试论大学的领导与管理:孰重孰轻

王英杰

(北京师范大学 国际与比较教育研究院，北京 100875)

一、选题的缘由

目前大学治理存在三方面的问题。其一，大学正在成为追求自身利益的主体，思想与行为日益与企业趋同，大学管理者正在演化为企业的经理人员。其二，高等教育资源由政府职能部门以行政化的方式配置，导致大学以行政化的方式获取资源，强化了大学从属于政府的地位与逻辑。大学成为政府的下属部门，成为实现国家即时目标的工具。其三，大学内部行政权力不断膨胀，学术权力不断被挤压。大学主要负责人日益成为管理者的代表，而非学术领袖。大学管理机构在大学的运转中成为主体，学术机构不断被边缘化。大学管理者数量不断增多，成为大学中重要的利益相关者，许多重大决策或者是为了管理者的利益或者是为了管理者的方便。

本文无意将目前大学的上述问题全部归于大学的领导，仅拟从管理与领导的视角对这些问题做一点初步的解析。其实也并不能完满回答领导与管理孰重孰轻这一问题，只是想指出目前大学管理不断强化，而领导日趋衰减这一发展趋势，以及这一趋势所带来的问题，以期引起同仁们的讨论。

二、领导与管理的定义

在这里我想首先对本文使用的主要概念做一个简单的约定。当笔者使用“领导”(lead或leadership)一词时，是将其用作动词或动名词，意指率领或引领，是相对于管理而言;当笔者使用“领袖”(leader)一词时，是指为人表率者，大学中的领导人。在当代中文语境中，“领袖”通常指高层政治领导人，本文还是想将其回归本意，即衣领和衣袖所意指的含义，也就是表率者或提纲挈领者。

许多管理学的论著讨论了领导与管理问题，可以说有多少著作就有多少不同见解。但是本文的宗旨并非讨论这些不同定义之间的差别，因此选取了与本文有密切相关性的关于领导与管理和领袖与管理者的两个定义。本尼斯(W.Bennis)认为，“管理是让人去做需要做的事，领导是让人愿意去做需要做的事”［1］。麦克考比(E.Maccoby)认为，“领袖被追随，管理者主宰支配”，“管理和领导是组织人的两种不同方式。管理者使用正式的、理性的方法，而领袖使用情感”［2］。

三、管理与领导的差异

美国的一位电脑程序员和发明家霍波(G.M.Hopper)通俗简捷地指出了领导与管理差别的实质，“你管理事，而领导人”［3］。表一是根据一部关于领袖的电子书《如何做一名有效的领袖》的内容和附表整理编辑的领袖与管理者在工作方面的差别。

我们从表一可以看出，领袖与管理者在许多方面存在重大的差异。就职责而论，管理者是维稳，领袖是变革。在我国维稳对于大学管理者具有特殊的重要意义，作为校长或书记任期四年保证不出任何重大问题，是对上级主管部门负的主要责任。在这种情况下变革就必须服从维稳，规避风险。这不能不与大学的主要职能发生碰撞。大学存在的一个重要意义就是要不断创新，创新知识，创新文化，创新制度。管理者和领袖在决策方面的差异对大学有特殊重要的意义。我们大学的管理者往往是自己做决策，甚少有教师或学生广泛而深度的参与。领袖则是推动决策的做出，也就是从基层来推动决策的做出。决策的基础越低，教师参与越广泛，那么它被执行的可能性就越高。就路径而论，管理者是在界限内规划细节。现在我们大学的管理越来越注重细节，越来越“精细化”。以高校职称晋升政策为例，大学对每一级教师职称的晋升制定了详尽的量化标准，科研成绩就规定了所获课题的等级和经费额度、著作与论文的数量、论文发表的期刊层次(实际上以教育学科而论，我不相信被《新华文摘》转摘的论文或刊登在《教育研究》上的论文的水平一定都高于发表在教育分支学科专门刊物上的论文)。从管理的角度来说，这些标准易操作，教师易遵循，晋升程序较公开透明。但是，在这种“精细化”的管理中经常被忘记的是教师晋升标准的核心是“卓越”，是教师对本学科知识的原创性贡献，以及能够对这一标准做出判断的是“同行评议”。再以一些大学博士招生政策改革为例，一些大学试行“申请—考核”制度。本来这种政策的理念是进一步扩大导师和院系在博士生选拔中的自主权，招收到最优秀的人才。但是在具体操作层面，管理部门把每一步的细节都规定好了，在招生过程中的每一步，例如申请材料的评分排名、每一名考生面试所需要的时间、考核的形式等都是按照规定的动作来完成的，院系或导师很少有自主修订的空间。可以说这样做对于保证招生的公开和公平有一定的作用，对于保护学校和教师也很重要。但是改革的初衷却未必能够完全实现。这种管理的“精细化”越来越渗透到大学的日常管理中，管理者忙于制定规定，似乎制定规则和发出红头文件就是他们全部的工作。他们主要的工作就是通过细则的规定保证按照正确的程序做事，而常常忘记了做的事是否正确。我们可以毫不夸张地说，这些制度规章已经成为大学行政权力日趋膨胀的制度保障。就愿景而论，管理者注重短期的愿景，他们要在任期内见到实实在在的成果。这对于他们未来的仕途具有举足轻重的影响。而领袖则关注长期的愿景，把阶段性的成果与组织长期的愿景契合起来。在控制上，管理者是正式权威，依据正式文件赋予的权力进行管理。他们主动地运用权力、争取权力，把教师视为“下属”，从管理的角度与“下属”形成交易关系，从下属获取服务，以奖惩来实现管理者确定的目标。在出现问题时，将上级的批评转嫁给被管理的人。他们忘记了大学的办学规律，忘记了教师是大学的核心。而领袖是心灵的引领，与团队中的人进行平等的心灵沟通，积极做转化工作，既转化团队成员，也转化自己，从而形成共同的价值追求。这样，领袖型的大学校长不仅仅是大学内最高的管理者，更是学术领袖——教师的代表，为教师提供服务，向教师赋权，使教师充分行使学术权力，有权力正确地去做正确的事。

