基于BSC的企业横向整合绩效评价指标体系研究

□ 李远辉 谭建军（、华南理工大学 工商管理学院，广东 广州50640；、中共清远市委党校，广东 清远5500）

自加入WTO以来，经济全球化对中国经济和企业的影响迅速增加，中国经济和企业发展面临着越来越突出的资源、环境和市场制约，实施横向整合战略，提升中国企业的国际竞争力成为中国经济继续高速发展的重要选择[1]。在实施横向整合战略的过程中，如何有效评价横向整合绩效，是摆在横向整合企业面前一个亟待解决的问题。因为它不仅涉及对企业实施横向整合结果的评判，同时也是合理制定横向整合战略、提高整合能力、降低整合风险的重要依据。

目前，从国内外研究文献来看，关于横向整合的研究主要围绕着“如何有效实施横向整合”这一主题来展开，内容包括横向整合的过程与内容设计、横向整合的管理模式选择、影响横向整合的实施因素分析等，而对于“如何评价横向整合绩效”的研究则较少。代表性研究主要有：第一，对企业并购整合绩效评价的研究，如Hunt（1990）[2]、Datta(1991)[3]、Capron（1999）[4]等；第二，对母子公司协同效应评价的研究，如Ansoff（1988）[5]、Ramaswamy（1997）[6]、陈志军和刘晓（2010）[7]等。不过，已有对企业并购整合绩效评价的研究多偏重财务指标等结果型指标，缺少对非财务指标等过程型指标的设计，不利于企业进行战略过程的评价与控制。同时，横向整合不等于并购整合，不能直接用并购整合绩效替代横向整合绩效。并购整合包括横向并购整合和纵向并购整合，横向整合除了横向并购整合以外还包括企业自建子公司等方式的整合。另外，追求母子公司协同效应是企业实施横向整合的一个重要目的，但除此以外，企业还有扩大市场份额、突破市场进入障碍、提升企业应对市场和应对政府的“双能力”等方面的目的。因此，采用协同效应来替代企业横向整合绩效也不够全面客观。

有鉴于此，本文在梳理国内外有关横向整合的内涵与动机方面的文献基础上，借助于BSC绩效评价方法，从市场、财务、内部运营、学习与创新4个维度来构建企业横向整合绩效评价体系，并提出相对可操作性的具体测评方法，以期为企业评价横向整合绩效、改进横向整合战略提供指导，并为进一步推进横向整合领域的相关研究提供支持。

一、横向整合的内涵与动机

明确横向整合的内涵是划分横向整合绩效维度及其指标的重要基础和前提。Wikipedia对于横向整合的定义是：一家业务单位或者公司试图在众多市场销售某种产品的战略。横向整合在市场领域比垂直整合更为常见，它发生在同一行业和相同生产阶段的企业间，一家企业被另一家企业接管或合并，例如汽车制造商与另一汽车制造商合并。这个过程也称为一个“买断”或“接管”。陈建安和胡蓓(2007)认为横向整合是指业务单位之间的信息沟通、资源共享、协作配合的程度[8]。李铁瑛（2011）认为横向整合的核心含义是指企业在进行市场扩大的过程中，通过新建、购并和联盟的方式进一步扩大经营活动的范围，并且对这些新的经营单位采取以产权或者合同为基础的控制和整合[9]。乔金晶（2011）认为横向整合是企业在单一行业中实施地域多元化，在经营过程中不同程度的跨越原先的市场边界，在横向的地理维度上扩大企业经营范围和规模[10]。综合以上定义，笔者认为，Wikipedia对横向整合的界定更多的是一种横向并购，这主要由于国外企业在跨区域同业经营中，横向整合主要采取以横向并购形式为主，倘若采取自建方式，一般都以分公司形式，而在我国，由于市场分割性等原因，企业以设立子公司为主。因此，在我国，横向整合不仅包括横向并购还应该包括自建子公司。同时，信息沟通、资源共享、协作配合只反映了横向整合的部分过程和目的，并不能完整概括横向整合的内涵。而采用联盟方式，一家企业因为缺乏实际控制权而难以对另一家企业进行整合，换言之，这样的横向整合不大可能存在。另外，横向整合并不一定跨区域，也可能是企业在同一区域市场上兼并竞争者。综合上述分析，本文认为横向整合是指企业在某一行业内采用新建、购并方式并以产权为基础来控制和整合这些相关企业，以扩大市场区域、做强这一行业而采用的一种战略。

