市场主导能力决定政策倾斜的力度

连晓卫

记者与多家区域家电零售企业沟通时，很多企业都反映，与以前相比，厂家对区域家电连锁是更重视一些，但重视的程度还不够，或者只是口头上重视，但缺乏实际行动。例如，很多品牌对在苏宁、国美系统的占比有硬性指标，但对区域零售卖场却没有这样的要求，这就造成在重大节假日期间，供应商的资源自然会向全国连锁系统倾斜。另外，在结款方式上区域零售企业也无法与全国性连锁相比。

因此，有的区域零售商比喻说，厂家现在是把网络和移动互联网看做是头，对这一新兴渠道都是高度重视。把苏宁、国美这样的全国连锁看成是尾，它们的摆动会影响企业的走势。区域零售企业则是肚子，处于上下之间，品牌商从区域零售企业身上赚的钱最多，而区域零售商本身却没有得到应有的重视。不过，大部分区域零售企业对厂家政策的不平衡也表示可以理解，毕竟自身与全国性的大连锁在规模上差距很大。

工厂对不同层级零售企业的政策差异是客观存在的

区域零售企业希望厂家给他们提供的最大支持就是有价格优势的产品资源。一般厂家生产出产品，生产体系留存一定的利润之后，用一个虚拟价转给营销体系，营销体系再把自己的各项费用加进去，形成一个营销底价。在制定产品的价格体系时，厂家一般会把零售企业分成三种类型：

第一类是对于苏宁、国美这样的全国性大连锁，在政策设计上通常已经把厂家营销体系的底价穿透。当然，在与全国性大连锁谈判时，能不能把全国营销体系的底价穿透还取决于各品牌在市场中的竞争力。但无论是否穿透底价，各品牌给全国性大连锁的政策肯定都是最好的。

第二类是年销售规模在2～10亿的区域性家电连锁企业。通常这些区域家电连锁都是由各品牌在当地的分公司直接对接，省掉了代理商环节，一般厂家在区域一级代理层面会留出6～10个点的毛利空间以及1～2个点的市场推广支持。因此，给区域家电连锁企业的政策虽然比国美、苏宁差，但比更小的零售商至少要高出8～12个点。但这一渠道层面的政策肯定不会穿透厂家的国内营销政策。

第三类就是县级市场中的零售客户，通常到县级市场的零售网点都由代理商对接，将物流、资金等资源整合到一起，必然要分割一定的利润，所以，县级市场的价格体系最高，但相对来讲，县级零售网点的费用率低一些，所以，也能够有生存的空间。

综合来看，所谓的政策优待其实是相对而言的，与全国性家电连锁相比，区域零售企业没有优惠，但对更小的零售客户，又会有优惠。因此，在整体渠道体系内，厂商双方都是各取所需，而且各自也能够活得下去。

当然，有的厂家在政策的设计上，可能还会依据区域的不同有所差异。例如，由于地域差别，气候不同，南北方必然存在着诸多不同的习性，北方人豪爽，大大咧咧，南方人细腻，讲究技巧。所以，很多厂家对南北方的零售客户在政策上就有一些差异。通常南方零售企业谈判的能力更强，所以厂家对于南方零售企业的政策设计上，后台政策较少，基本都是当期体现。而对北方市场，会通过返利、年返的方式来考虑政策的设计，以锁定这些地方连锁企业。

工厂对于区域零售企业的支持政策，还包括派驻导购员、制作展台、进场支持，做活动时给价格支持、人员支持等。由于近几年，家电零售企业整体的费用率是处于不断上升状态的，所以，虽然品牌商在逐步加大对区域零售企业的支持，给区域家电零售企业的综合毛利率已经有所提高，但由于区域零售商本身的费用率在不断提高，以前是8～10个点的支持就能够解决问题，现在基本已经上升到10～13个点。因此，工厂对区域零售企业政策平均毛利的提升已经被费用的上升所抵消，这也会使区域零售企业感觉工厂对他们支持的力度不够。

区域市场的差异性决定了工厂的区域政策倾斜难度较大

二三级市场零售渠道是以区域性的家电零售企业为主的市场，品牌商要想做好二三级市场，就必须重视与区域零售企业的合作。历经长期的市场竞争，占据所处市场主导地位的区域零售企业，都已经形成了自有特色的经营模式，并形成自己的市场操作规范。例如，每个区域零售企业的操作模式不同，有的是扣点制，有的是买断经营，同时产品的销售结构也不一样。而这些企业自己的操作规范，更多的是要适合二三级市场的生存法则。

