航运业巨头联盟抗衡时代的到来

大连海事大学 杨健 肖志娟 郝建飞

目前，全球集装箱航运业由三大巨头联盟构成三足鼎立之势。2013年6月，全球排名前三的集装箱航运巨头马士基航运、地中海航运、达飞轮船宣布拟组成P3联盟，其规模的庞大引起了航运业的高度重视；2014年2月20日，长荣海运宣布加入CKYH联盟，构建CKYHE联盟；2014年5月，阿拉伯航运与中海集运扩大合作范围，业界号称“P2联盟呼之欲出”…… 而G6联盟是由伟大联盟（日本邮船、赫伯罗特和东方海外）和新世界联盟（美国总统轮船、现代商船和商船三井）重组而成。CKYHE联盟由中远集运、川崎汽船、阳明海运、韩进海运和长荣航运构成。P3联盟由马士基航运、地中海航运和达飞海运组成。三大联盟囊括了全球排名前20班轮公司中的14家，占全球集装箱航运业务的近八成，航运巨头联盟成为一种趋势。

一、航运业巨头联盟形成原因

(一) 班轮公会的衰落

班轮公会最早成立于1875年，是在同一航线上相互竞争的班轮公司间为摆脱和限制航线竞争而形成的一种联合经营的垄断性组织，是最早的班轮公司联合形式，以限制成员公司运价的方式防止成员之间的恶性降价竞争[1]。班轮公会在维持航运市场秩序中起到重要作用，但随着航运技术的发展和竞争方式的变革，尤其是集装箱运输的出现，打破了航运市场的技术壁垒，直接导致班轮公会的衰落。在航运市场竞争日益激烈的情况下，需要一个既能维持航运市场秩序，又能顺应航运发展的新组织，而航运巨头在航运业有较高话语权，又了解航运市场，所以航运巨头联盟成为维持航运市场秩序的新组织，并迅速发展起来。

(二) 航运市场供需失衡

近几年，航运市场运力供给发展迅速，运力过剩的情况普遍存在，尤其是受2008年全球金融危机影响，航运需求减少，运力却持续增长。航运市场货量不足，运力过剩的情况普遍存在。大型船舶运载率下降，使其运力优势无法发挥，甚至不足以弥补成本。虽然3E级船舶是迄今为止世界上成本效益最高、能源最节省和对环境最友好的集装箱船系列，但是其成本效益只有在满载的情况下才能实现。航运巨头意识到想要一家独大是不可能的，只有以船舶共享为基础结为联盟，创新合作模式才能突破困境。

图1 2003年～2013年集装箱市场需求与供给情况

二、联盟对航运业的影响

(一) 联盟对其成员的影响

1.协调运力。航运联盟不同于班轮公会，不再仅限于控制运价，自P3联盟宣布其合作模式后，航运巨头合作又提高了一个层次，不只是简单的舱位租赁，而是更具有“统一”性。如P3联盟首次建立一个网络运营中心，对各自的货源统一分配、监控、调度船舶、调整运力和分摊成本，并解决船期延误、港口拥堵和其他突发事件。在船舶运营管理上，网络运营中心可按市场需求进行运力调整。若某一航线运价持续低迷，该中心可做出停航决定；若某一航线舱位供不应求，该中心可临时决定加大运力；由此形成3家公司在航线上快速增加或退出运力的机制，并可以通过网络中心，互相买卖舱位，解决舱位不足或舱位富裕的问题。

2.降低成本。巨头联盟通过调整各大航线上的运力分布和舱位租赁或买卖，提高大型船舶运载率，实现船舶大型化规模效应，降低单箱运营成本。根据以往挂靠经验和港口运量，调整航线设计，在不降低服务质量的前提下减少挂靠港口，并凭借庞大的运输量，争取港口费用的优惠，降低港口使用费。

3.提高服务。不同的航运公司有不同的服务理念，致力于提供不同类型的服务，如马士基以快速和可靠为宗旨，但价格偏高；而地中海航运价格便宜，以提供个性化的服务为宗旨[2]。航运巨头联盟将个性迥异的服务集结在一起，提高服务类型多样化，满足客户不同类型的服务需求。联盟还将提供更多港口的直接挂靠，相关重点港口的航班服务也将更为频繁。而直挂港口密度的增加，货物中转的减少，势必减少了货物的运输时间与成本，提高准班率，整体的客户满意度也将有所提高。