横向整合的动机能否实现直接体现了整合的结果如何，一般而言，企业实施横向整合主要包括以下几方面的动机：

第一，财务动机。获得规模经济、降低成本、提高赢利能力是企业横向整合的重要动机。企业通过并购或自建子公司，利用生产和销售规模的扩大，有利于在更多的产品中分摊固定成本、研发成本和管理费用等。不仅如此，对于实施跨区域的横向整合企业而言，跨区域经营有利于企业在更大的市场中摊低广告费用、声誉和商标保护费用等，并且有利于企业开展跨区域宣传，推广品牌、提高企业形象，增加无形资产的价值。另外，依据交易费用理论，横向整合还可以实现由内部组织替代市场，降低各种交易费用如采购成本、谈判成本等[11]。

第二，市场动机。提升市场份额和产品销量、增强市场控制能力是横向整合的又一重要动机。一方面，企业可以通过自建或并购方式直接扩大市场份额，增加产品销量。另一方面，通过实施横向整合有利于企业打击竞争对手，增加企业对市场的控制力，实现共谋，进而提高企业的市场占有率[12]。不仅如此，横向整合还有利于企业减少行业内相互竞争的公司数量，使企业获得更高的产品销售价格或者更低的原料采购价格，使得行业利润中含有垄断租金的成分。此外，在市场分割条件下，企业产品销售会在一些市场化程度相对比较低的地区受到来自政府、中小竞争者以及其他地方保护力量的限制[13]，此时，企业通过自建或者购并的方式进入该市场则更有可能在当地获得销售上的合法性[14]，从而突破区域竞争与地方保护。

第三，运营效率动机。通过实施横向整合，企业可以有效改善母子公司的内部运营，发挥母子公司在战略、人事、生产、财务、营销等各方面的协同效应。迈克·波特认为，企业为追求协同效应会识别和挖掘既相互区别又相互联系的业务之间的关联，通过实施横向整合战略在集团、部门和公司等各个层面上进行协调。李青原、田晨阳等（2011）通过对汇源果汁与可口可乐的案例研究发现：预期的协同效应是可口可乐高价收购汇源果汁的主要动因[15]。对于实施横向整合的企业而言，协同效应主要来源于：现有企业的管理资源与能力能够为新建和购并企业所共享；现有企业的经营平台，包括采购、研发、营销、制造、渠道等为新建或者购并企业所共享；减少税收，充分利用自由现金流量的，减少资本需求量，降低融资成本，提高举债能力等[16]。

第四，学习与创新动机。资源市场分配率会受政治稳定性、产业特性和制度环境的影响，一旦这些因素发生改变，势必导致真实资源市场分配率的改变，企业的生存与发展将受到影响。只有那些先知先觉，对经济形势和政策环境的变动有充分洞察力的企业才能在竞争中立于不败之地。在市场分割条件下，企业通过自建和并购方式实施跨区域整合，有利于企业通过子公司提升在当地的“双能力”，即应对政府和市场的能力。此外，横向整合还有利于企业获取包括特许准入资格、重要无形资产、独特社会资源、关键技术工艺等特殊资源，推动企业的技术创新。最后，企业实施横向整合有利于提高企业与竞争对手多点竞争的能力，包括在竞争中抑制竞争对手发挥优势的能力，在竞争中寻求合作与控制竞争强度的能力[17]。

