流程管理在企业应用的研究与探讨

马挺

摘 要：中国大部分企业都制定了宏伟的战略目标和举措，但这些战略目标和举措只有真正落到流程上面，才能真正得以执行。本文主要阐述现代企业如何通过流程与企业战略、业务的紧密结合，实现企业管理流程的整体优化和执行到位，让企业战略真正得到贯彻执行。

关键词：流程管理；流程优化；流程评估；战略落地

中图分类号：0159 文献标识码：A

一、流程管理需要和企业战略、业务紧密结合

（一）通过流程实现企业战略落地。流程和企业战略之间的关系：流程是企业战略实施落地的作战图。仅仅有流程并不能真正实现提升管理的目的，流程必须与企业总体战略结合起来，否则绘制的流程图最终将变成束之高阁的流程文件，并不能对企业管理起到真实有效的影响。因此企业在流程的制定与执行过程中，需要将企业的核心战略贯穿其中，单个业务流程的绘制需要与企业的整体战略目标相匹配。同时，流程的执行也是实现战略落地的核心，企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。

在绘制流程的过程中，需要以“全局最优而非局部最优”为原则建立单个流程目标，实现流程与流程间的紧密衔接，从而形成环环相扣、紧密连接的链，最终构建出完整的流程关系图，即企业的整体流程体系。

（二）流程优化需要不断持续的完成。在企业的具体运作过程中，经常会涉及内外部环境的转变，在应对这种转变的过程中，往往会遇到新的问题和错误，企业需要及时总结经验和教训，对管理流程不断优化和完善，从流程的制定、优化和贯彻执行上避免再犯错，企业才能不断地持续发展。因此企业需要在关注流程的同时，建立流程持续改进的整体文化，创建流程持续优化的管理机制，对企业的各项流程进行定期的回顾和分析，以保证流程的持续改进。

二、如何从单一流程优化向系统性的流程体系优化进行转变

企业运作是一个整体系统，企业针对关键流程优化试点往往出现“局部最优而非全局最优”的现象，因此“系统性的流程体系优化”是企业在流程管理开展以及推进过程中面临的新挑战。

（一）从一个端到端流程到流程体系。“端到端的流程”与一般流程是系统和局部的关系。局部业务流程关注的是整个流程中的一段，端到端的流程关注的是整个业务的全程闭环，即从一项业务的开始到结束。从一定意义上说，局部流程是实现端到端流程的手段，局部流程的优化并不能解决根本性问题，并不能实现全局的优化。因此企业在开展业务流程优化的同时，必须站在全局性的视角，必须实现端到端的业务流程优化，不能局限于某一个部门或某两个部门的局部流程优化。

（二）从单个流程优化到流程的系统性优化。流程优化是对流程中无效活动进行清除、简化、整合和自动化的过程，清除现有流程内的非增值活动，对剩余活动进一步简化；对分解的流程进行整合以使流程顺畅、连贯，更好地满足顾客需求；并在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。

对流程进行优化，要开展流程进行端到端的系统性优化，从整个业务链的视角来分析，优化业务模式，明确管控授权，落实业务管理组织，形成PDCA业务闭环，并落实到标准的业务流程和操作规范上。在提升单个流程效率的同时，需要提升整体流程效率。在实际执行过程中，企业的多个流程之间经常会发生时间/资源上的冲突，因此需要对企业多组织多流程进行运作协同，协调各个流程的运作时间，整合企业各个流程企业需要的资源，提升整体的流程效率。

三、如何保障流程执行效力，推动流程战略落地

第一，在企业流程优化之初，需要让流程责任人成为责任中心，而不能由流程管理部门替代。流程梳理优化是一个分析、优化、搭建管理体系的过程，流程优化的方向需要流程责任人进行评估判断。其次，如何建立可衡量的绩效指标并设置改进目标推动流程持续优化，都需要流程责任人思考。同时，需要由流程责任人建立流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用。第二，流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面要明确企业目前各项管理工作中存在的问题和各项流程优化的目标，另一方面，需要让流程各方参与者对存在问题和流程优化方案达成共识，这也是流程后续推行落地的基础。第三，流程优化后的推行依然是一项需要计划细致严谨的工作。推进流程优化不应该以形成厚厚的流程文件为目标，而是以流程推广落地为标志。

四、流程的持续评估和改进

（一）建立流程管理的长效机制。要保证流程的持续改进和提升，还需要建立流程的长效保障机制，从组织、流程和机制方面，建立流程的治理体系。流程管理一旦开始就永无终点，必须不断努力改进流程，对流程进行管理。

一是明确流程管理的组织及职责，主要是明确谁来做。二是建立流程管理的流程与制度，明确做什么。主要包括流程文件的编制到发布、流程清单的维护，以及流程审计/监控。三是确定流程管理的方法和工具，明确怎么做。主要包括流程测评和监控方法、流程审计方法等。在日常流程管理的执行过程中，需要逐渐积累和标准化相关的方法工具，从而逐步提升流程管理专业化能力。四是定期对流程进行评估和反思。建立面向流程KPI的绩效测评，通过量化指标和流程“反刍”，实现流程知识经验的不断积累和固化。五是开展流程审计，提高流程的执行效果。通过书面记录来确定流程是否按文件要求操作，对于业务流程还需要到现场观察。

（二）开展全面的流程成熟度评估。通过全面的流程成熟度评估，可以找出流程管理的差距。流程管理成熟度评估框架包括流程设计、流程执行、流程管理、HR支撑和IT支撑五个方面评估要点。企业可以参考现行的流程成熟度评估模型，建立每年例行化的成熟度问卷评估，实现量化积累，从而通过历史数据的对比，发现改进点，找出进一步优化的方向。

小结：从实行流程管理到促进企业战略目标的实现，从流程的梳理优化到流程执行落地，从单一流程优化向系统性的流程体系优化转变，从推动流程变革到建立流程执行保障机制，逐步将经历企业管理模式的转变，将带来企业管理能力的提升和企业业绩的改善，最终实现企业战略的执行落地。流程管理是一项新的课题，还需要在实际工作中不断学习和探索。endprint