组织结构扁平化对人力资源管理的挑战——以浙江R银行为例

李小明

(绍兴文理学院 经济与管理学院，浙江 绍兴312000)

组织结构扁平化对人力资源管理的挑战
——以浙江R银行为例

李小明

(绍兴文理学院 经济与管理学院，浙江 绍兴312000)

文章首先分析了浙江R银行扁平化组织结构体系的特点、扁平化管理的主要表现以及主要特征，然后探讨了该行组织结构在扁平化过程中给人力资源管理带来的挑战，最后提出了应对组织结构扁平化的人力资源管理策略。

组织结构；组织扁平化；人力资源管理

一、引言

随着市场竞争的日益加剧，企业为了提高管理效率，增强其竞争优势，而尽量减少组织的决策层与操作层之间的管理层次，增加管理幅度，压缩职能机构，扁平化管理也因此应运而生。扁平化理论开始于20世纪90年代，美国学者斯科特(W.G.Scott)提出了“扁平化”的组织结构理论。在此基础上，迈克尔·哈默(M.Hammer)和詹姆斯·钱皮(J.Champy)提出了流程再造(BPR)模式，以业务流程为中心，逐步建立扁平化的柔性管理体系[1][2]。随着计算机、信息网络技术的不断发展，扁平化管理突显出其巨大的优势，从而慢慢向包括银行业在内的各行各业逐步推广。

二、浙江R银行扁平化的组织结构

浙江R银行是一家注册资金9亿元，拥有净资产近40亿元的农村商业银行。该行现存贷规模660亿元，不良贷款率为0.73%，拨备覆盖率461.88%，资本充足率达12.61%，综合实力位居浙江省农信系统前列，连续三年成为浙江农信系统“特级银行”“十强银行”。但是为了应对市场的不断变化发展，该行在2011年进行了组织结构的扁平化变革，变革的核心是从“以业务处理为中心”向“以客户为中心”转型。根据组织的发展战略愿景——“区域首选零售银行”，提出了建设“精品+规模”的中型农村商业银行，以农村用户、微小企业等客户为中心，以业务拓展和风险管理为主线，突出整合化营销、信贷评审、风险合规等核心业务流程。全行共设有12个管理部及22个职能中心，辖内拥有营业网点100个。整个组织结构以总行为轴心，按照前台业务拓展、中台管理支撑和后台监督保障，形成以前台、中台及后台“三位一体”的垂直管理体系。前台业务拓展系统包括营业部及各支行、零售银行部、公司银行部、投资银行部以及理财中心、小企业拓展中心等六个中心；中台管理支撑体系主要包括信贷评审部、财务会计部、风险合规部以及评审中心、合规监督中心等八个中心；后台监督保障系统设有信息科技部、人力资源部、总行办公室、审计部、保卫监察部、战略企划部以及绩效管理中心、督查中心等八个中心。R行通过对产品结构、客户结构和内部流程等进行整合，使得机构扁平化、业务垂直化、合规管理等核心业务流程得以确立(如图1所示)。

三、组织结构扁平化的管理表现与主要特征

浙江R银行为了让高级管理层快速了解市场动态、客户的需求信息，把组织权力的重心向下倾斜，加强上下级间的沟通与交流，使决策思想很好地贯彻到最底层。同时，该行12个不同的职能部门以零售业务(广大农民、居民和中小企业)为主要目标市场进行调配，系统地记录客户意见、客户信息，为客户提供个性化和多样化的服务。自从采用垂直管理体系之后，前台银行部、零售银行部等部门功能发生变化，由核算交易型向营销开发型转变。前台工作逐渐简化，财务核算、信贷等环节后移，柜员从繁琐的核算工作与交易服务中解放出来，将主要精力集中在产品营销、客户开发和客户关系维护上。产品营销和客户开发按照分级营销和“4C营销组合”策略，构建了服务特色鲜明的一体化营销模式。同时将产品定价、产品开发的权力下放到各营业部及支行，大大提高了银行对市场的反应速度，更好地满足市场和用户的需求。这种组织结构扁平化的管理简化了纵向管理的层级，缩短了指挥链，将更多的程序性工作转移到了后台，在后台进行集中化、自动化处理，形成了“前台前移、中台上收、后台集中”的管理模式。

