高职院校高级管理者领导能力比较研究

约翰·麦德克(John+Maddock+AM)著+李玉静+译

摘 要 高级管理团队建设和能力开发是高职院校提升办学能力的重要基础。基于国际中等后教育网络领导力模型的调查认为，高职院校高级管理团队至少应具有八项能力：学术领导力、全球市场开拓能力、经费管理能力、个人领导和管理能力、管理变化能力、创新与冒险能力、管理学生和顾客能力以及专业知识。

关键词 高等职业院校；高级管理者；领导能力

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）10-0017-08

一、研究介绍

本研究旨在对不同国家非大学高等教育机构（Non-university Tertiary Education Institutions，NUTEIs）①高级领导者和管理者的职能作用及其相关能力和素养进行比较，从而为此类高等教育机构校长及高级管理者的招聘、任命、战略规划及职能设计提供参照。

本研究主要采用澳大利亚博克斯希尔学院 （Box Hill Institute， BHI）开发的网上调研工具，并依据国际中等后教育网络（Postsecondary International Network， PIN）提供的相关信息进行调查。调研工具主要基于领导力能力模型，这一模型描述了高等职业教育机构管理者应表现出的一系列领导行为。

（一）调查对象

本研究的调查对象是4所办学类型相似高等职业教育机构中的高级管理者。这4所机构都是全球教育网络（Global Education Network，GEN）②的成员，这4所机构分别是：位于澳大利亚墨尔本的博克斯希尔学院（BHI）、位于新加坡的技术教育学院（ITE）、位于美国爱荷华州的梧克梧德社区学院（Kirkwood Community College）以及位于加拿大的南阿尔伯达省理工学院（SAIT）。本研究主要对这四所高等职业教育机构高级管理团队的相关能力进行了调查。

（二）调查过程

首先，对4所高等职业教育机构的总裁（CEO）进行访谈，以了解这些学校的运行情况。这4所学校的CEO普遍认为，他们所在的学校具有如下特征：学生中心、创业导向、创新性、关注社区和行业需求、面向全球办学、实施了完善的战略规划和管理，对于政府提供的公共经费使用情况非常透明、建立了完善的责任机制。

同时，所有4所高等职业教育机构都与中等学校、大学及行业建立了强有力的伙伴关系，为学生提供理想的就业结果及学习路径。近年来，学校都经历了一些立法上的变化，并努力增加经费投入和员工能力，以确保实现精益管理，提高学校的总体运行水平。

此外，每所学校在办学中还都面临一些特有的挑战和复杂问题，需要提高相关能力，进行改革和适应，如4所学校都面临日益增强的教育市场化及对公共教育经费的竞争，这需要学校具有很强的市场开拓能力。很明显，采用统一的管理模式并不适应这4所学校。正如克拉克（Clark）提出的，通过创业应对大学与环境间日益增长的不平衡关系可以使大学更好地掌控其发展方向（Clark， 1998， p.13）。这对于非学术性高等教育同样如此。

（三）调研工具

本研究所采用的领导力能力调研工具是国际中等后教育网络（Postsecondary International Network）专门针对中等后教育机构校长或CEO开发的。在此基础上，BHI开发了一个网上在线调研工具，其包括一系列可以描述、分析和比较的核心领导力指标表述。根据这一工具，相关人员可以进行自我评估、同行评估及小组评估，并对教育机构的高级管理者设计专业发展计划。需要强调的是，这一工具的开发是国际标准评估计划的一部分，其设计的初衷就是尽力适应所有的国际成员，作为一个国际评估工具。

由于世界各国文化及对英语语言解释的差异，对具体的领导力能力要素进行设计是一个很大的挑战。国际中等后教育网络咨询小组（PIN Advisory Group）最终一致同意的八项能力包括：学术领导力、全球视野或全球市场开拓能力、经费管理、个人领导和管理、管理变化、创新与冒险、管理学生和顾客、专业知识。

