集团资金集中化后续管理探讨

俞方

摘要：资金集中管理已成为目前企业集团资金管理所采用的主要形式，在规范集团资金使用，增强总部对成员企业的财务控制力和增强集团资源优势配置方面发挥了积极作用。为此，阐述了资金集中管理在现代企业管理中的意义，分析了企业集团实施资金集中管理后可能面临的问题和困难，并就如何完善企业集团资金集中管理提出相应对策。

关键词：企业集团；资金；集中管理

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2014）19013202

资金集中管理是当前不少企业集团在资金管理上的重要手段。企业集团以资金结算中心为平台，以资金的安全性、流动性和效益性为中心，通过做好资金的计划、调度、结算、控制和监督工作，实行内部资金的集中统一管理，达到控制集团的负债规模，改善集团的债务结构，降低集团的资金成本，提高资金运营效益的目的。企业集团资金集中管理的根本目的在于保持集团内部融资外部融资的良性互动，以集团内部资本市场为依托，实现企业集团内部“产业”和“金融”的高度融合，以“金融服务”促进“产业经营”的发展。

1企业集团资金集中管理在现代企业管理中的意义

资金结算中心成立初期，会快速集中集团内闲散的沉淀资金，这部分资金主要用于满足集团日常经营和战略发展资金需求，以及解决集团内部分成员企业的资金短缺。从实际运作效果看，资金集中管理在降低财务费用、加速内部资金周转、提高资金使用效率和推动集团整体战略的顺利实施等方面发挥了积极的作用。但随着资金集中管理实践时间的推移，其后续管理中的问题逐步显现。

2企业集团资金集中管理可能存在的后续问题

2.1集团资金风险增大

实施资金集中管理后，一方面，归集上来的冗余资金，集团公司多投放于集团战略规划产业，或投放于投资及资产经营公司、房地产公司等融资渠道狭窄的产业，由此可能导致“短贷长投”的资金期限错配现象。如果集团没有与之相匹配的投资决策能力、风险控制能力和资金管控能力，一旦外部市场环境和融资环境发生变化，信用危机和资金链断裂的风险将会在集团和所有成员企业之间蔓延。

另一方面，实施资金集中管理后，成员企业原本对外部银行的资金依赖逐步转化为对集团资金结算中心的资金依赖，集团归集的资金必然有一部分通过内部借款的形式流向资金短缺的成员企业。与外部银行相比，资金结算中心的信用管理机制和结算纪律相对薄弱，成员企业出现资金周转困难后，往往发生内部借款不能按期归还的现象。为避免出现账面减值，资金结算中心可能对成员企业内部借款予以展期，这种做法表面上解决了贷款逾期的问题，但是资产损失风险并未实质上得到降低，而且由于集团内部可能存在着大量的业务关联交易和内部资金借贷，一个成员企业的债务危机可能波及其他成员企业，甚至可能影响到整个集团的偿债能力。

2.2资金预算管控相对困难

在实施资金集中化之前，资金预算由集团总部和各成员企业分别编制和组织实施，资金缺口通过外部融资解决，预算准确性和过程相对容易控制。实施资金集中管理之后，如果成员企业预算外资金收入较大，致使资金结算中心出现大量预算外沉淀资金，将会影响资金集中的效果；如果成员企业预算外资金支出较大，将大大增加集团流动资金周转压力，一旦资金支出超过了资金结算中心可调控存量资金，集团总部不得不临时增加外部融资，以满足成员企业的资金需求。

2.3成员企业银行融资产生困难

实施资金集中管理前，每个成员企业作为独立法人对本企业的资金进行管理，资金缺口通过银行融资解决，与银行保持着较好的合作关系。实施资金集中管理后，成员企业的存量资金向资金结算中心集中，资金缺口由资金结算中心进行调剂，上述状况必然导致与银行合作业务的减少。一旦融资环境发生变化，集团融资额度受到限制，此时成员企业再启动银行融资，就会出现较大困难。

3完善企业集团资金集中管理的对策

3.1完善集团授权管理体系，有效落实主体责任

在资金由集团公司集中管理的情况下，应根据“责、权、利相一致”的原则，对母子公司间资金所有权、使用权、审批权、决策权和监督权进行界定，建立并完善集团资金授权体系。只有将集团资金集中管理和成员企业资金自主管理相结合，才能提高资金配置效率，充分发挥资金效用。需要注意的是，对集团的全局和长远发展会产生重大影响的资金事项，其决策权都应高度集中于集团。