当前，主流品牌多年来已经形成了以大连锁渠道为主的市场政策，各区域零售企业从政策、协调到销售过程中的操作手法，都是千差万别的。所以，厂家与区域连锁的合作是多个不同系统的对接，有的企业是全营业员制，只要是卖场独有机型，毛利率很快就提上去。如果品牌商对区域零售企业本身的经营机制，薪酬体系不了解，对这些区域零售企业的操作规则有的品牌商可能就无法接受。因为，如果要满足区域零售企业的政策倾斜要求，就会把苏宁、国美等全国性大连锁伤害，品牌商也没有办法生存。同样，对于品牌商的一些要求可能有的区域零售企业同样也不能接受。

例如，区域零售企业希望从一线品牌处获得有价格优势的独有机型资源，为了解决自身规模小，跟工厂谈判没有话语权的问题，有些区域零售企业希望几家不同区域企业可形成一个松散的采购联盟，由与工厂谈判能力强的企业牵头去和工厂总部谈某款机型的大单采购，并且可以和工厂承诺年度采购总量，让工厂看到长期的利益，把采购价格降下来。而且从合作的本意上来讲，他们不是用采购的低价专供机型去市场中打价格战，而是用这些有竞争力的专供机型来赚钱。如，浙江某区域零售企业想把西门子的烟灶做好，但由于是代理制，进场时代理商已经截留一部分利润，网上又把价格打得很透明，虽然西门子的烟灶很好卖，但卖场却不得不把其销售规模控制在每年100万元之内，因为销售之后没有利润可赚。如果能够从工厂拿到更好的政策，西门子品牌本身的口碑好，卖场有钱赚，肯定会去主推，年销售规模翻番都不止。

想法虽好，但落实起来其实难度会非常大。因为，品牌商在全国各地设有分公司，各分公司都有年度任务，而且都是与成本挂钩，如果区域零售企业跨过分公司到总部去直接采购，那么工厂总部就要面临分公司要求减任务的压力。而且区域零售企业从总部采购之后，分公司的经营费用从哪里来？利润从哪里来？并且品牌商也会担心，区域零售企业从总部直接拿到更低价格的专供机型，很可能会到区域市场中打价格，破坏当地市场的价格体系。所以，工厂的分公司及当地代理商都会反对区域零售企业这样做。目前，大部分品牌商已经被办事处及代理商所绑架，有好的政策也不敢直接放给区域零售企业。而且，一线品牌也清楚，无论工厂的政策支持倾斜与否，在当地市场，区域零售卖场该做的量还是要做。endprint

因此，对于在全国渠道建设已经相对完善的一线品牌来讲，多年形成的渠道政策已经把各方的利益分配好，厂家对渠道的维护，价格体系的管理会很慎重。所以，区域零售企业绕过分公司，从工厂获得更多额外政策支持的难度会非常大，必须要因地制宜。

通过重点品牌倾斜设计打破品牌间的平衡获取更多资源

品牌商与区域零售企业的合作效率，不仅受合作政策的影响，还会受市场惯性的影响。特别是一些非一线品牌，在有的地方做得很好，有的市场布局会非常差，在当下的市场竞争状态下，受品牌固有惯性的影响，如果在市场中做的不好，品牌本身能够提供给渠道的利益少，那么渠道对品牌的补贴也会差一些。所以，非一线品牌如果要在当地市场获得更大的市场份额，就必须要主动给区域零售企业政策倾斜。所以，区域零售企业从非一线品牌商处获取政策支持更容易一些，但区域家电连锁更希望的是做一线品牌，不仅能够提升卖场的整体形象，而且可以给顾客创造更好的价值。

同样，一线品牌如果在区域市场中原本已经做得很好，也不会愿意为了从区域连锁处获得更大的销量而去打破原有的管理体系。例如，华帝在江西市场中每年有1亿多的销售规模，但并没有直接进入江西本省两大家电连锁四平家电和腾达电器，这两家区域连锁各占据了1/3的市场份额，工厂也知道与他们合作会有量，华帝原本采取的是小区域代理模式，大力发展专卖店，专卖店百分百卖华帝产品，还会按品牌的要求操作。但区域连锁不同，不会全心全意只推华帝一个品牌，如果区域零售企业做强了，会使代理商在当地的经营成本上升，如果代理商不满意，不愿意再合作，厂家也扛不住。在这种情况下，区域零售企业就要遵守一线品牌的操作规则。但可以选择逐个击破的方式。例如，先选择一线阵列中的某个品牌，哪怕是自己投入资源也要把它做好，这样，其竞争品牌看到在你的渠道中销量提升很快，也会跟进。