这些能力还建立在澳大利亚质量培训框架（Australian Quality Training Framework，AQTF）中一些行为指标的基础上。可以根据重要性对相关的行为描述和能力进行重新排序。在某些行为说明不适应特定角色的情况下，还可以对一些说明进行调整，使其反映某一职能岗位需要的最重要能力。但为确保调查结果的一致性，本研究没有对相关能力排序进行调整。

（四）调查方法

本研究主要通过如下方法向4所学校的高级管理者收集数据：一是使每个学校的高级管理者完成网上领导能力调查问卷，这些管理者涉及：校长或总裁、负责学术或教学运行的副校长或副总裁、负责营销或商业活动的高级管理者、学校财务主管（Chief Finance Officer，CFO）、负责人力资源或文化的高级管理者（Senior Manager HR）。二是对学校总裁及其代表进行访谈，深入了解学校的运行情况。三是与各学校的总裁或其他人员就研究的初步结果进行讨论。

为保障研究对象的隐私，所调查的机构都采用匿名称谓，分别称为学校A、B、C和D。每个调查对象都对其能力进行了自我评估，评估主要分为六个层次：没有此项能力、愿意发展此项能力、正在发展此项能力、有此项能力、有很强的此项能力、可以帮助他人发展此项能力。被调查者不用自己打分，他们仅仅需要根据自己的技能水平从如上六个选项中进行选择。为便于分析，以19分作为一个评估系列，六个选项分别被赋予一定分数。具体分值见表1。

表1 调查分数系列界定

二、高职院校高级管理者领导力模型

值得注意的是，现有相关研究中对于有效领导力应包含哪些能力还没有达成一致意见。如Bolden指出，作为确认和促进有效管理实践的一种机制，在将能力途径应用于领导力分析时，会产生一些不足之处（2006，p.22）。与Bolden相反，Scott等主张，学术领导力的概念框架有利于澄清“有效的领导者怎样在不断变化的背景下工作和学习，以及怎样应对环境的变化”，因此，学术领导力是一个高度情境化的现象，其特征是个体素质和能力在领导力上的混合。

然而，Scott等强调，高等教育中仅仅有有效的领导是不足的。他提出了包括三种能力加两种素养的领导力框架，三种能力是个人能力、人际交往能力和认知能力，两种素养包括普通素养和特定角色或职位素养。这一框架强调高度发展的情感智能与随机应变的思维方式，以使个体知道什么时候及怎样运用这些能力。

还需要指出的是，考虑到这一能力框架的主要目的是提供一个相关数据采集的工具，以促进不同机构高级管理者间的对话，因此，这一能力框架与Bolden提出的“能力框架只不过是领导力或管理的范围，其提供了探讨我们所重视经验的基本视角。”

本项目中所运用的能力类别中包括了专业知识和“全球市场意识”等相关文献中没有出现过的一些术语，这些术语是在考虑四个国家基本情况的基础上提出的。相关能力的具体界定如下。

（一）学术领导力

学术领导力包括14种技能。这些技能是高级管理者对应用型学习环境进行有效领导所必需的品质，其主要特征是创新、促进整个学校实现高质量和优异的教学，以使学生实现就业目标，并获得全球经济中适应行业需要的技能、知识和个人品质。具体来说，这一维度的能力具体包括：根据新的趋势和市场形势不断改善产品和服务；持续改进教学和学习方法；努力提高并激励高品质的产品和服务；在州、国家和国际的教育和培训体系内都能以一种有效和有影响的方式运行；评估并确立完备的教育系统和流程，以促进和满足学术卓越；预测未来的资源挑战，努力解决资源短缺问题，确保实现长期可持续发展；根据行业和教育发展趋势追求生产力导向的学术发展；提倡和鼓励学生的自主学习和终身学习；有效主导并指导学生的学习过程；对就业结果给予强烈关注；认可并支持机构的多样性；确保创新性的产品和方法设计；意识到对设施和资源的长期需求；创造性地开发教育和培训机会。

