圈点

宝洁“帝国”的烦恼

鄂商

很难想象在成立177年后的今天，宝洁这个善于将美妆、洗护、清洁等领域的优秀品牌纳入囊中的“并购专家”，也开始走入丢城弃池的境地。

报道称，世界最大的日用消费品公司宝洁宣布，计划出售、终止或淘汰近100个宝洁品牌，希望通过简化公司来推动销售增长。分析人士称，如此大规模的品牌调整，说明宝洁此次不是短期的品牌策略调整，而是一次重大的战略转型。

体系陈旧陷入困境

近年来，电商兴起，宝洁由于多品牌和市场过于庞大，在各地区域品牌纷纷雄起的日化市场遭到了“围剿”。相关数据显示，截至2014年上半年，中国市场上的洗涤用品、尿布、牙膏份额中，本土日化品牌所占份额已经达到45%，宝洁仅占7.6%。

宝洁内部的一位人士透露，宝洁在中国遇到的主要问题是渠道陈旧，除去与大型商超结盟之外，它很难深入中国三至五线城市。近年来，宝洁引以为自豪的创新速度也在放慢。据统计，在洗发护肤领域，宝洁在中国只推出了6种新品，但在竞争激烈的中国市场上，有数据显示，平均每小时就有两种新品推向市场。

此外，宝洁对新需求的敏感度似乎也降低了。它在中国市场推出洗衣液的时间明显晚于竞争对手。宝洁还因为过于重视女性消费群体的需求，而忽视了男性市场——欧莱雅的碧欧泉、联合利华的凌仕、德国拜尔斯道夫公司的妮维雅都比宝洁更好地把握住了这一市场机遇。

壮士断臂的无奈

宝洁CEO雷富礼给外界列出了自己选择哪些品牌留下的标准，他对产品的规模大小完全不感兴趣，而对这些产品是否真正受到顾客青睐感兴趣。有关人士称，如果宝洁认定无法在某些较大的品牌所处的领域有良好表现，那么这些品牌就有可能被砍掉。

这可能是雷富礼最激进的一次行为。据悉，雷富礼一直是调和矛盾保持平衡的高手。他行事极富策略，上任之初，首先表态要重点维护老品牌，待稳定军心之后才开始行动——在不知不觉中，他更换了宝洁集团高层的一半，然后裁员上万人。

雷富礼在任内收购大量企业后，将很多创新研发工作转包给了这些被收购的企业，这一举措既使宝洁没有耗费过多资金，又加强了与其他公司的合作。正是雷富礼的这种“平衡”，导致宝洁的摊子铺得过于庞大，太过四平八稳，失去了对消费者和市场的敏感性。中国市场的零售商都感觉到了宝洁的停滞：2014年，宝洁对卖场的投入减少，活动力度变小，促销形式因循老路——因为宝洁总部正忙着大幅度缩减销售、管理和日用开支。

“也许，雷富礼真正能依靠的是自己在宝洁14年的经历和人脉来推动这次激进的革新。但这一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，现在一时半会儿就没人能说得清了。”一位业内资深人士如是说。（杨阳）

惠普之劫：

一个千亿级转型样本的昏招

网易财经

看到惠普真的拆分了，即将当前的惠普公司分拆为一家主营PC和打印机业务的“惠普公司”（HP Inc）和一家主营企业硬件和服务业务的“惠普企业”（Hewlett-PackardEnterprise），分拆后的新“惠普公司”仍采用当前Logo，裁员数量将达到55000人。

又一家千亿级的转型样本，另外一家是诺基亚。

跟惠普的员工私聊，他们感觉，惠特曼进入惠普后似乎并没有对惠普带来什么亮眼的改变。惠普曾是“硅谷之魂”，现在也成了“硅谷之伤”。2010年以来，惠普有几个大的产品昏招，大家引以为鉴：

最大的昏招是错过了移动大风口。2011年8月左右，惠普CEO李艾科宣布，将放弃智能手机和平板电脑，并考虑出售其年营业收入达到400亿美元的个人电脑业务。

另一昏招是没有实现从“硬汉子”到“吃软饭“的转型。惠普曾收购了一个有不少粉丝的软件产品WebOS。2011年3月，惠普还说将在其个人电脑、打印机以及所有新的移动设备上安装webOS操作系统。2011年8月，惠普放弃WebOS软件计划，宣布将以100亿美元收购软件开发商Autonomy。

另一昏招是陷入人事地震，缺乏尖叫级产品。最近几年，惠普的CEO走马灯一样更换，马克·赫德是2010年8月下台，李艾科是2010年到2011年，惠特曼是2011年至今。《商业周刊》甚至认为惠普衰败归根结底还是人事问题。

惠普能像苹果一样东山再起，还是像诺基亚一样被趋势抛弃？（金错刀）

沃尔玛电商“迷途”

中国经营报

当沃尔玛中国区公司事务高级副总裁博睿（Raymond Bracy）在前不久召开的“98投洽会”上畅谈中国一定会成为沃尔玛除了美国之外的最大的市场、可能跟美国相匹敌的市场的时候，沃尔玛正面临来自阿里巴巴、苏宁易购、京东等中国本土电商的巨大挑战。由于无法找到在电商时代控制成本并获取利润的有效方式，沃尔玛明显落后了。