在区域市场中，厂商双方对市场的要求会越来越高，其实双方拥有共同的市场目标，双方可以根据市场目标做一些工作。区域卖场是销售企业，自然就要做出销售方面的努力，而厂家根据这个目标，为卖场提供产品方面的支持。首先是从货源上保证让零售企业满意。第二是产品线方面，对于很畅销的产品可能会优先给产出更高的门店。第三从价格方面支持。四是促销活动人员的投入。而品牌商对区域零售企业年度有政策，平时活动也会有资源，但厂家政策设计时，年度政策不会一下都打光，手中肯定会留一些资源，在整体年度经营的过程中来调动市场，看似另外给的政策，但实际都是年度规划好的。

卖场与品牌商的合作，更多的是希望在产品营销上提升，来得到足够的政策支持。当然，这还涉及到零售企业本身的经营能力问题，在这方面，区域零售企业可以做一些战略性的调整。例如，故意制造卖场内品牌销售的不平衡，把有限的销量资源，在某个时间段内，集中投入于某两个品牌当中，这样来获取这两个品牌在政策上的倾斜，获取更大的销量。而这种倾斜会引起其它品牌心理上不平衡，其它品牌会主动要求投入资源从而获取卖场进行销量资源的倾斜，通过制造供应商间的相互博弈，使卖场在不同时间段有不同重点品牌销售策略，比全年平铺直叙的去做销售更易获得品牌商的政策支持。

回归商业本质炼好内功从市场中要效益

目前中国的家电零售市场已经形成四级非常明显的层级，全国性大连锁在短时间内已经无法向下渗透，优势会集中在省会级城市中。新兴的电商渠道，苏宁、京东、天猫等几大电商主流平台已经形成相互绑架的局面，价格战也已经打不动了。而二三级市场中的区域家电连锁已经成长壮大，是区域连锁控制市场的格局。四级市场的市场规模太小，投入产出比不高，厂家不会向这一市场中派驻导购员。在这种格局之下，中国的家电整体市场会进入一个很长的持久战阶段，这个时候厂家会熬得很痛苦，区域家电连锁也很痛苦，稍有不慎就会亏本。

因此，在这一阶段对于区域零售企业来讲，拼的就是内功和耐力。当前，市场开始已经回归理性，区域零售企业与厂家是相互合作的关系，在自己弱的市场，要以厂家的规则做事。特别是对于区域性的连锁企业，在弱势的县市，更不能够依靠企业整体规模优势去压工厂，要政策。如果给工厂施压，工厂可能会迎合，会给你1元的政策支持，但很可能反过来给其它渠道3元的支持。因此，在自身弱的时候不是靠别人的支持，必须要靠自己。

当企业把自己的规模做到某个区域内市场第一的时候，在本区域内经营毛利可以提升5个点，如果占比达到50%左右的时候，提升7个点的毛利都是有可能的，因为企业控制了市场，可以从市场中赚钱。例如，大多数区域零售企业彩电品类的经营毛利是13%～14%，但有的区域零售企业可以做到20%左右，这并不是企业拿的政策有多好，而是因为企业产品销售均价比全国均价高出近7个点左右，某型号彩电全国均价是2000元，而这家企业可以卖到2150元。因为，在市场中已经形强势地位时，就可以决定市场的销售走向，所以强势区域零售企业的经营毛利高是从市场中赚回来的，而不单是工厂的政策支持问题。

这也是为什么有的区域零售企业在二三级市场发展时，会采取区域为王的方式，只要进入市场，就会不惜一切代价也要把一方市场做强。因为这是一个强者更强的时代，当商家可以决定厂家区域销售一半的份额时，再向工厂要政策、要费用支持，工厂肯定会优先满足。例如，现在很多强势区域零售企业做活动时，跟工厂申请的特价机不仅不限数量，而且工厂还可以给10%的保底，活动时还会派人员支持，这在以前是不可能的。但虽然工厂的特价机不限量，也有保点，在实际活动当中，区域零售卖场并不会以特价机销售为主，而是会去主推更为高端的产品，活动当中，特价机销售的占比并不高，因为零售企业更希望销售毛利高的产品。

区域零售企业在发展前期有很大一部分是靠机会主义、靠“团伙”做战，当前，大部分企业基本已经渡过了生存期，开始进入健康良性发展的阶段。但现在必须要靠团队作战、靠机制、靠企业文化、靠企业的核心竞争力。如果自身的商业模式能够给员工、厂家、顾客创造更多的价值，那么，厂家自然支持。所以，对于区域零售企业来讲，首先要研究顾客，其次粘住员工，第三粘住厂家。当比其它渠道更受追捧的时候，就会有好的政策。endprint