总之，领导是制定目标和新的方向，挑战现状，确定和培养核心价值，创建使命感，构建通向成功的系统和程序。领袖具有远见卓识，赋予组织存在的意义，引领团队，激励和领导人们走向新的方向。管理是维系现状，坚持标准。管理者通过行动和工作确定组织是干什么的，以已制定的规范管理团队和个人，组织和指挥他们去完成任务。

表一 领袖与管理者的工作区别［4］

表二 领袖与管理者的个性差异［5］

四、建设世界一流大学道路上的伟大领袖们

艾略特(C.Eliot，1869—1909任哈佛大学校长):艾略特任哈佛校长40年，把一所传统的宗教性学院建设成了一所现代化大学。

艾略特具有清晰的目标愿景。他一出任校长就明确宣布了他的目标，“我们要在这里稳步建立一所最伟大的大学”［6］。他认为，在工业化和都市化的新时代哈佛仍然以培养“品格和虔诚”为中心，已经完全不能适应国家发展的需求，哈佛必须培养19世纪工业和都市国家的领袖。

他挑战传统，开创新的方向。他决心重新厘定大学的职能，改造美国大学只重教学的状况，提出“大学有三个主要的直接功能，首先是教学，其次是以书籍等形式大量汇集已获得的系统知识，第三是研究，或者说是把目前的知识疆界再向前推进一步，年复一年，日复一日地掌握一些新的真理”［7］。他研究了大学的本质特征，给教师以特别的关注，深刻地认识到，“大学是教师的集合体，是知识的仓库，是真理的寻求者”［8］。

他任职40年，始终以变革为己任。他推动建立了研究生院，开展研究生教育，使哈佛大学具有了既重知识的传授又重知识的创造的现代大学的特点;他改造了医学和法学等专业学院，使专业教育摆脱了师徒相传的烙印，具有了大学的水准，并且向研究生水平发展，从而使哈佛向真正意义上的大学迈进了一大步;他建立了选修制，以建立和推进选修制为路径使新学科和新知识在哈佛大学落脚生根，使教师自由教、学生自由学习成为可能。

他具有领袖的品格特征。他坚韧不拔、百折不回;他知人善任，既勇于承担领导责任，又不独断专行，大胆启用年轻人;他勤于钻研教育，成为自己时代的教育思想家和实践家;他急流勇退，在任职40年，校长工作已经融汇在生命中时主动辞职。

在他任职17年，哈佛建校250周年之际(1886年)，约翰·霍普金斯大学校长指出，“今天我们以哈佛的标准度量一切”，在艾略特的领导下，哈佛大学“已走在建立一所真正意义的大学的道路上”［9］。