在银行内部，由于组织管理的重心转移到了基层，员工被赋予了更多参与决策的权力。比如在产品营销、客户开发等方面，员工就可以根据市场需要以及客户特点自由地发表自己的意见，并直接参与相关的管理决策。在金融产品开发方面，尤其需要营业部、零售银行部、财务会计部、风险合规部等部门的一线工作人员的相互协作，共同开发了具有特色和实用价值的“随贷宝”“商户通”等金融理财产品，充分地满足广大居民家庭及中小企业的需求。此外，各个部门之间加强合作与交流，许多员工不断地进行工作轮换，形成了横向协作的工作团队，柔化了银行内部的人际关系。同时，银行专门设立员工关怀中心，定期地进行员工茶话会、企业明星交流会，营造积极开放的组织氛围，加强了组织间的学习与交流。

浙江R银行灵活简练的内部治理结构，将员工、业务、运营、战略四个核心有机地结合在一起。根据该行组织结构扁平化的运营管理实践概况，现从理论的角度对组织结构扁平化的管理表现和主要特征进行归纳，可以概括为几点(见表1)。

四、组织结构扁平化下人力资源管理面临的挑战

(一)组织结构扁平化给员工晋升带来挑战

浙江R银行通过组织变革之后，职能部门由原来的21个变成现在的12个部室，二线人员由原来的

表1 组织结构扁平化的管理表现与主要特征[3][4]

300余人压缩到现在的176人，其中有60多人走向了柜台、大堂经理等岗位，其他的管理人员都成了一线人员。随着组织结构的扁平化，企业员工晋升遇到了前所未有的挑战，主要表现在以下两个方面：一是员工的晋升空间变得狭窄。组织结构扁平化带来的最直接的结果就是随着管理层次的缩减，中间管理岗位数目将会大幅下降，导致员工晋升较以往变得更加激烈。二是员工易出现职业生涯发展中的“职业高原”危机[5]。组织结构的扁平化使得员工晋升机会减少，容易形成“职业天花板”，从而引发“职业高原”危机。比如很多银职人员发现大量的管理岗位消失，认为自己的职业发展将会长期处在一种“高原状态”而停滞不前，势必给这一层级人员带来思想压力，从而引发抵制情绪，甚至消极怠工，进而影响组织运营效率。譬如银行的会计人员、财务审计人员、信贷人员等知识型员工在自己的专业领域内是非常出色的员工，但是组织内部为他们设计的晋升通道很窄，只能往管理层向上晋升。其中有一部分人很有可能不能晋升到管理岗位，这就会挫伤其工作积极性；还有一部分很有可能选择离开。不管发生哪种情况，这对组织都是巨大的损失。

(二)组织结构扁平化给招聘配置带来挑战

组织结构扁平化后管理跨度大幅增加。浙江R银行的管理幅度由原来的5～8人扩大为12～15人，管理内容也随之细化而变得复杂。比如原来的业务经理只需负责业务方面的管理工作，而现在的客户经理工作内容则需要涉及到零售银行部、财务会计部、风险合规部等多个部门，部门之间的关系协调也变得较为复杂，进而对管理人员的专业技能、人际技能要求更高。因此，如何选拔和招聘适应扁平化的“多面手”管理人才已经成为人力资源管理的难题。另一方面，扁平化运作的方式是以市场需求驱动的业务流程而形成自主结合式的团队管理，要求员工具有较强的学习能力，对业务流程的某一环节、某一阶段以及不同的工作内容都要熟练地驾驭，同时还要具备良好的团队协作精神，这对员工素质要求提高到了一个新的高度[6]。因此，如何招聘和配置适应组织结构扁平化的人才给人力资源管理带来严峻的挑战。

(三)组织结构扁平化给培训开发带来挑战

组织结构扁平化使得银行各部室的总体功能定位于“博而专”，也就是要求各部室在完成基本业务功能的基础上，要突出自己的经营特色。这也意味着员工需要不断地学习新的技能与知识。例如浙江R银行的信贷人员需要掌握信贷业务操作的各个环节以及工作流程的相关知识：信贷制度理解、信贷管理系统操作、授信业务申报流程、客户等级划分以及信贷风险识别等。这些知识的获取就需要组织不断地进行学习，而培训自然成为员工继续学习的一种有效手段。另外，组织结构扁平化不仅对普通职员素质要求高，还对管理者素质提出了更高的标准。组织结构扁平化的过程中需要管理者进行一定的授权，而有效的授权需要管理者具有很强的监控、督查以及激励能力。因此，组织要培养“复合型”“创新型”的员工和“全能型”的管理者必然会给培训开发带来严酷的考验。