3.2加强资金制度建设，完善内控管理体系

一方面，应加强资金制度建设，完善业务流程。从集团公司层面，一是建立健全资金结算中心日常管理制度，严格审批程序，优化控制流程；二是建立完善融资、担保等专项管理制度，规范企业集团重大经营活动；三是建立资金管理考核办法，目的是加强成员企业资金管理工作，促进资金运用的安全、合理和高效益。从成员企业层面，应在严格遵守集团公司资金管理制度的基础上，按照自身业务模式和管理需求建立相应的资金管理制度。

另一方面，为了对资金风险进行全面的防范和控制，集团应建立风险管理体系，在实践中不断加强风险内控管理。针对资金活动中的主要风险，要准确把握投资、筹资和日常营运活动中的关键风险控制点，定期或不定期对成员企业开展资金管控情况专项检查，分析和判断缺陷事项可能造成的损失；根据分析判断，提出若干处理风险的方案，及时准确地做出决策并付诸实施；对于风险处理的过程和结果，要认真、准确地进行检查和评价，并将执行效果真实反馈，以便随时修正和调整。总之对资金风险的管控活动应贯穿于资金活动的各个环节，以保障资金的安全性、流动性和效益性。

3.3控制融资规模，保证偿债能力

控制集团融资规模体现在两个层面：

一是控制集团整体融资规模。这个层面的重点是控制整个集团的外部融资规模，其计量应以合并报表为基础。一般而言，除了需考虑宏观经济和金融环境之外，还应考虑集团所属的行业特征、成长阶段、经营目标、经营风险、盈利水平、资产负债结构匹配度等各方面。

二是控制成员企业融资规模。这个层面的重点是控制内部信贷规模。集团资金结算中心对成员企业的内部借款应严格按照规章制度进行审批管理，不得随意放款，要做到既能支持成员企业的发展，又能保证资金的安全收回；放款后要监督检查成员企业的资金使用情况；发生逾期时不应仅仅简单给予展期，而是应在充分分析逾期原因的基础上，采取加收罚息、降低成员企业经营层绩效考核评分、增加扶持资金等不同措施，推动企业尽早归逾期债务。

3.4加强资金预算管理，严格过程控制

在建立全面预算管理体系的基础上，强化资金预算管理。首先，编制资金预算时应注意与集团战略保持一致，做到企业的长期目标、短期目标和资金预算目标之间协调一致；其次，编制资金预算时应注意与运营预算和资本预算保持一致，这不仅有助于提高资金预算编制的准确性，而且在资金预算执行出现偏差的时候能帮助集团管理者迅速分析偏差的产生原因，及时采取合适的应对措施；再次，有预算编制而无预算控制，就难以实现预算目标，实际管理中，应根据集团资金管理要求和各成员企业实际经营情况，要求各成员企业按期（周、旬、月、季度）上报细化的资金计划和执行结果，据此对各成员企业的资金活动进行统筹安排、动态控制；最后，需要明确的一点是，一般在资金集中管理运行成熟后，应当注意维护预算的刚性和维护性，但是过于强调预算的刚性和严肃性是一种错误的行为，一旦成员企业面对的内外部环境发生重大变化时，应将需调整的资金预算事项上报集团预算管理部门，按规定程序调整预算。

3.5密切银企合作，开展全面战略合作

随着资金的集中管理，集团总部对成员企业的资金管控力度迅速增强，与银行的议价能力和谈判空间也随之增加。集团总部应从战略合作的角度选择若干家银行开展合作，过程中应充分考虑成员企业的融资需求和其他增值服务需求，争取较高额度的集团综合授信和较高质量的金融服务，帮助成员企业在出现资金缺口的时候，具备向银行进行融资的能力。另一方面，各成员企业也应从促进自身业务经营出发，在集团管控许可的范围内，充分发挥银行的金融服务功能，比如通过银行承兑、保函和信用证等金融产品将短期沉淀资金存放于合作银行，以强化与合作银行的日常业务联系。

参考文献

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