基于CREM理论的企业海外并购文化整合动态循环模型

摘要：受民族文化的发展历程、意识形态领域的差异和企业文化发展处于初级阶段的影响，我国企业海外并购过程中面临的文化风险更加复杂，在文化整合过程中存在着心态不成熟、方法不完善、体系不健全等问题。海外并购文化整合中的文化风险体系具有风险、人、时间三个维度，通过动态循环的文化整合模式，可以在全面风险管理理念的指引下，使文化风险的整合充分发挥缓冲和指引的功能，从而有效实现两种文化体系的融合与创新，保证新的文化体系与企业经营之间的高度契合。

关键词：海外并购；CREM；文化整合

中图分类号：F2767文献标识码：A

收稿日期：2014-03-10

作者简介：程达军（1973-）， 男，湖北应城人，深圳职业技术学院应用外国语学院副教授，研究方向：跨国经营、公司战略。一、我国企业海外并购的文化风险及其特点

企业国际化经营与国内经营的一个显著差异在于企业国际化经营所面临的文化环境更加复杂和多元。通常企业应对国际化经营所面临的多元文化差异的知识和能力储备远远低于其对母国文化的认知和管理能力。相比货物进出口贸易而言，企业海外并购整个过程中所面临的多层次、多方位的文化风险具有长期性、广泛性和复杂性的特点［1］。

我国企业开始成规模的国际化经营是从2000年开始，这一年，我国政府正式提出将“走出去”作为一项国家战略加以鼓励和推动。十几年来，我国企业在海外并购过程中所遭遇的文化风险呈现出以下两个显著特点：

1．文化体系的总体显著差异性使得我国企业海外并购的风险结构更加复杂

中华文明是四大古文明中唯一传承下来的文明，在长期历史进化过程中形成了其独特的文化内涵与特点，具有独特的民族文化体系，同时其文化的形成具有一定的封闭性特点。这种相对独立的文化体系与世界其他文化体系之间具有比较大的差异性。民族文化方面，我国在民族文化的五个维度方面与西方主要国家都具有比较大的差异性。商业文化方面，农业文明是我国传统文化的基础，商业活动在我国传统文化中的地位比较低，在商业活动中更强调人情、关系，而对契约和规则的重视度不高；西方商业文化则建立在契约和法律基础之上，更注重规则和法律。企业文化方面，我国现代企业的发展历史比较短，企业文化建设整体上尚处于发展阶段，企业文化体系具有体系不够完整、企业文化影响力低、企业文化延续性和稳定性差等特点。在国际市场竞争中，这种相对弱势的企业文化使我国企业在海外并购的文化整合中处于被动位置。由于我国企业在国际化经营中面临着企业文化、商业文化、民族文化三个层次的巨大差异，且三大差异相互交织、相互强化，使得企业国际化经营的文化风险结构比较复杂［2］。

2．长期以来西方社会的冷战思维和偏见增加了企业海外并购的文化整合风险

由于冷战的影响，我国在相当长的一段时间内被西方国家妖魔化，在意识形态领域对我国形成了比较强的偏见、误解和敌对情绪。这种社会制度、意识形态领域的差异在经济领域很容易转化成对我国企业海外并购行为的偏见和敌对情绪。我国企业在海外并购活动中屡屡遭受的指责和阻挠有力证明了这一点。从市场竞争的角度来看，在过去的几十年中，西方跨国公司垄断了全球市场的话语权，对于来自中国的挑战者，出于市场利益的考量，打压和排斥是一种天然的反应。无论是思想意识上的歧视和敌对，还是出于经济利益的压制，都将对我国企业国际化经营的文化生态形成消极的影响，从而加大我国企业海外并购的文化风险。换言之，我国企业在海外并购中注定要遭受比其他国家企业更多的文化风险。