(四)组织结构扁平化给绩效管理带来挑战

扁平化组织根据业务流程把整个工作分解成多个任务项目或经营单元，然后交由自主形成的团队或工作小组来完成指派的任务。因此，组织需要明确每个任务项目或经营单元的边界、工作目标与绩效指标。浙江R银行组织结构扁平化改革后，各支行和各部室经营、权责大幅增加。比如一项放贷任务将涉及会计临柜人员、储蓄网点人员、客户经理、风险合规人员等不同类型的工作人员，在此体系中员工知识结构存在较大差异，并且会产生纵横交错的复杂关系，因而会导致权责不分，给绩效考核工作带来了巨大的困难。因此，如何建立一套全面公正的绩效考核机制、考核办法已成为绩效管理中的难题。

(五)组织结构扁平化给薪酬分配带来挑战

在传统“金字塔型”组织结构体系中，薪酬岗位等级繁多，员工的职位等级、头衔都是影响薪酬水平高低的主要决定因素，而且每一等级的薪酬水平变化较小。员工要想在原先的薪酬级别上有所突破，就必须通过提高职称、学历、任职年限等来获取岗位等级的提升。根据传统“金字塔型”薪酬管理模式效应分析来看，薪酬岗位等级会影响员工的态度：工作满意度、工作认同度以及组织认同度。而员工的态度又决定工作行为，最终直接影响到组织绩效(如图2所示)[7]。如浙江R银行在组织变革前全面实行行员等级制，行员等级体系共设置15个岗位职级。在薪酬岗位等级的评定上，主要考虑员工的学历、专业技术职称、职务、任职年限、技能等级等因素。但是随着企业组织结构逐渐扁平化，外部环境不确定性的增加，原有的薪酬分配体系越来越难以有效地激励员工。因此可以说，组织结构扁平化对组织的薪酬分配提出了新的要求与挑战。

五、应对组织结构扁平化的人力资源管理策略

(一)建立多种晋升通道，促进员工职业生涯发展。随着组织结构扁平化的转变，管理层级的大量压缩必然会对员工的晋升空间带来巨大冲击。因此要解决员工的晋升路径问题，就要变革传统管理中的员工晋升方式，建立多种类型的晋升通道。第一，针对组织的行政管理人员和专业技术人员建立双阶梯晋升通道。浙江R银行根据管理人员和技术人员的特性设置了一套平行晋升体系(见图3)。银行内部的管理人员使用行政管理晋升通道，专业技术人员晋升不但可以采用技术人员通道，在晋升的过程中还可以根据自己意愿采用同岗位等级的行政管理晋升通道[8]。对于专业技术人员来说，这两条晋升通道在职位、责任和报酬等方面都具有可比性，因此，他们向更高一级的岗位晋升之前，需要进行同等级的岗位调动。比如拥有高级会计师职称的专业技术人员愿意从事并且能够胜任行政管理工作，首先调动到同级别的行政管理岗位担任部门经理职位或支行行长，再继续向上一级岗位——高级管理者晋升。第二，根据业务与员工需要，建立水平晋升通道，缓解员工的“职业天花板”危机[9]。浙江R银行对临柜人员实行柜台-营销-会计-信贷-风险合规-审计等岗位的轮换制度，增加工作的深度与范围，提高工作的趣味性和挑战性，进而获取工作上的成就感和自豪感。

(二)根据业务需求合理制定员工招聘配置标准。进行人员招聘时，企业应按照组织扁平化的要求考虑待录人员在具有专业技能的同时应具备完成其他不同任务内容的能力。这就需要待录人员具有良好的学习能力和团队协作精神，尽量做到“博而专”。对岗位人员的配置可采用岗位竞聘和组织推荐相结合的人员配置方式，充分挖掘组织的人力资源潜力[10]。浙江R银行与多所高等院校合作，成立大学生实习基地，让具有专业知识的大四学生熟悉不同岗位的工作，从中录取优秀的大学毕业生。银行还从可持续发展、降低成本的角度，针对不同类型、不同层次的员工，聘用形式灵活多样。如根据不同的工作需要，招聘临时工、合同工、正式工等，并出台了相关的《人才推荐奖励制度》和《人才引进办法》。在人员配置方面，银行根据市场需求，采用岗位竞聘方式，公开透明地配置人员，做到“能者上、平者让、庸者下”。