吉亚麦蒂 (A.Giamatti，1978—1986任耶鲁大学校长):吉亚麦蒂有明确的愿景，坚定的文化信念。第二次世界大战以后，市场价值观不断侵入大学校园，吉亚麦蒂校长不断呼吁耶鲁大学要坚决履行自己在1701年就与美国签订的“契约”，“要努力发展学术，提供服务和精神启蒙”［10］。他指出，大学与企业是完全不同的，大学的工作是一个负载价值的终生过程。“大学的目标不是扩张或者占有市场份额，而是学术的优异;不是利润或者所有权，而是免费的知识产品;不是运转的效率而是平等的对待;不是不断增长的经济效益而是不断思考我们是谁，我们如何生活以及我们周围的世界。”［11］他倡导学院文化，尖锐地批评大学管理中出现的规章化，“规章取代了那些传统的学院价值，学院文化是一套共有的价值观，关于自由获取信息的价值，关于公开交流思想的价值，关于学术自由的价值，关于公开沟通和关爱的价值……学院文化应是所有院校共有的最可宝贵的价值”。他进一步指出，“规章化和公司化对于学院文化都是破坏性的……造成教师与行政的分离。……教师越来越把自己看作价值的载体，而大学行政人员则把他们自己看作法律的载体”［12］。他任职时间虽然不长，但是却在大学面对社会价值观念急剧转变的挑战中，发挥了领袖的重要作用，捍卫了大学共同的价值，坚持了耶鲁大学的文化品格，使耶鲁大学成为剧变社会中的精神启蒙灯塔。

哈珀(W.R.Harper，1891—1906任芝加哥大学校长):哈珀胸有大图景，捕捉到芝加哥发展的关键机遇。19世纪末芝加哥的精英们开始认识到“纯物质生活的时代已经过去了，现在是要求精神生活和支持精神生活的时代了”［13］。没有大学的城市是文化的荒漠，在文化荒漠中只会复制贫困的精神。因此积极支持建设一所大学，一所能够引领时代文化精神，给人们以精神关怀，促进科学发展的一流大学。于是，哈珀欣然同意出任校长，组建芝加哥大学。

他的愿景是建设一所真正美国式的大学。他理想的大学是将英国式的本科文理学院与德国式的研究型大学结合起来，同时大学还必须遵循美国所特有的进步主义传统，为社会服务。

芮博廉先生坚定地回答：“不管是作为霍尼韦尔的一个业务板块，还是现在作为上市公司独立发展，从战略方向上来说，我们的目标始终是一致的。作为一家科技型的公司而非传统的汽车业零部件企业，盖瑞特能否赢得未来，这首先取决于我们有没有引领行业的先进技术，有没有和其他厂商存在差异化的技术；其次还取决于我们在全球的研发和生产能力，是否能够给客户提供在质量、成本和交付方面的最好结果；也一定还取决于我们能否给客户提供最好的体验、是否能继续成为客户的首选。这一切，正是我们全力以赴去努力的方向，我们相信我们可以做得更好！”

他在实现愿景中紧紧抓住科研不放，制定明确的战略，把科研放在大学各项工作中的首要地位，建立了支撑科研的基础结构:芝加哥大学一建立就分设本科生院和研究生系。在全美国首先创办了大学出版社和学刊。

他在本科生教育上实现了制度创新，创建了两段制的本科教育，形成了美国特色的本科教育制度。

哈珀校长作为芝加哥大学的领袖，充分关注人，尊重教师，创建大学文化。他的大学就是教师，他相信芝加哥大学要实现跨越式的发展，迅速成为一流大学，要完全依靠具有不凡才智和良好愿望的教师。他在全国范围内展开了聘任工作，开展了美国高等教育史上最大规模的教师聘任活动，并且大学一开办就建立了教师层级结构。哈珀校长以其对大学本质特征的深刻理解，对大学教师心理特征的准确把握，对大学教师原创性劳动的真诚尊重，从大学一开办起，就致力于形成学术自由的传统，营造大学教师宽松的工作氛围。在哈珀校长的领导下，芝加哥大学迅速跻身于一流大学之列，被赞许为“研究型大学中的研究型大学”。

斯特林(J.E.W.Sterling，1949—1968年任斯坦福大学校长):斯特林在二次大战后出任斯坦福大学校长。他深悔斯坦福大学没有抓住二次大战的机遇，未能像麻省理工学院等校那样在战争中崛起。他深切了解战争已经将基础工学的“知识库”掏空，联邦政府一定会投入大量的资金支持工学基础研究，以加速战后重建和为冷战做好准备。因此，他制定出一个重要的发展战略——积极争取联邦政府的科研经费。