协同之难

博睿披露，目前沃尔玛持有1号店51%的股份。但是，这种控股地位到底能在多大程度上让沃尔玛与1号店在供应链上实现共享仍然是一个问题。目前1号店与沃尔玛更多的合作是在商品采购、物流方面。沃尔玛内部工作人员说：“目前沃尔玛与1号店之间，在供应链上有协同，但是非常小的一部分。”

供应链协同之难背后的原因是什么？ 1号店副总裁程峻怡表示，1号店正在推出一项为期三年的战略，即针对“辣妈”、“丽人”最需要的产品进行品类布局。程峻怡同时表示，1号店以女性顾客为主，女性顾客占比超过2/3。1号店面向的这些重点消费人群，集中在重点城市，以中高收入的白领为主，她们有比较强的消费实力，对商品品质的要求更高。

反观沃尔玛，其消费者定位却并不单纯是“辣妈”、“丽人”等女性消费者，有相当一部分是高收入男性，而作为线下品类最为齐全的零售商，沃尔玛的线上野心肯定不限于销售“辣妈”、“丽人”所喜好的商品。正因如此，两者在定位上出现了差异。在店铺选址方面，截至2012年1月，沃尔玛在中国开设了381家门店，其中80%处于2-4线城市。这种2-4线城市与1号店大城市的女性消费人群也出现了差异。这些差异的存在，让沃尔玛与1号店在O2O上的闭环很难完全实现。endprint

中国挑战

长期以来，沃尔玛在零售市场最大的优势就在其全球采购能力和精细的供应链管理体系。强大的供应链管理优势和全球采购的议价能力，让沃尔玛在产品品类以及价格上具备足够强的竞争力，当然，这也曾经是国内电商企业普遍欠缺的能力。

但伴随苏宁、国美等在供应链领域的逐渐成熟，京东在上市过程中所昭示的强势供应链，沃尔玛在中国的供应链优势正逐渐弱化。同时，不够强大的沃尔玛门店扩张覆盖面，以及尚未建立完善的中国全国配送体系，正成为沃尔玛的软肋。

值得注意的是，在O2O时代，线下门店的布局起着至关重要的作用，比较典型的作用在于门店的体验性，尤其是门店在供应链体系中可以充当重要的库存和配送的角色。尽管沃尔玛中国目前也支持店面送货，但经历过的人都知道，这种送货不但麻烦，而且消费者要自己付费，这与中国本土竞争者的“免费送货，一日三达”等服务相去甚远。

沃尔玛能否在中国电商平台的关键投资上狠下工夫值得关注。众所周知，在电商平台方面，IT系统、物流系统的投资巨大，但过去两年，沃尔玛在这一领域的投资并不显著，更未看到对1号店追加投资的计划。（屈丽丽）

农村电商的买卖如何做

i天下网商

过去几十年间，中国城市的发展是以对农村土地和资源的掠夺来实现的。与城市商业的欣欣向荣形成鲜明对比的，是农村劳动力的大量流失，农村土地的成片荒废。进入互联网时代，电商已成为商业模式及互联网变现的焦点。然而，炙手可热的电商红利能否惠及农村？

农村做电商，卖点啥？

全国各地涌现出了不少的“淘宝村”及“淘宝县”，但这些案例都有其特殊性。比如义乌的小商品、清河的羊绒、常熟的服装、晋江的鞋等。“百强县”有产业集群的基础，没有产业集群的县市又该如何触电？

特色农副产品是没有产业集群先天优势的农村经济体不多的电商切入点。而易腐易坏的生鲜类农副产品，涉及的冷链物流和品质管理，投入甚高，运作复杂，且90%的生鲜电商都处于亏损状态，农村经济体初涉电商，操作门槛太高。有成功案例可循的品类则主要集中在坚果、部分可久藏的水果等耐存储、物流便利的农副产品上。实际上，中国许多县市都有自己的特产，长久以来因缺乏宣传推广，未能走出地方。有了电商，一切都有可能。

农村做电商，卖给谁？

农村经济体做电商，基础消费群体可从以下两个方向着手。

卖给出走外地的本乡本省游子。80后、90后年轻人外出务工者众，他们接触互联网的时间较长，有网购习惯，且常年在外，家乡味道让人眷念。食品类的商品，复购率较高。只要有一定数量的回头客，特色农副产品电商就有望盈利。

卖给有地方风物爱好的尝鲜者。吃货群体，最敢于尝鲜。找到他们，通过他们的认可，再经由他们主动传播。吃货不仅能吃，大部分也热衷于晒美食，对周围亲友的影响力较大。因此借助吃货的力量，形成核心消费群体，辐射的潜在消费群也十分可观。

农村做电商，在哪卖？

农副产品电商，自建平台基本不现实。除了自建平台需要有专业技术团队外，日益高企的网络推广费用，使得流量的获取成本持续上涨，是最大的制约因素。初涉电商，风险抵抗能力较弱的农村经济体，光淘宝流量获取所需的直通车、钻展、活动促销，都是一笔不菲的投入，百度和腾讯这两大流量入口的购买恐怕早就是农村经济体不能承受之重。农村经济体做电商，集中人力、物力，做好一个平台足矣。endprint