总第446期程达军：基于CREM理论的企业海外并购文化整合动态循环模型····商 业 研 究2014/06二、我国企业海外并购文化整合的认识误区

从我国企业在海外并购文化整合的理论和实践来看，主要存在以下几个方面的问题：

第一，在海外并购中缺乏正确的心态。一方面，受中国传统文化以成败论英雄思维的影响，部分企业在文化整合中采取强者心态。从目前我国企业海外并购的案例来看，能够实施海外并购的企业往往是本行业内的领先企业。在国内市场上，这些企业已经取得了比较好的成绩，形成了一定的心理优势，在进行海外并购时更容易延续这种心理优势，从而在文化整合中希望更多地被并购企业接受本企业或本民族的文化，这种主观性容易使企业在文化整合过程中失去客观判断和科学分析。另一方面，还有部分企业对自身的竞争力缺乏足够的自信，缺乏国际化经营的经验和能力，在国际化经营中形成比较自卑的心态，从而在跨国并购中缺乏应有的主动性。此外，还有部分企业对文化整合的风险没有足够的重视，在海外并购中漠视文化风险的存在。无论是自傲、自卑还是漠视的心态，都会使企业在并购的文化整合方面偏离客观的判断，从而加大文化整合的风险［3］。

第二，将文化整合看成一个一次性项目，而非一个长期的过程。不同于企业并购中的有形资源整合，文化整合因文化自身的内隐性和文化粘性而使得其整合的过程注定不能一蹴而就。文化整合的过程实际上包括文化接触、文化冲突、文化对立、文化融合、文化创新等阶段，而在文化整合过程中因文化结构自身的复杂性，文化整合的过程和结果都充满了变数。因此，文化整合应该是一个长期的过程，而不可能在一个事先指定的时间节点之前完成［4］。

第三，将文化差异等同于文化风险，片面认为文化差异就是消极的东西，一定要加以防范和修正，使文化实现一定程度的统一。跨国经营是企业国际化经营的一个阶段，在企业国际化经营到达一定程度时，企业的战略必将转向全球化经营。文化差异性是企业国际化经营必须面对的一个客观事实，企业需要容忍内部多元文化的存在。根据文化资源观的理论，如同生态系统中生物多样性一样，文化的多元性也是一种资源。文化多样性在企业的市场开拓、公共关系管理、研究开发等方面都可以发挥积极的作用。自身具有多元文化背景的企业能更加正确地在多元文化的市场环境中采取恰当的本土化策略，进而提升企业的竞争力。如果对多元文化的影响有辨证的思考，在海外并购中就不会一味追求文化价值的机械统一。

第四，对文化整合缺乏足够的重视和系统的方法。海外并购中的财务风险、市场风险、法律风险等都是影响并购成败及并购效益的重要风险因素，但文化风险对海外并购的影响所获得的重视程度远远低于其它风险。为了完成海外并购，企业会聘请律师事务所、会计师事务所进行相关的专业尽职调查和风险评估，但是对文化风险却缺乏相应的机构和中介机构来实施风险评估，也鲜有企业成立专门的文化整合管理团队，这些都说明文化整合风险还没有得到企业管理者的充分重视。文化风险管理没有得到管理层的重视的另外一个原因在于文化风险管理自身的复杂性。文化风险不同于其它并购风险，它具有抽象性、可测度性差、可控性低等特点，使得企业对于文化风险管理的实践易走向两个极端，要不对文化风险管理敬而远之，不想做认真地投入，要不就是将文化风险管理简单化，期望通过几场讲座或者文化培训就能达到文化风险管理的效果，而缺乏对文化风险的系统化思维和体系化方案［5］。

三、海外并购文化风险的要素分析

相对于传统的出口贸易型国际化经营，海外并购所面临的文化风险更加复杂和深入。风险、人和时间是企业进行海外并购文化风险管理必须同时考虑的三个维度（如图1）。在风险管理体系中，人是主体，是风险的产生源、载体和管理者，风险是客体，而时间则是风险存在和管理的必要条件。根据经典的文化分层理论，文化风险在结构上具有层次性，每个层次的文化风险的作用机制不同，因此必须采取系统的方法才能对文化风险进行深入全面的分析并进行针对性的防范。在海外并购的整个过程中，文化风险始终存在，只是存在的形式和表现的方式不同，作用和影响也不一样，因此在海外并购的整个过程中都需要进行文化风险的评估、防范和应对。此外，并购活动会对企业全体人员产生影响。随着并购的进行，并购所涉及的人员会日益增多，并购完成后，在双方企业的融合过程中，人员交流和交往的广度和深度将不断增加，文化风险的概率和程度亦将大幅增加。鉴于海外并购中文化风险的结构复杂性、影响的全过程性和影响范围的全员性特点，需要采用全面风险管理的方法才能发挥比较好的效果。

