在此，总监们丰富的工作经验对于创新的生成犹如一把双刃剑。一方面，丰富的经验有利于总监们把控创新的方向与水准；另一方面，经验也有可能导致总监们陷入思维定势与创新瓶颈。经验对于创新既是财富也是包袱，富有经验的创意人才由于对一切都缺乏新鲜感，创新思维可能变得迟钝，这样的人在管理创新的职位上，便很可能成为创新的杀手。管理创新的人或许应该具有一种“破坏力”，有破坏欲望，应该是“不规矩的孩子”或者说容易为“坏点子”兴奋的人，把事情搞砸了也不在乎的人。（杨晓凌，2010）因此，过于依赖创新平台的各位总监研发产品将有可能阻碍创意型企业创新的发生。

3、固化创新思维

培养新兵是创新平台的另一职能。在创意孵化器型组织结构中，创意新人需要接受创新平台总监们的系统培训，专业知识与创新能力是培训的主要内容，创新平台的总监成为了创意新人学习与模仿的对象。这种新兵培养方式的优势在于能够帮助创意新人系统而全面地提升专业水平，不足之处在于总监在打造创意新人的同时很有可能将自我的思维方式完全复制于创意新人，这样反而限制了创意新人创新思维的自由发展，最终导致创意型企业创新思维的固化。

创意的产生依赖于创意人才，创意人才是创意产业发展的保证。2004年至今，经过近10年的发展，我国创意产业从蹒跚学步进入高速发展阶段。结合创意产业行业特点、创意人才的独特个性，构建合理的创意人才管理模式是下一时期创意型企业面临的重大课题。从企业组织创新角度构建创意孵化器型组织结构模型，将有效提升创意人才专业度与职业忠诚度、加强人才稳定性，从而确保我国创意产业整体实力的提升。同时，创意型企业在构建创意孵化器型组织过程中应当考虑此种组织结构可能带来的风险，结合企业实际情况因地制宜。

1.曲殿彬、张波：《关于长吉图开发开放先导区文化创意产业创新创业型人才培养问题研究》，载《白城师范学院学报》，2012年8月，第26卷第4期，第1-5页。

2.阮爱君：《激励体系对员工创新行为影响的实证研究》，载《科技管理研究》，2011年第2期，第151-156页。

3.杨晓凌：《湖南卫视节目研发创新机制考察》，载《南方电视学刊》，2010年第3期，第56-62页。

4.祁小波：《无形产品企业集权管理模式下的效率与效果研究》，载《商业时代》，2013年第18期，第96-97页。

5.曾湘泉、周禹：《薪酬激励与创新行为关系的实证研究》，载《中国人民大学学报》，2008年第5期，第86-93页。

6.季丹：《上海文化创意产业人才策略研究》，载《科学发展》，2013年第2期，第100-106页。

7.张卫枚：《湖南省文化创意产业人才队伍建设研究》，载《对外经贸》，2013年第3期，第122-123页、第155页。

8.杜侦、殷娟娟：《文化创意产业背景下创新人才的多元智能开发》，载《江西财经大学学报》，2012年第6期，第124-129页。