（二）专业知识

专业知识包括20项技能，其主要描述高级管理者以一种非常专业化、高超领导力、远见和有明确目标的方式行使职能。具体包括：具有适应其工作职位要求的专业技术知识；及时获得相关领域的最新知识；具有其工作岗位所要求的职能性专业知识；作为一个榜样，坚持高标准的工作；显示出对学习的责任感；意识到并对自己的优势有充足信心；能够尊重别人并同时获得他人的信任和尊重；清晰并自信地与各层次人员交流；知道怎样运用他人优势做好事情；为实现预期目标及理想结果努力工作；确认并管理一系列复杂及竞争性的需要；积极倾听外部反馈及他人的思想和意见；面对压力具有一定的弹性，即使在面对障碍的情况下也坚持实现目标；能够应对不确定性和变化的情境，在需要的时候基于对已有信息的评估作出坚韧、快速的决定；具有积极性和热情，能够激发他人实现潜能；具有强烈的个人职业道德感；能够积极致力于公益事业；进行交流时能够理解并满足目标群体的需要；有效处理困难及敏感性问题；能够与来自多元文化和背景中的人进行有效交流，并从多元背景的角度解决问题。

（三）财务管理

财务管理包括14项技能，其主要描述高级管理者在领导一个企业实现可持续发展的同时，保持该企业财务上的可行性、控制风险及满足合同、法律和法定要求的能力。具体来说，这些能力包括：制定和实施相关计划，确保对企业的连续管理；监督企业的运行绩效，设计相关策略和过程，实现可持续的资金管理；承担风险的责任；确保对复杂预算的有效管理和报告；确保对学校的经费使用情况作出有效报告；开展目标导向的行动，从长远视角实现学院的最高回报；确保学院有效落实学费定价制度，并定期进行修订；设计创新性的战略和操作手段，实现经费使用的最大效益；为经费报告、风险管理和审计确定战略框架；监督学院的商业发展计划，并确保计划在经费上是可行的；建立相关制度，对学院协议性和商业性活动的经费使用进行管理。

（四）全球视野或开拓全球市场

全球视野或开拓全球市场包括16项技能，其主要描述高级管理者领导该学校与行业、企业、社区、教育和政府部门建立生产性、合作性和互利性的合作关系，从而使该机构的学生和教职员工在地方和全球层面增强发展机会所需要的品质。具体来说，这一能力类型包括：确立并监督企业的绩效目标；研究并评估外部环境的可能变化；积极工作，并对市场中的相关问题施加影响；与社区、地区、企业和行业建立强有力的伙伴关系；积极为整个机构争取利益；确定战略方向；满足学院所在社区顾客一系列多样化和动态的需要；积极参与系统协商，实现学校规模的最高效率；在公共政策框架下做出决策；作出并实施相关决策，改善企业的运行绩效；显示出创业精神和商业智慧；明智地运用个人权利，实现企业和团队的理想目标；设计相关策略，促进职业教育与培训战略联盟的发展；从商业和国际企业的视角建立战略联盟；制定公共政策，应对变化；建立并推动校友活动及组织。

（五）创新和冒险

创新和冒险包括6项技能，其主要描述高级管理者引导学校发展创业精神和商业智慧，使该学校在提供的教育与培训机会方面具有区别于其竞争者特色的素养。具体来说，这些能力包括：明确表达思想和概念的能力；促进整个学校的发展壮大；鼓励对外部运行压力的反思；促进共同的价值观和行为；计划和减轻风险；有信心和能力在一系列多元化的环境和文化中工作。

（六）管理变化

管理变化包括5项能力，其主要指高级管理者促进有效的组织、小组合作及个人变化，并具有一定弹性所需要的品质。具体来说，这些能力包括：应对持续变化的策略；通过引导他人领导变化；具有驱动及应对复杂变化的能力；愿意对个人生涯进行冒险，并支持政策变化；能够适应学校内不同岗位的变化。

（七）管理学生和顾客

管理学生和顾客包括9项技能，其主要描述高级管理者确保其组织向地方、国家和国际层面的学生和顾客提供满足质量标准的示范性教育项目、顾客服务和支持所需的品质。具体来说，这些能力包括：确保建立高质量的标准，实施和评估顾客服务策略；积极并持续改善提供的产品和服务；确认某一个或更多利益相关者共同面临的问题，与其他机构和相关组织建立互惠共赢的合作伙伴关系；与不同的利益相关群体建立并保持适切的关系；运用外交手段处理机构内的不同意见，促进和谐；关心并对顾客的需要作出迅速反应；运用多样化的方法获得关键利益相关者的支持；创新性地解决利益相关者间的问题；建立顾客服务导向的文化。

