跨界 渗透 体验 区域零售商的新征程

朱东梅

跨界吸引更多的客流

在互联网时代，单体商业正在被消费者抛弃，尤其是单体的家电卖场。不但在一二线城市，甚至大一点的县城中，综合购物广场正在对消费者产生巨大的虹吸效应。在消费行为发生改变时，区域家电零售企业的选择只有两个，要么自己做综合体，要么进驻综合体。哈尔滨正阳家电就是通过物流园区的建设，组建家居建材、超市、玩具卖场等综合购物商业中心，通过购买家居建材产品返券购买家电产品的方式，让正阳家电的仓储式新卖场在开业一年多之后，家电类产品的销售业绩增长超过四成。

在营销模式上，正阳物流园采取了“厂家仓库——消费者”的仓储式直销方式，省去了销售环节中的卖场一环，剔除了原来均摊在每款产品上的卖场选位费、品牌推广费、商场加价、人员开支等多项费用，用“工厂价”让消费者享受价格实惠。

在促销手法上，正阳物流园更是花样百出，通过高毛利商品的返券购买低毛利商品。消费者可以使用购买家居建材的返券购买家电和超市的商品，返券的比例达到30%。因此，返券让利的购买方式让那些购买了家居后可能到其他卖场购买家电的消费者留在了正阳家电。

正阳家电总经理刘斌认为，消费者购买家电产品时的四个要素包括便利、低价、可信度和品质。这是电子商务和传统商业都要满足的。一般的零售商企业大多只能满足消费者的两个需求，即可信度和品质；电子商务则可以更多满足便利和低价的需求。而正阳家电通过资源整合，至少可以满足消费者的三个需求，即低价，可信度和品质。在价格的对比上，正阳甚至将京东作为比价的对手，让消费者放心获得实惠。满足消费者的需求越多，消费者对正阳越满意。

专业人士认为，由于市场成熟，竞争激烈，区域家电零售商要想在原有模式下获得突破非常困难。以黑龙江市场的现状，在纵向发展市场遇阻的情况下，横向跨界发展或成为更多区域零售商的选择，也是区域零售商灵活机动的集中体现。家居建材市场则是一个相对混乱的行业。通过品牌直营获得高毛利套购家电产品的模式，正是跨界整合资源的体现。正阳家电区域做了跨界的资源整合再结合操作的灵活性之后，在区域内的发展自然会更加良性。

渗透带动三四级市场规模

柳州尚龙电器在柳州市区有4家直营卖场，与广西桂友公司合资了6家县级卖场，在柳州乡镇有70多家加盟店。直营、合资、合作，柳州尚龙采取了多种经营管理模式，正在将品牌的影响力从中心城市逐渐渗透到乡镇市场。

柳州尚龙电器总经理牟宗昆感慨，区域零售商在经历了十几年家电市场的疾风暴雨之后，大多生存发展得更加良性，这是因为区域零售商一直在遵守商业零售的基本规则运作市场。

近几年，区域零售商在市场中的份量在逐渐增加，包括国际品牌在内的几乎所有家电品牌都逐渐意识到了区域零售商的重要性，纷纷成立了TOP俱乐部。尚龙电器认为，从硬性的政策上，规模相对小的单一区域零售商很难获得品牌商实质性的政策支持。但在沟通机制，资源投入等软性政策上的支持，已经让区域零售商感觉到了品牌的重视。因此，区域零售商要把握好品牌给予的这些支持，进一步提高在区域市场的竞争力。

尚龙电器经过调研发现，在城镇化的大势下，县城家电市场既有机会，也有问题，关键看如何作为。尚龙电器总经理牟宗昆认为，一个模式的成功最关键是在适应当地市场环境的基础上，区域零售商能够最大程度地发挥了自己的优势。这也是全国连锁很难将城市经验复制到县乡市场的关键。

广西的每个县城都有1～2家专业的家电卖场。这些从个体户起家的零售网点很多都是五金杂货店经营开始，借着家电下乡和城镇化的机会，转型为专业的家电卖场。在整个发展过程中，这些卖场因为经营手法灵活，熟悉县城消费特点，具备广泛的人脉，成为主宰县城家电零售的主力军。有些县城卖场，甚至在全国家电连锁进入之后，能与之做正面的竞争并胜出。

然而，在经历了几年的高速发展，经营面积和销售规模都有了很大的变化之后，这些县城的家电卖场却遇到了如何持续发展的问题。因为这些卖场的老板只懂经营，却没有现代化的管理能力，产品多了，进销存业务多了，无法实现精细化管理。更为关键的是，因为县城的人才匮乏，这些店的老板找不到合适的职业经理人。而尚龙电器是一个熟悉现代商业管理模式的零售企业，输出管理，协助这些县城的家电卖场做好经营管理工作就成了与县城卖场合作渗透县城市场的方式。