(二) 联盟对联盟之外航运公司的影响

航运巨头纷纷联盟使航运业由公司对公司的竞争转变为联盟对联盟的竞争，在各大航线上形成很大程度上的垄断，如表1所示，这对未参与联盟的航运公司形成巨大挑战。

表1 截止到2013年6月三大航线运力分布表[2]

面对航运巨头联盟的压力，排名靠前的未结盟航运公司只能选择加入已成立的联盟或另外组成新联盟。2014年2月，CKYH联盟招纳新成员—长荣海运，变为CKYHE联盟；5月，阿拉伯航运与中海集运在几条主干航线上扩大船舶共享合作范围，并将其称为P2联盟，但与其他联盟相比实力较弱；中海甚至也在考虑加入三大联盟之一；以星航运也表示正在接触G6联盟……情况更糟的是中小型企业，生存空间受到挤压，更难以发展，如果不能找到自己的生存空间，难逃被大公司兼并或退出航运业的命运。

(三) 联盟对港口的影响

航运巨头联盟后，不仅在各航线上对运力分布进行调整，还着力调整挂靠港口。

一方面，为降低成本和缩短运输时间，航运联盟在努力减少中转港。并且，各联盟将根据航线、港口条件和企业偏好，在各地区设定几个枢纽港，其他港口设为支线港。随着船舶大型化的发展，航运巨头都青睐于3E级大型船舶，天然深水港凭借天然条件，竞争优势明显。选为枢纽港的港口中转功能将进一步强化，而落选的港口将面临航线减少甚至被边缘化的危机，中转港口之间竞争更加激烈。

另一方面，为了使航线更加贴近市场和客户，同时减少中转次数，航运联盟都在着力发展腹地型港口，增加对腹地型港口的直接挂靠，较少中转港口向腹地型港口的中转运输。如P3联盟新增了莫比尔、新奥尔良等腹地型港口的挂靠[3]。另外，各大联盟凭借庞大的市场份额，使港口在合同谈判中处于弱势地位。

三、我国航运企业的对策

(一) 大型企业积极参与巨头联盟

尽管巨头联盟造成航运市场的寡头垄断，但面临航运市场的不景气，这不失为适应新的市场环境、突破困境的好途径。并且巨头联盟、合纵抗衡已成为航运业的发展趋势，想要单打独斗，独自做大是不可能的。未加入联盟的大企业要转变思维方式，以强联强，积极加入巨头联盟，在合作中实现共赢。已加入巨头联盟的大企业要积极探索新的合作模式，要通过商业模式创新，不断优化全球网络化资源配置模式，建立系统化、长期化、战略化的成本控制模式。在与国际大型航运公司合作的同时，积极学习国外先进的运营和管理经验，并结合国内现状，创新和改进公司管理模式。

(二) 中小型企业发挥支线优势

虽然航运巨头联盟几乎垄断航运市场，严重挤压中小企业的生存空间，但中小企业要积极在未来新的市场格局下寻找自己的利益空间，发挥支线优势。小不一定弱，将支线服务业务做强也有很大利润空间。同时积极寻求与大公司合作，配合大公司完善中国航运的产业链，推行“最后一公里决定客户选择”的经营理念，提供个性化定制和全程解决方案，成为产业链上不可或缺的一环，提高中国航运业整体竞争力。

四、结语

面对全球经济贸易新变局和航运市场持续低迷的新挑战，航运巨头通过联盟创建新的合作模式，调整运力分布，突破困境。航运业将形成巨头联盟对巨头联盟的竞争模式，这是必然的发展趋势。无论是大型、中小型航运公司，还是港口，都要在未来的新格局中准确定位，明确自己的发展方向。

[1]方舟,许建华.P3联盟的多米诺效应[J].中国船检,2013(8):42-45.

[2]王彦.班轮公会的衰落及航运联盟的发展[J].世界海运,2001(12):17-19.

[3]赵楠,谢文卿.P3联盟对全球港口业带来的三大挑战[J].中国港口,2014(3):21-23.