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图1海外并购文化风险管理要素体系

在并购前期，主要的工作是并购调查、并购谈判和并购协议的拟订。此阶段，并购企业不仅要与目标企业接触，还要接触目标企业所在国家的中介机构，包括律师事务所、会计师事务所、当地政府、非政府组织、目标企业的上下游企业等。由于并购双方初次接触，因此民族文化和商业文化的风险在此阶段相对比较显著，但出于双方初始交往的克制和尊重，文化风险并不剧烈，而企业文化的风险在此阶段并没有显著的体现。在此阶段，主要对并购活动进行调研和框架性战略的制定，企业并购的参与人员范围较小，主要为企业战略决策人员。

在并购中期，主要的活动包括并购协议的签署、并购方案的实施。具体而言，包括组织机构的整合、人员的调配、资产的划拨等工作。在并购中期，并购双方的接触进入了更深层次，此时民族文化、商业文化的冲突依然存在，并且走向深入，而企业文化的冲突逐步显现。在此阶段，并购的实施主要由企业管理人员组织执行，因此文化风险更多在该层次发生。

在并购后期，完成并购的双方企业开始了全方位的接触和融合，文化风险渗透到企业日常管理的各个层面，涉及到企业全体员工。在此阶段，随着双方接触的增加和理解的加深，民族文化风险会逐步减少，而商业文化风险会凸现，企业文化风险将更加突出表现出来。

四、全面文化风险管理动态循环模型

全面风险管理CREM（Comprehensive Enterprises Risk Management）是西方对企业风险管理的一种系统理论，该理论起源于Kent D. Miller（1992）提出的整合风险管理（Integrated Risk Management）的概念。从20世纪90年代到本世纪初，各个领域的专家都提出了类似于整体风险管理的概念。心理学、社会学、经济学的跨学科研究者提出了完全风险管理（Total risk management）的理论，金融机构的专家学者提出了综合风险管理(Global risk management)的理论。进入21世纪后，上述理论不断走向融合，从而形成了内涵上不断统一的整体风险管理体系和理论。根据国有资产管理监督委员会发布的《中央企业全面风险管理指引》，全面风险管理是指“企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。

企业海外并购的文化风险贯穿并购前、并购中和并购后三个阶段，而文化的整合也不是一蹴而就的过程，应该是一个不断摸索、试错、校正的过程，用机械、静止和线性的方法和态度来实施文化整合将很难达到理想的效果。文化整合一方面要进行人为的介入和引导，另一方面则需要遵循文化演变自身的规律性。文化尽职调查是海外并购文化整合的开端和基础，其质量将在很大程度上决定文化整合的成败。与财务尽职调查一样，文化尽职调查也需要缜密的方案和专业的知识技能。在文化尽职调查的基础上，需要制定系统的文化整合方案。对于商业文化和民族文化来说，整合的过程更多是认知、理解和接受的过程，而企业文化的整合则往往需要根据双方文化的对比和企业业务需要选择合适的整合模式，而不同的整合模式意味着完全不同的整合方案。整合方案的实施是文化整合的核心阶段，整合的实施在并购的不同阶段，在不同的管理层次上都应该有具体的实施措施［6］。在文化整合的过程中，两种文化体系在相互作用过程中形成了融合与创新，这种融合与创新是否符合企业的战略和业务，需要进行评估，以确定下一轮文化整合的方向和目标（如图2）。图2文化整合动态循环模型

文化整合的实施需要建立相关的支撑系统。其中，文化风险信息系统为文化整合提供基础数据和信息的支撑，它包括文化数据库、文化风险动态检测数据；文化风险管理组织体系为文化整合提供组织保障、文化风险的评估系统保证文化整合处于正确的轨道；文化风险控制系统对文化整合中出现的各种文化风险能够迅速有效处理和控制。

1．文化尽职调查

尽职调查是并购过程中掌握目标企业现状的有效措施，是预防并购风险的重要环节。传统的并购调查主要针对目标企业的财务信息，一方面是因为财务信息自身的重要性，另外一方面是基于财务信息的可量化性与可获得性。传统的并购理论主要针对一国之内所发生的并购活动，由于该并购活动处于同一民族文化或国家文化范围之内，文化的冲突相对温和，文化方面的尽职调查很少为企业所重视。海外并购不仅仅涉及到不同的企业文化，更涉及到具有显著差异性的民族文化和商业文化，这种文化差异形成的风险有可能对并购造成巨大的影响，因此通过文化尽职调查了解并购双方的企业文化以及这些企业文化所根植的民族文化和商业文化，并通过文化的对比了解两种文化之间融合的成本、风险及文化融合的可能性方向是非常必要的。