(三)完善组织扁平化管理中的培训机制，提高组织的业务能力与工作水平。浙江R银行不断健全和完善组织的培训体系，对全行行员实施技能知识、思维理念和心理素质的系统培训。为了适应扁平化发展的需要，该行针对不同层次的员工开展了不同的培训。首先对柜台人员、大堂经理、客户经理、信贷人员、审计人员进行分类专题培训，帮助员工在潜移默化中拓宽知识面、掌握新技术。加强新老员工的业务交流，发挥老员工的经验和知识优势，以老带新，让新员工尽快胜任岗位，知晓工作内容，确保各项工作有序运转[11]。其次，鼓励员工参加会计、信贷、审计、结算等各专业的中高级资格证考试。培训方式包括短期培训、委托培训、岗位练兵、技术比武和远程网络教育等多种形式。最后，对管理人员进行定期的外部培训和内部管理经验交流会，注重管理技巧、管理理念、自信心、领导能力等培养与开发。

(四)强化绩效管理，构建健全的组织绩效考核体系。扁平化组织结构是以自我管理团队的工作目标实现来建立系统的，因而组织的绩效管理需要对团队业绩、个人业绩进行有效的评估，构建科学客观的绩效计划、绩效考核与绩效反馈的管理体系，才能激励员工不断提高工作业绩进而实现组织目标。浙江R银行运用纵向与横向相结合的考核方式，首先对各部室、各支行、各分处理处、各职能中心等进行纵向的团队考核。各团队的绩效评价定量与定性相结合，所有的任务单元都以创造经济增加值为核心进行考核。其次，在任务团队内部实施面向业务流程的横向考核。根据工作流程的性质建立“内部市场链”考核方法，即每个团队成员的个人绩效由其下游的员工来评价。最后，根据个人绩效、团队绩效，综合考虑员工学历、专业技术职称、职务级别、技能等级、任职年限等因素来全面确定员工的岗位层级以及薪档级别，充分体现员工个人能力、资历和素质等差异。在实施绩效考核过程中对所有员工进行动态管理，定期辅导反馈，将绩效考核结果与员工晋升、培训等激励机制挂钩。

(五)构建基于岗位等级和业绩贡献相结合的薪酬分配体系。组织扁平化重视个人、团队对组织的贡献，在同一岗位等级上，员工的薪酬应与个人绩效、团队绩效挂钩。因此，建立以岗位等级与业绩贡献相结合的薪酬分配体系就成为扁平化组织薪酬管理的必然选择。浙江R银行为了适应组织扁平化的管理，对全行行员岗位等级设置了4大层级，相比原来已经大幅减少了组织的薪酬等级，同时对第一、第二、第三层级每级设置了12个薪档，第四层级高级管理层设置了6个薪档，扩大了同一等级薪酬的垂直空间，并且使得第一与第二层级、第二与第三层级、第三与第四层级薪档级别适当重叠，宽幅多级的行员等级体系就形成了。如此一来，组织在推行岗位等级工资制的同时辅以宽带薪酬制度，因为在宽带薪酬制度下，员工的薪酬水平不仅仅取决于员工岗位等级的高低，而且很大一部分是取决于员工的工作业绩，进而可以体现“同岗不一定同薪、同薪不需要同岗、不升职也可增薪”的管理效果。[12]

六、结论

随着经济信息化时代的到来，传统的组织形式已难以适应企业发展的需要，组织结构逐渐从“金字塔型”向扁平结构进行转变，相应的管理模式与方法随之发生了巨大的变化。本文从人力资源的角度描述了扁平化组织结构体系的特点、扁平化管理的主要表现以及主要特征，分析了企业在组织结构扁平化过程中给管理带来的各种挑战，并结合浙江R银行的扁平化管理实践，从职工职业发展、人员招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等方面提出了应对组织结构扁平化的策略与方法，以期能够为我国企业进行组织结构扁平化变革提供一定的经验借鉴。

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Challenges in Human Resources Management from Flattening Organizational Structure—— A Demonstrative Study of Bank R in Zhejiang Province

LI Xiaoming

(School of Economics and Management, Shaoxing University, Shaoxing, Zhejiang 312000)

This paper first analyzes the characteristics of the flattening organizational structure system, the main performance and feature of the flat management in Zhejiang Bank R. Then it discusses the challenges brought about to human resources management in the process of the flattening organizational structure. Finally, the human resources management strategies for the handling of the flattening organization are proposed.

organizational structure; flattening organizational structure; human resources management

2013-12-31

李小明(1979-)，男，湖南郴州人，绍兴文理学院经济与管理学院讲师。

F270.7

A

1008-293X(2014)02-0097-06

(责任编辑张玲玲)