（八）个人领导和管理

个人领导和管理包括15项技能，其主要指高级管理者建立动态性的组织文化，增强组织绩效、鼓励能力发展、提高发展成就、提升组织能力、实现战略承诺、提供卓越工作场所所需品质。具体来说，这些能力包括：以一种遵循学校基本运行规则的方式开展工作；发展灵活、反应性的文化；在整个学校内鼓励并促进开展良好的战略思考；激发员工工作绩效，促进针对顾客的创造性结果；公平地对待所有个体，促进彼此间的信任；有效处理员工的不恰当行为和工作绩效；鼓励形成团队合作的文化，并充分利用员工个体的能力；有效指导、监督员工的工作，并提供相关反馈；建立有效的合作型工作项目；确保落实相关制度和过程，使整个学校的运行遵循国家的人力资源立法和规定；确立相关策略，促进人力资源的技能发展；合理运用个人权力，实现学校和小组的工作目标。

三、研究结果与讨论

本部分主要呈现每项能力的具体调查结果，每所学校管理团队的平均得分、调查对象在每项能力上的平均得分以及所有能力的得分均值。考虑到本次调查的样本较小，研究结果可能并不能代表所有高职院校管理团队领导力的真实水平。

（一）学术领导力

如图1所示，在学术领导力方面，所有不同职位管理者的平均得分为75.6，低于“有很强此项能力”，但显著高于“有此项能力”。除了一位副校长的得分为78.6外，校长或总裁及主管学术副校长此项的得分分别为89.3和86.1，都显著高于“有很强此项能力”基准分数线（80分）。

一个可能的结论是，并非所有的高级管理岗位都要求较强的学术领导能力。然而，学术领导能力却是高职院校高级管理团队所必需具备的。这表现在4所学院的人力资源主管、商业主管及财务主管此项的得分较低，而其他管理者此项得分较高。

（二）专业知识

如图2所示，专业知识的总体平均得分为86.0，所调查学校的每个高级管理者都在此项给予了远高于其他类别的分数，也显著高于“有很强此项能力”的分数线。从调查对象个体来看，高级管理者中此项的最高得分为88.4，最低得分也有83.8。这表明，所有高职院校的高级管理岗位都需要较强的专业知识和能力。

（三）财务管理能力

如图3所示，在所有八项能力中，财务管理的平均得分最低，只有77.4。而且4所学校的平均分也非常接近，相差只有5.1分。所有学校中，都至少有两名高级管理者具有很强的财务管理能力，有两所机构的三个高级管理者具有很强的财务管理能力。所有学校总裁财务管理能力的得分都在80以上，其平均分达到85.7。这表明，为实现对整个学校的有效管理，所有学校的校长都需要较强的财务管理能力。

考虑到财务管理能力的特殊性，商务主管和财务主管都应该在此项上具有较高得分。然而，令人意外的是，4所学校的商务主管中，有2人表示此项能力上不强。对4所学校校长的访谈也表明，商务主管应有较强的企业发展、市场营销和收支预算能力。

（四）全球视野或开拓全球市场能力

如图4所示，所有4所学校高级管理团队在全球市场开拓能力方面的平均得分为79.2，稍低于“有很强此项能力”的分数线。从不同职位来看，4所学校总裁此项的得分均值达到89.4，主管教学副校长也达到80.3，都高于“有很强此项能力”的分数线。但是，D学院主管教学副校长此项的得分低于70.0，而该校商务主管此项的得分达到92.5。研究表明，学校校长或总裁以及主管教学副校长需要具有较强的全球市场开拓能力。

（五）创新和承担风险能力

如图5所示，所有4所学院高级管理团队此项的平均得分为81.7，高于“有很强此项能力”的基准线。其中，此项能力调查的最高分为85.7，最低分为77.3，每个学院大约有3到4位高级管理者此项的得分在80分以上。