于是，柳州尚龙电器与广西桂友集团合作成立了独立公司，采取入股的形式与这些县城的卖场合作，并派驻总经理，用现代信息化手段管理这些门店。

与这些卖场合作，合资公司仍使用原来的团队，只派出一个总经理。这个总经理懂财务，会经营，除关注内部的管理和团队建设外，重点时点的几个关键的财务数据必须亲自分析。合资初期，双方先盘点库存。有的老板根本不知道自己的库存量有多少，也没有产品库龄概念。有一个店的库存盘点时，盘了一天后发现很多问题，第二天停下来讨论，第三天再接着盘。如此反复了三次才将库存商品盘点清楚。当老板看到一件产品还是十几年前进的货时，自己都感到吃惊。做零售就是做财务，因此财务系统对于卖场的监管是最关键的。这些县城的卖场虽然有财务系统，但是因为财务人员的水平还只停留在记账的层面，缺乏基本的财务监督和管理。科学的财务管理需要在几个关键的时点上对数据做深入的分析，并找到应对的措施。为一个年营销额在千万元的卖场梳理出较为完善的财务系统是一个艰难的过程，至少耗时一个月以上。

通过输入现代管理体系之后，这些县城卖场在营业额增长的基础上，还提高了毛利率。老板最初的担心都没有了，并完全放手将店面的经营管理权交给了驻店的总经理。当一个卖场进入正规化运营之后，对周边县城类似的卖场起了示范作用。目前，南宁郊县已经有6家县城的卖场进行了合资，平均的单店规模在2000万元左右，成为县城卖场正规化管理的典范。

至于四五级的乡镇市场，因为当地的乡镇购买力严重不足，尚龙电器直营布点到这里显然是不经济的。因此，尚龙电器借助自己的资源优势，将适合乡镇消费者的白电产品批发到乡镇的小型零售网点。在乡镇电器销售网店经营的品类中，彩电都是品牌直营的；小家电产品则由品牌代理商做分销；只有白电产品是最有机会的，也是消费者最关注的产品。尚龙电器掌握多个冰洗品牌的区域代理权，通过批发到乡镇的网点，并提供好的服务，就成了尚龙电器渗透乡镇市场最好的方式。endprint

从核心城市到输出管理给县城专业卖场，再通过产品渗透乡镇市场，柳州尚龙成功地在区域内做出了新模式的尝试。

体验家电零售卖场的根本

南百家电是广西零售业的老字号，在当地有很高的市场地位和美誉度。在家电连锁和电商的冲击下，南百家电尝试过多种模式提高总体规模，但朝阳店仍是其最有竞争力的核心店。因此，立足核心卖场的经营，提高单店效益，才是南百家电的发展之道。

南百家电雷焕荣介绍了南百立足店面经营的经验。首先从经营模式上做多种尝试。例如，涉足小家电产品的代理业务。众所周知，小家电产品从出厂到零售，中间存在着巨大的毛利空间。如果直接做品牌的代理，卖场自身将获得较大的毛利。2013年起，经过一番慎重的考察，南百家电成了格力电器大松品牌的代理商。南百家电除了通过几家核心卖场做重点分销以外，还借势批发到下级市场。

同时，组建新的团队，引进集成产品等体验感强的品类。在南宁，空调、采暖、净水等系统集成市场的规模正处于培养期。为此，南百成立了专门的项目部，为高端用户提供家居系统集成服务。

其次，提高店面的吸引力，通过工厂店和调整产品来提高单店效益。2013年底开始，南百联合海尔等多个综合家电品牌筹建工厂店模式。对外，在广告宣传中，以品牌工厂店的形式出现，不但可以增加可信度，同时，因为工厂店可以将品牌所有的产品集中在一个展示区内，还可以让消费者有更好的体验感。对内，由厂家向南百家电派驻导购员，负责全品类的产品销售，并接受卖场的管理。卖场通过与品牌的谈判，获得更多的资源。工厂店的一个关键环节就是卖场以承诺产品销售量获得厂家的政策支持。如卖场看好工厂计划推出某款新品，提供展位、宣传上的资源，并做出销售量的承诺，工厂给予最优惠价格。

电子商务的快速发展，使得那些体积小，价值低、易安装的产品更多地通过线上销售。而重体验，专业程度高，安装复杂的产品则成了家电卖场中的优势。为此，南百调整了店面的展示，缩减了线上销售优势更大的小家电产品，扩大了净水、中央空调等产品的展示面积。

中国是一个多层级的复杂市场，任何一种商业模式，任何一个商业大鳄，任何一个品牌都不可能一股独大。因此，家电连锁、电子商务、区域卖场，甚至乡镇小店都在以各自的方式耕耘着，发展着。区域零售商的生存发展方式正是要立足区域，用为消费者提供贴心服务的模式获得可持续发展的空间，每天都是自己的新征程。endprint