企业管理中的库存问题研究

王红萍

摘要：库存本是为了规避风险、减少机会成本损失而生产的产品，作为企业的资产，它直接关系到企业的资金流转和占用，是企业内部控制的重要环节。当库存偏离存销平衡点后，就变为企业管理中的一个顽疾，不仅增加了企业管理的成本，影响企业资金链的韧性，甚至对未来市场发展战略的的毒害也是比较大的。为此，分析了库存产生的原因，明晰了库存对企业的危害，并且提出了优化库存问题的几大方法，从渠道到系统再到思维，全面建立企业库存管理平台。

关键词：企业管理；库存问题；研究

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2014）19012202

受国内宏观经济影响，经济增速放缓、内生增长动力疲弱、制造业产能过剩、通货膨胀和众多体制性因素的制约，无论是制造业还是零售业，是国内企业还是外资企业，都面临着高库存的问题，大到房子，小到衣服零食，到处都是打折促销的广告或者活动，原因很简单：消化库存！高库存制约着企业的发展。既然高库存依然困惑着企业的发展，要想治愈“库存顽疾”，需找出病因，对症下药。

1高库存产生的原因

从供应链角度讲，库存形成的表面原因是内部物流效率低、库存管理不科学、订货合理、终端销售不达标、促销效果不佳等等，但究其根本，主要是以下几方面形成的库存积压：

1.1缓冲库存

缓冲库存不同于安全库存，就像计算机里面的缓存区，始终存在一些数据，当需要时可以及时调用，提高处理效率。缓存库存就是为了应急之需，当顾客的需求突然改变时，或当市场出现突然事件而改变时，由于企业按生产计划产品生产量固定，而当改变出现时，没有储备的产品库存来补充，形成机会损失。这部分为满足变化的储备产品就是缓冲库存。目的是能够有效的保护市场，保护顾客的利益。大多数企业由于不能完全的预测市场走势，加上企业生产计划的制定主要是依照经验来制定，而又为了避免机会损失，会加大缓冲库存的生产量，从而形成库存积压。

1.2库存与服务的矛盾

库存积压的第二个矛盾点是与服务的矛盾。提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货串；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。服务就是最大限度的满足顾客的需求。当顾客进到商场或终端店铺购买某产品时，由于缺货恰好没有，这就是满足不了顾客的需求，即服务没有达到顾客期望。为了避免服务落差，企业就需要加大库存量，方便及时的配发。企业需要再服务和库存之间找到平衡点，在不影响销售的情况下实现低库存甚至零库存。

1.3信息渠道的滞后性

信息流是物流过程的流动影象，在供应链中，每个节点扮演的角色不同。当零售终端把销售、库存数据传递到供应商，需要供应商确认是否有货，如有货联系配送中心发货；如供应商没有库存产品，需要传递订货、补货信息到生产企业，由生产企业确认并有配送中心发送。在这个信息传递的过程中，由于缺少信息交流和共享，导致信息传递效率低，响应周期长，这将大大的增加信息失真，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧“牛鞭效应”从而逐级导致库存的放大，最终供应链各节点产生高库存，影响企业的发展。

信息保留性与时效性的矛盾，是库存产生的第三个矛盾，供应链上游企业为方便管理不希望下游掌握部分数据，但又影响的库存管理的把控。

1.4规避风险的投资

市场始终是瞬息万变的，企业尤其关注价格，包括原材料的价格、人力成本、产品的销售价格等。在对未来价格趋势预测准确的情况下，企业会囤积原材料、囤积产品等资产，对价格的增减形成对冲，减少价格波动的风险。同时企业也考虑物料短缺等状况，这方面的对冲动作也会导致企业库存的增加。

1.5库存管理漏洞的缺失

目前国内绝大多数企业对上游、下游企业的销售出去多少、库存还有多少货等方面的数据一概不清楚，更没有刻意的关注过，你的库存是你的，他的库存是他的，感觉和自身没有多少关系。或者是上游给中间商定比例的退货率，那中间商给终端的退货率只会等于或少于该比例。这种各自为王、独立分离的模式导致整个供应链个节点的库存都积压；另外，有部分企业安装有ERP管理软件，可以接受到各数据，但没有对数据进行有价值的分析，同样对减少库存没有意义。如果企业库存管理制度在其他方面也存在管理漏洞，讲导致库存的进一步加大。企业库存管理系统不是摆设，不是“墙上制度”，而是要严格执行的，才能避免管理方面的缺失。

2高库存的危害

2.1企业资金链的杀手

众行业存在一个普遍的认知“高库存是企业资金链的致命杀手。”为什么这么说呢，是因为库存致使企业多方面的成本增加，如仓库租赁费用、仓库管理费、折旧费等等，成本的增加将引起资金链的紧张，上游企业对终端商账期的设置越来越严谨，终端商的资金运转状况日渐趋紧。企业为了自身发展及风险控制，宁可让出一部分利润，也尽可能要求终端商现款现货甚至是先款后货，这也使得终端商的资本金投入日益增加。而有些终端商的实力不强，货品一压，占用大量资金，往往导致他们无力多上新货，限于恶性循环中，最终使终端商失去对品牌的信心。