他制定的另一个发展战略是出租斯坦福大学的丰富土地资源建设工业园区，从而促成了世界著名的硅谷的建设，也为斯坦福的发展聚集了巨额经费。

斯特林的愿景是把斯坦福大学带到美国大学“优异的顶峰”。他力排众议，反对把巨额经费用于建筑设施，确立了明确的攀登路径——聘用杰出的教授，他确信有了优秀的教授就会使大学进入良性循环，优秀教授会带来更多的经费，吸引最好的学生，更好的图书馆和实验室等设施就会水到渠成地建设起来。在斯特林的领导下斯坦福大学迅速成为世界一流大学，可以说他是使斯坦福成为世界一流大学的引路人。

我们不难看出上述伟大的校长们都胸有大图景，能够把握时代的脉搏，确定清晰的愿景，坚持改革，把人(教师)放在中心地位，引领他们沿着精心规划的路径，向着卓越的顶峰攀登，把自己的大学带入世界一流。

五、当代中国为什么出不了大学领袖

当代中国大学为什么出不了领袖人物?一个原因是时代的局限。现在我们是组织文化取胜的时代，是一个大政府的时代，是一个市场价值中心的时代。“个人魅力和个人英雄主义的观念可能已经过时了，甚至是行不通的了。”［14］因此，我们应该给潜在的大学领袖以必要的空间和时间，使他有机会“构建一个可持续的机构”［15］。另外一个原因是中国的传统文化使然，木秀于林风必摧之，这样的文化中很难产生优秀的领袖。第三个原因可以从我们高等教育制度内部来寻找，中国当代大学制度使得大学只是政府的附庸机构，大学完全以行政中心的制度构建，学术自由传统缺失，大学校长被定位为管理者。这些都是制约中国产生大学领袖的制度因素。

我们的大学目前缺失的是大学领袖的大智慧。在商业化大潮中，在腐败风日盛的社会中听不到大学校长的声音，大学不仅没有批判社会，关注社会的精神文明，负起引领社会发展的重任，而是正被异化为追求利益最大化的另一种商业机构，浮躁之风愈吹愈烈，使得本应不断走向社会中心的大学被边缘化，使得大学正在失去公众的信任与支持，陷入信任危机之中。在整个社会管理官僚化的进程中，大学没有能够成为抵御官本位潮流的中流砥柱，而是随波逐流，正在被异化为另一种官僚机构。大学校长们对司局级或者副部级趋之若鹜，校内管理争权夺利，严重侵蚀学术权力，使学者和谐工作的环境、自由学术探索的环境不复存在。如果大学的举办者和大学校长不具有大智慧和大勇气承担起逆转这一发展趋势的领导责任，大学的危机就是不可避免的。

管理与领导到底孰重孰轻，我们很难一言以蔽之，但是我们可以从大学组织特征来思考这一问题。“从一定的意义上说，大学是没有规则的社会”，“处于一种结构性的无政府状态”，“真正的大学工作是自下而上的，而不是自上而下的”。从这些组织特征出发，我们是否可以说，大学需要多一点领导，少一点管理。教师不是被管理出来的，是被引领出来的。当然如果讲得全面一点，我们可以引用美国前卫生和人类服务部部长沙拉勒(Donna E.Shalala)所说，“组织的成功需要在领导与管理之间建立平衡。管理者是石头，领袖是火”［16］。

［1］Bennis，W.(1994).On becoming a leader(2nd ed.).Reading，MA:Addison－Wesley.

［2］Maccoby，E.(2000).Understanding the difference between leadership and management［Electronic version］.Research Technology Management，43(1)，57－59.

［3］［4］http://www.educational－ business－ articles.com/leadership －versus － management.html.

［5］http://awayre.hubpages.com/hub/Leader－ vs－ Manager.

［6］［7］William Bentinck－Smith.Harvard Book – 350th Anniversary Edition.Harvard University Press，1986.

［8］［9］Samuel Eliot Morison.Three Centuries of Harvard.Harvard University Press，1936.

［10］［11］［12］A.Bartlett Giamatti.A Free and Ordered Space:the Real World of the University，W.W.Norton＆ Company，1988.

［13］The Civic Spirit.The University of Chicago Centennial Catalog.www.lib.uchicago.edu.

［14］［15］Richard Chait.Illusions of a Leadership.Vaccum，Change，1/2，1998.

［16］Shalala，D.(1998，July/August).Are large public organizations manageable?Public Administration Review，58(4)，284－289.