二、基于BSC的企业横向整合绩效评价指标体系

BSC是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发明的一种新型企业绩效综合测评体系，同时也是一种重要的战略改进工具。它包括市场、财务、内部运营、学习与创新4个维度，能实现企业在短期目标和长期目标、财务目标与非财务目标、动态指标和静态指标、过程指标与结果指标之间的平衡。从横向整合的内涵来看，横向整合是一种战略，其制定到执行是一个长期动态的过程，对整合过程与结果进行评价，可以持续有效控制并改进横向整合战略。从横向整合的动机来看，企业实施横向整合战略既有出自财务的目的比如降低成本获得规模经济也有来自非财务目的如增强市场控制能力、突破市场进入障碍、获得特定资源和技术等。此外，获得协同效应、提升企业应对市场和应对政府的“双能力”与BSC的内部运营、学习与创新也具有契合性，它要求企业提高生产能力利用率、固定资产利用率、缩短研发周期和产品供货周期。因此，采用BSC方法来构建横向整合绩效评价体系，既可以充分体现横向整合的动机，使对横向整合绩效的评价更加准确、全面和客观，同时又可为提升横向整合绩效提供有力工具。

第一，财务指标。依据横向整合的财务动机，财务维度主要设置了主营业务收入增长率、主营业务利润增长率、人均产值增长率、总资产销售变动率、融资能力提高率、无形资产增长率6个指标。“主营业务收入增长率”可以体现横向整合前后企业销售收入的提高和市场议价能力变化所产生的收益，而“主营业务利润增长率”结合“主营业务收入增长率”可以体现横向整合前后主营成本与利润的变化，这里之所以用“主营”就在于横向整合是围绕着“做强主业”而在“同一行业”而进行的整合。“人均产值增长率”可以综合体现横向整合前后企业总体规模的变化以及借助于人力资源整合，例如母子公司间、子公司与子公司间人员调配、跨部门或企业的团队合作、知识和技能共享等所产生的收益。“总资产销售变动率”可以体现销售收入变动对总资产变动的变动程度，如果前者快于后者，即总资产销售变动率大于1，则说明横向整合绩效大于0。这一指标也是横向整合绩效与纵向整合绩效、并购整合绩效的一个重要区别，因为尽管三者都会导致企业规模的扩大，但是相比纵向整合和并购整合，横向整合更注重产品的市场销量。“融资能力提高率”可以体现因自建或并购所带来的融资能力的变化。“无形资产增长率”则体现了企业因增设子公司（自建或并购）开展跨区域宣传，推广品牌、提高企业形象所带来的无形资产的变化。

第二，市场指标。依据横向整合的市场动机，市场维度主要设置了市场份额增长率、销量增长率、竞争对手减少率、进入新市场数、累积客户获得率、渠道的平均客户量变动率6个指标。“市场份额增长率”和“销量增长率”可以直接体现横向整合最为根本的动机，而“竞争对手减少率”可以反映横向整合以后企业“消灭”和“挤退”同行业内竞争对手的情况。“进入新市场数”可以体现企业在横向整合过程中突破政府、中小竞争者以及其他地方保护力量的限制情况。“累积客户获得率”可以体现通过并购或者自建以后企业获得新客户资源的情况。“渠道的平均客户量变动率”可以体现横向整合后母子公司间、子公司与子公司间实现渠道共享的绩效结果。

第三，内部运营指标。依据横向整合的运营效率动机，内部运营维度主要设置了生产能力利用系数、固定资产利用率、产品供货周期缩短率、新产品销售覆盖率、每笔交易平均费用降低率5个指标。“生产能力利用系数”可以反映整合以后母子公司间、子公司与子公司间在生产能力共享所产生的生产协同效应，体现生产整合结果。“固定资产利用率”可以较好体现母子公司的固定闲置资产在整合以后利用情况。“产品供货周期缩短率”可以反映整合前后母子公司在订单处理、采购、生产、物流、配送与售后服务等方面的协同效应。“新产品销售覆盖率”可以体现新产品对横向整合后拓宽的销售渠道的利用程度，反映营销协同效应。“每笔交易平均费用降低率”可以体现横向整合以后交易成本的下降情况。