这表明，学校校长、主管教学副校长以及人力资源主管需要具备较强的创新和承担风险能力。其中有2所学校（C和D）的财务主管此项能力的得分较低。然而，A和B学校的财务主管此项得分竟然达道了100分和80分；两所学校商务主管此项的得分在70分左右。但考虑到此次调查样本较小，财务主管和商务主管并不必然具备此项能力。

（六）管理变化能力

如图6所示，所调查每所学校高级管理团队此项的得分都较高，平均达到84.2分，高于80分的“有很强此项能力”基准线。其中，平均得分最高的的学校为86.4，最低的也达到80.8。将调查结果与访谈相结合，可以认为，学校的总裁或校长、主管学校副校长、人力资源主管等岗位都需要具备较强的管理变化能力。

（七）管理学生和顾客能力

如图7所示，所有4所学校此项的平均分为81.1，高于“有很强此项能力”基准线。其中，学校总裁、主管教学副校长此项的得分最高，而且A和B学院主管教学副校长此项得分高于总裁。访谈表明，所有的被访者都认为，高级管理者都应具有较强的管理学生和顾客能力，因为这是学校办学的主要目标。其中，校长和主管教学副校长更要求具备较强的此项能力。

（八）个人领导和管理能力

如图8所示，所有接受调查管理团队此项的平均分为82.7，高于有很强此项能力基准线，其中55%的受访者此项的得分为80。只有一位调查者认为不具备此项能力。调研表明，校长或总裁需具备较强的个人领导和管理能力。

（九）不同机构及能力项管理团队的平均分

如图9所示，所有4所学校管理团队在八项能力上的平均得分为80.9，高于“有很强此项能力”的分数线。八项能力中的五项平均分高于“有很强此项能力”的分数线。这一总体得分显示，即使得分最低的学校（C学校管理团队的平均得分为78.9）仍然接近“有很强此项能力”的基准线，4所学校在平均得分方面仅仅相差了3.8。

（十）不同机构每个职位所有能力的平均分

如图10所示，所调查每个管理职位所有能力的平均分差距较大，其中，校长或总裁的得分最高，达到90.1，财务主管的平均分最低，只有74.7，低于平均分以下。总体来看，总裁或校长的得分都在90以上，而财务主管和商务主管的平均分较低。

图10 不同机构每个职位所有能力平均分

对于总裁的集中访谈发现，商务主管和财务主管得分较低的主要原因有两点，首先，在那些没有确切相关职位的学校，他们选择最近的职能角色参与调研，这可能导致对于这些工作岗位所需能力解释和理解的差异；其次，有些总裁解释，他们有时有目的地从行业企业招聘一些特定工作岗位需要的人才，因此，这些人才并不必然具有所有八项能力，这对于财务主管和商务主管特别突出。在这方面，可以认为，对于一些特定职能的高级管理者来说，具有其所在领域的专业知识比具有所有类型的关键能力更加重要。这表明，高职院校的整个管理团队具备所有八种能力比某一管理者在某方面能力的自我评估更加重要，因此，高职院校要从整体上加强自身的管理团队建设。

四、研究结论

本研究结果表明，4所学校校长、主管教学副校长以及人力资源主管在自我能力评估方面较为一致，相比之下，财务主管和商务主管的自我能力评估差异较大。

本文认为，各种不同职位高级管理者的得分在各机构间存在一些差异，这在商务经理这一职位上特别突出。每所学校的运行环境，特别是拨款制度，对财务主管的聘任及其职位期待具有一定的影响。例如，在政府拨款占学校经费比例达到95%的情况下，财务主管的工作重心就是有效管理获得的政府拨款，而相反，如果政府拨款在学校的总经费中不到50%，财务主管就需要一系列其他技能。

被调查4所学校高级管理团队的能力平均分非常接近，每所学校均有3至4名高级管理者的自我评估得分高于“此项能力很强”（80分）的基准线。因此，本研究表明，尽管存在语言解释及文化上的差异，但4所不同国家学校对不同管理岗位的职能解释是相似的，不存在文化上的差异。

