浅谈煤炭企业的班队长队伍建设

俞亮

摘 要：班队是煤炭企业管理的基础单元。班队的建设水平在很大程度上决定了煤炭企业的管理水平和发展后劲。班队长是这个基础单元的核心，他们处于企业管理的最基层、最前沿，集生产劳动与班组管理双重职责于一身，抓好班队长队伍建设，对于带好员工队伍、保障煤矿安全生产有着非常重要的意义和作用。

关键词：煤炭企业 班队长 建设

1.高标准定位班队长队伍

首先要把班队长统一归口党委管理，纳入人才的管理范畴，定位为现场管理人才。多年来，煤矿的班队长在人们心中的印象就是工作勇猛、敢说敢干，为人豪爽，但是随着煤炭企业机械化、自动化、信息化水平越来越高，对班队长整体素质能力也提出了更高的要求。要在注重班队长经验型、实干型特点的同时，更加突出精业务、善协调、尽职责、爱职工、严律己型班队长的选拔，培养更多文化层次高、操作技能强、善于现场管理、有效凝聚团队的白国周式的班队长。选拔培养具有大专及以上学历的青年员工和班队长后备人选，通过举行班队长业务培训班等形式帮助他们尽快提高安全规范意识和管理能力，达到上岗标准和条件。

领导重视程度进一步增强，班队长管理和选拔任用逐步规范。

2.规范设置班队及班队职数

基层班队纳入煤矿组织构架管理，按照适应生产作业方式需要、有利于安全生产管理、有利于班队自主管理的要求设置。

三级管理的队。一般可以设置1名队长、1名书记、1～2名副职；条件具备时也可实行党政兼职；地面队一般配1名副职；三级管理的队长（党支部书记）为一般管技岗位（易岗易薪），副队长、班长均为工人岗位；综采、通风、机电、防治水等要害岗位的班长可配1正2副，综掘队每班设班长1正1副，井下生产辅助单位原则上每班设班长1正1副，地面单位原则上每班配班长1人；综采、机电、“一通三防”、防治水等技术含量高的班，可增配1名技术副班长，原则上由近年来的大学生（含专科生）担任。

3.严把班队长任免关

党委组织部要切实把好程序关、素质关、能力关，防止班队长任免上的不正之风。一是严格按照“一专多能、一专多用”的原则择优录用，在具体标准上要求有从事本岗位所需要的专业知识和实际操作技能，有一定的威信和组织能力，能够根据现场工作条件的变化指挥生产、处理突发事件，并接受过相应的岗位培训。二是严格聘用程序。按照任职条件，所在单位召开班子会研究通过并公示一周后，经分管领导同意，上报班队长聘用人选，资格审查、考察测评称职后，报公司主要领导同意后，以党委文正式下文聘用，纳入矿组织构架管理。

为了发扬民主，体现员工意愿，选拔班队长，可以实行班队长公推直选，让广大员工根据自己的意愿选出自己信任的班队长，让热爱矿区班队工作，责任心强、作风正派、技术熟练、敢于管理、群众威信高，精通业务且具有一定组织协调能力的职工通过“公推公选”途径走向班队长工作岗位，为他们搭建参与竞争班队长的“绿色通道”，促进班队长队伍建设。进一步推进班队长队伍建设是集团公司安全三基工作中抓基层的重要一项。公推公选也是班队长队伍建设中民主选举班队长的一种好做法，体现了从群众中来到群众中去的思想。职工推选出来的班队长有着基层丰富的安全生产实践经验，有着良好的群众基础，有着做好班队管理的信心与能力。经职工群众公推公选上来的班队长在工作中就要不辜负职工群众的信任，不断提升自己，凭着良心办事，务必在务实上下功夫，作风真正过得硬，经得起职工们的检验。否则就会在定期的班队长考核中被淘汰置换。