第四，学习与创新指标。依据横向整合的学习与创新动机，学习与创新维度主要设置了多点竞争能力、跨职能的任务、员工生产效率提高率、能力覆盖比率和获得国家专利数量5个指标。“多点竞争能力”可以反映竞争中抑制竞争对手发挥优势的能力，在竞争中寻求合作与控制竞争强度的能力。“跨职能的任务”可以体现母公司和子公司（自建或并购）人力资源的共享程度以及团队合作情况。“员工生产效率提高率”可以反映员工学习的过程和结果。“能力覆盖比率”可以体现整合前后员工潜力的发挥程度。“获得国家专利数量”可以直接体现横向整合以后企业整合研发资源、技术创新等方面的情况。

在以上分析的基础上，本文基于BSC构建了横向整合绩效评价指标体系，如表1：

表1 企业横向整合绩效评价体系

三、基于BSC的横向整合绩效评价指标测度方法

设企业开始实施横向整合战略的当年为0年，持续时间为n年（不满1年的按1年计算），n=1，2，3…

（一）财务维度指标测度

（二）市场维度指标测度

进入新市场数：从0年到n年企业进入的市场区域数量，实际操作当中企业可选择以省或“市”为单位。

（三）内部运营维度指标测度

新产品销售覆盖率=第n年新产品的种类数×第n年新产品覆盖的区域数。

（四）学习与创新维度指标测度

针对多点竞争能力的测量，目前研究文献还非常少见，蓝海林、黄嫚丽（2002）认为多市场接触与企业对竞争对手的熟悉可以降低企业间的竞争程度[18]。这也就是说，多市场接触与企业对竞争对手的熟悉是企业多点竞争能力的重要体现。本文采用企业与竞争对手各自进入的市场区域数差值以及进入时间长短来评价多点竞争能力。

跨职能的任务指涉及多种不同职能的工作任务的数量，测量时用从整合战略开始实施期到第n年的跨部门合作项目的数量总和进行统计。

获得国家专利数量：从整合战略开始实施期到第n年企业获得的国家专利数量之和。

需要说明的是，企业在采用上述测评指标时，应注意以下两个方面：第一，本文在指标权重方面仅给出了一个参考值，实际操作中各企业应根据自身关于横向整合的各种动机强度来设置不同指标的权重大小，可采用企业战略小组（由本公司决策高层组成）讨论、专家（熟悉宏观环境和相关行业环境、战略管理领域）打分法等方法确定权重。第二，由于测量中所使用的指标及其数据较多，同时企业横向整合战略的周期相对较长，因此，企业需在横向整合战略实施前做好数据的搜集部署工作，尽量落实到具体的人和岗位，以便有效搜集完整的数据。

概言之，横向整合作为企业的一种战略，其长远性和全局性的特点决定了横向整合绩效在较长时间内体现在诸多方面，同时企业横向整合绩效也受到了其它非横向整合战略因素的影响，因此，全面完整地构建横向整合绩效的指标体系必然是复杂的系统工程。本文采用最直接的方法，即根据对企业横向整合战略动机的剖析，将动机分解细化到BSC的4个维度，提出了相对可操作性的评价体系和测评方法，可以为横向整合企业的绩效评价提供指导和借鉴。

本文可能的贡献在于综述了横向整合的动机并将其划分4种类型：财务动机、市场动机、内部运营动机、学习与创新动机。在此基础上，结合BSC的4个维度，构建了横向整合绩效评价指标体系，并给出了每种指标的测量方法。本文可为企业评价横向整合绩效、改进横向整合战略提供指导和帮助，也可为进一步深化横向整合领域的相关研究提供必要支持。此外，鉴于国内外对横向整合绩效评价体系的研究目前仍处于探索阶段，本文也只是一种尝试，在指标设计及其测度方面仍需进一步完善。

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