2.2成本费用的增加

上面提到成本费用的增加，具体包含哪些增加的费用呢？一是产品本身占用资金，库存货品从采购到生产完成入库，各个环节都需要资金的投入，并且在费用里比重较大。二是管理费用的增加，由于多出的库存，需要增加仓储占有费用、人工搬运费用、产品环境维护等费用。三是折旧费的增加。多数产品随着积压时间的延长而逐渐贬值，体现在财务报表里是折旧计提费用的增加。

2.3市场发展战略的障碍

库存主要是两大类，即厂家库存和渠道库存，一般厂家清理库存的方法主要还是将库存向渠道转移，最后的销售还得通过渠道来完成，但是厂家与渠道商利益点的冲突，相互间很难完全配合消化库存，“弃车保帅”或“保车杀帅”都将影响合作不能继续，即使继续合作，进行降价促销，则降价销售也会伤害企业品牌。在库存处理方面多数渠道商销售不给力，库存消化达不到目标，进一步阻碍新产品进入市场。这都会最终影响企业的市场竞争力和经营绩效。

3高库存的解决方法

3.1多渠道的建设

由于库存最后的销售还得通过渠道来完成。所以，清理渠道库存才是消化库存的关键。单一的渠道已经无法满足产品的是市场空间，需要企业通过建立拓展其他渠道来展开平行销售。当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，我们可以考虑针对目标消费群体，是否还存在其他形式的销售渠道。

3.2库存体系的完善

“没有规矩不成方圆”，库存体系就是规矩，完善的体系才是库存高效处理运转的保障。

首先是改进落后的管理制度，缺乏制度化体系，制度将难以很好的执行，造成“墙上制度”，改进提升库存体系，避免“墙上制度”的摆设。其次要疏通企业内部供应链的各个环节和外部供应链的节点，实现信息和资源的共享和相互渗透，达到优势互补的目的，从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争实力。最后要设置和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本，通过数据的参考和经验的判断，确定存销平衡点。第四要通过获取上下游企业的销售资料和库存量，再根据制定的市场需求预测、补货方法和安全库存模式，制订有效的库存生产计划及库存预防计划。

3.3动态供应链管理系统

动态供应链管理系统，就是一种时刻贯穿供应链的监控流程，从生产计划的制订、原材料采购、生产过程、销售跟踪等，都需要考虑库存的把控监督，实时生成存销数据分析表，能让管理者及时作出改进。要真正意义上地解决库存，从订货到促销，每一个环节都必须谨慎，因为库存是从确定生产计划就已经形成了，对渠道商来说，库存从订货下单就已经形成了。

上图可以看出，每个环节会产生不同的库存，这也是动态供应链管理系统的重要性，在不影响销售的情况下最大限度的降低每个环节的库存，从根本上解决库存积压的问题，防止库存管理中的“牛鞭效应”。

3.4大数据订货

现在已经过了“拍脑袋”订货的主观时代了，供应链的决策同样是根据“大数据”来制定的。周转率、缺货率、周转天数等常用库存指标是不是在预期值内，符合不符合参考标准值，波段幅度大的原因是什么……ERP软件的日常管理为现在的参考提供了准确的数据，EOS系统又集中了各处数据，并分析趋势反馈到使用者。由于不同的行业的特点不同，各企业需要参考同行的水平来建立自己的“大数据库”，为自身科学的、数据化的订货和库存管理把关。

3.5思维的转变：从“局部库存”转为“全库存”

化零为整思维：供应商和渠道商和终端商要想降低库存，首要问题是对于库存管理消化思维的转变。都认为：供应商、渠道商、终端商的库存是独立存在的。供应商把货配送到渠道商就认为已经产生销售额了，渠道商到终端商同理。最终是都逃脱不了库存积压。换角度思考，如果把三方视为一个整体，库存看做一个库存，进行整体管理、整体控制，互相配合，三方都将受益，并且可以增加供应链的粘合度。销售的统计方式也将更改：不在是从供应链的某个节点出去就算销售了，而是要从整条供应链出去才算是真的销售。

计算思维：从上到下的企业在针对库存的时候都在计算，再看数据，没错，上面也提到依靠大数据进行库存管理，问题是你真的算明白了吗？真的会算吗？就像“魔术盒理论”，要选择哪种方式才能在有限的时间里变出最多的钱来？放在库存管理上，该理论涉及到几个重要而又被企业忽略的数据：时间成本和机会成本、现金周转率。

参考文献

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[3]陈丽虹.基于供应链管理导向的企业联合库存问题研究[J].财会通讯，2013，（3）：6869.