分析认为，本文提出的八项能力在总体上适应高职院校管理团队，特别是学校校长、主管学术副校长和人力资源主管。相反，财务主管和商务主管并不必然需要全部八项能力。因此，对于某一特定职位的高级管理者来说，具有丰富的专业知识和技能比具有所有类型的较强能力更重要。

本研究还表明，有一系列因素导致截然不同的学校运行环境和角色期待。尽管各管理岗位的侧重点不一样，但非常明显的一点是，学校的整个高级管理团队需要具备较强的所有八项能力。

本研究可以得出如下结论，八项能力和技能框架为不同角色和职能的管理团队招聘提供了共同标准，其中一些职能岗位需要具备全部八项能力，而其他岗位需要具备一部分能力。因此，就一所学院而言，实现一种分散的领导力模式，确保整个管理团队具备所有的关键能力是非常重要的。

参考文献

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[10]Scott， G.， Coates， H.， Anderson， M. Learning Leaders in Times of Change： Academic Leadership Capabilities for Australian Higher Education. Canberra： University of Western Sydney and Australian Council for Educational Research，2008，p. 21.

[11]TAFE Directors Australia （TDA）. Leadership Capability Framework for VET CEOs， Appendix 1. Canberra： TDA. The VPS Leadership Framework. The Victorian Public Service （VPS） leadership framework was designed by the Board of the Victorian Leadership Development Centre （VLDC） to Define Effective Executive Leadership in the VPS （access website September 2012. http：//www.vldc.vic.gov.au/images/stories/vldc/VPS_Leadership_Framework.pdf）

Comparison of Non-university Tertiary Education Institutions Leadership Competencies

John Maddock AM1 Author， Li Yujing2 Translator

（1. Box Hill Institute， Australia Melbourne 3128； 2. Jilin Teachers Institute of Engineering and Technology， Changchun Jilin 130052， China）

Abstract A key challenge for the non-university tertiary education sector is succession planning and the recruitment and development of senior leadership roles. A set of core competencies was identified by referring the leadership model of PIN， and the eight competencies of management team of higher vocational schools are： Academic Leadership， Global Business Growth， Financial Management， People Leadership and Management， Managing Change， Innovation Creativity and Risk Taking， Managing the Students and Customers， and Expertise.

Key words non-university tertiary education； senior executive manager； leadership

[8]NHSScotland and Partner Organisations. Leadership Development Framework for Discussion. April 2004. Retrieved from http：//www.scotland.gov.uk/Publications/2004/05/19338/36768

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Comparison of Non-university Tertiary Education Institutions Leadership Competencies

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（1. Box Hill Institute， Australia Melbourne 3128； 2. Jilin Teachers Institute of Engineering and Technology， Changchun Jilin 130052， China）

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Key words non-university tertiary education； senior executive manager； leadership

[8]NHSScotland and Partner Organisations. Leadership Development Framework for Discussion. April 2004. Retrieved from http：//www.scotland.gov.uk/Publications/2004/05/19338/36768

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[11]TAFE Directors Australia （TDA）. Leadership Capability Framework for VET CEOs， Appendix 1. Canberra： TDA. The VPS Leadership Framework. The Victorian Public Service （VPS） leadership framework was designed by the Board of the Victorian Leadership Development Centre （VLDC） to Define Effective Executive Leadership in the VPS （access website September 2012. http：//www.vldc.vic.gov.au/images/stories/vldc/VPS_Leadership_Framework.pdf）

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John Maddock AM1 Author， Li Yujing2 Translator

（1. Box Hill Institute， Australia Melbourne 3128； 2. Jilin Teachers Institute of Engineering and Technology， Changchun Jilin 130052， China）

Abstract A key challenge for the non-university tertiary education sector is succession planning and the recruitment and development of senior leadership roles. A set of core competencies was identified by referring the leadership model of PIN， and the eight competencies of management team of higher vocational schools are： Academic Leadership， Global Business Growth， Financial Management， People Leadership and Management， Managing Change， Innovation Creativity and Risk Taking， Managing the Students and Customers， and Expertise.

Key words non-university tertiary education； senior executive manager； leadership