4.加强培训，建立班队长后备队伍

建立班队长后备队伍。各单位要加强对大学生（含专科生）的超前培养，保证班队长队伍有序接替。班队长后备人员原则上按1：1选拔。加大班队长专业技能培训力度，实行分口垂直管理，各口要有计划地安排，有目的地组织实施对班队长、后备班队长新技術、新装备操作技能培训，特别要注重现场教学、岗位锻炼及新老班队长结对子传帮带。鼓励班队长参加集团公司举办的职业技能鉴定、技师取证考试。适时推行班队长专业化任职资格制度。实行动态管理。对后备人员分批考核、培训，考核、培训淘汰率不低于10%。确认合格的，颁发班队长任职资格证书。未取得任职资格证的，不得提任班队长。同时，建立班队长后备人才库并做好后备班队长的取证培训工作，保证班队长置换下来后有人顶得上。

5.构建成长激励机制

我们把班队长岗位定位为人才成长的阶梯和舞台，就要进一步畅通班队长职业发展的通道，让班队长看到发展前景，增强内生动力。一是政治待遇，初提基层单位安全生产管理的副职，原则上须具有3年以上二级管理的班长、三级管理的队长岗位工作经历。

同时，对班队长实行三个优先：优先安排专业技能培训、参观、学习、疗休养；优先参加评优、技能晋级考试及高技能拔尖人才的选拔；优先作为入党积极分子考察和党员发展培养对象。对于有发展潜力的班队长，组织上要积极创造条件，加大培养力度，提升综合素质。对于优秀班队长要把他们用起来，让他们在更大的范围发挥作用，只要他具备这种能力，就要大胆使用，择优向更高的管理层次和岗位输送。二是经济待遇。三级管理队长按照本队当日出勤人员的平均工分的1.3～1.6倍记分；二级管理班长按照本班当日出勤人员的平均工分的1.2～1.5倍记分，以分计资。

6.完善考核机制

在人才管理工作中，最难的就是考核。如何真正打开情面，奖优罚劣，奖勤罚懒，奖能罚庸，使广大员工真正受到触动和激励，非常关键。要探索建立班队长管理动态监测机制、信息反馈机制和群众参与的考核评价机制，把封闭式考核转变为开放式的考核，把年终一次性考核转变为经常性动态考核，全方位、多角度、多层次的掌握考核对象的整体情况。并充分运用考核结果，严格兑现奖罚，让干事的班队长有舞台、有机会、受表彰、能提升，让落后的同志有触动、受鞭策，增动力。将安全、任务、工程质量、质量标准化动态达标、“三违”量化考核、班前会召开情况等内容纳入考核范畴，作为班队长考核的主要依据。各专业口每季度、组织部（人力资源部）每半年对班队长进行一次动态考核淘汰置换，年度内项目部对班队长进行一次全面考核，考核为不称职的予以置换，考核为基本称职的予以诫勉半年，诫勉期内薪酬收入下调10%。组织部（人力资源部）建立班队长动态考核档案，年度班队长素质性淘汰置换不低于5%。

同时，要落实班队长现场管理责任。党委组织部负责牵头制定考核细则，将安全、质量标准化、“三违”发生率与班队长的绩效工资、安全奖励以及“帽子”相挂钩。由党委组织部牵头，各口职能科室参与，修订完善科区长和班队长管理规范，逐步形成不同专业科区长、班队长岗位描述性工作手册。

从一定意义上说，班队长既是战斗员又是指挥员，作为最基层的管理者，必须具备一定的管理能力和组织领导能力。所以，一名合格的班队长还必须当好“将之尾”。在现场管理中，要有眼力头，能够眼观六路、耳听八方，既能熟练掌握并按规程措施组织生产，安排工作能够说到、说详、说细、说清、说明，又能及时发现并处理现场的安全隐患。同时，在自己不违章指挥的同时，还要对职工的违章作业行为及时制止，严肃处罚。决不能为了完成生产任务而对三违行为睁一只眼闭一只眼，默许纵容，乃至引发安全事故。

班队是煤矿安全管理的最终落脚点，班队长是抓好现场安全管理的关键。面对新形势新要求，班队长要深刻认识到自身岗位职责的重要性，在生产实践中不断提高自己的综合管理素质，真正肩负起班队安全、管理、生产、效益等诸多职责，夯实安全基础工作，为矿井的安全生产贡献自己的正能量。