文化尽职调查除了依托自身的并购团队之外，还需要利用外部的第三方专业中介机构，通过专业机构在文化尽职调查方面的丰富资源和经验保证文化尽职调查的质量。文化尽职调查一方面需要了解并购双方文化体系的可能冲突风险，另外还要从文化资源观的角度出发分析目标企业的文化体系对并购企业文化体系的积极和正向作用［7］。

2．文化整合方案的制定

文化整合方案是在尽职调查基础上制定的文化整合的系统性文件，它应充分体现可操作性、系统性。系统性主要体现在文化整合的对象应该包含企业文化、商业文化和民族文化三个维度，同时还应该包括文化的核心层、中间层和表层。从整合方案的内容来看，对整合的目标、方法、路径、评估等都需要全面细致的部署，其内容需要充分完备。可操作性要求整合方案在实施细则上具有很强的可行性。首先，能够通过定性和定量的手段来了解和测定并购中的文化风险；其次，能够对各种可能风险提出具体的应对方法和手段，同时这些方案和措施能够达到最后的预期目标，使整合后的企业文化能促进更好的企业业绩的出现；最后，这些方案还必须能够被并购双方的大部分员工所接受。在方案制定的团队构成方面，文化整合涉及到并购双方，因此整合方案的制定需要包含并购双方的代表，而不仅仅只是文化整合专业人员。

3．文化整合实施

文化整合实施是一个系统工程，在企业的不同层面上都应该有具体的措施和方法。因文化整合本身是一个全新的课题，且需要动用企业的各种资源，因此其实施首先要得到企业管理层的大力支持，需要企业员工改变心理定势；其次，需要严格遵守整合方案的规定，并完善整合的具体操作计划，在实施过程中严格按照计划有序进行；第三，需要组成专门的协调组织团队，成立由双方员工、管理层、专业第三方咨询机构组成的文化整合团队，在组织上为文化整合的实施提供保障；第四，要遵守人性化的原则，在整合过程中充分尊重双方的差异，给予双方足够的时间和空间进行适应和调整。

4．文化融合与创新

文化的融合与创新是指并购企业与目标企业的企业文化通过整合实现了相互交融，并在企业中形成了新的文化元素或文化结构的现象。并购企业和目标企业的文化强弱通常处于非均衡地位，因此并购后的企业文化整合通常展现为不同的模式，如融合、隔离、移植、渗透、自主等模式，不同模式下新的企业文化或多或少带有原有企业文化的因素，即使是在移植或隔离这两种文化整合模式中，新的企业文化也已经与原有的文化具有了一定的差异性，形成了新的文化元素或文化特质，构成了文化的创新。但这种文化的创新是否对企业经营发展具有积极意义还需要进行评估。企业文化的整合如此，民族文化和商业文化的整合也存在类似的创新情形，即在文化的接触与碰撞过程中，往往会形成新的文化因素和特征。这种文化融合和创新是文化整合的外力引导下的结果，包含了两种文化体系自然相互作用的因素。

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5．文化整合评估

文化整合评估是文化整合完成后对文化整合效果进行的评估。文化评估主要是回答这样几个问题：首先，文化整合是否达到了与企业战略的高度契合，也就是说，在文化整合完成后，企业的经营指标是否能够稳定甚至优化，这需要在一个相对比较长的时间段内进行考察，也需要通过一些量化的指标来测量。这些指标既包括市场和财务指标，如销售额、市场占有率、股价、利润率等，还包括生产类和人力资源类指标，如员工离职率、产品报废率。其次，在精神层面上，文化整合后，企业员工的精神面貌是否得到稳定或提升，包括工作态度、工作积极性、合作精神、企业归属感、工作幸福感等。第三，文化整合之后，新的企业文化是一个什么样的文化，它具备什么样的特征，该文化与企业未来发展的长期战略目标是否契合。

文化整合效果的评估需要建立一套合理的评估指标体系，并辅之以定性和定量相结合的评估方法，同时还要结合评估指标确定合适的评估周期，以及时了解文化整合的动态信息。在文化评估过程中还需要注意甄别各个评估指标与文化整合的相关性，以提高评估的准确性。

上述企业海外并购的文化整合模式具有动态性和循环性的特点。首先，它充分考虑到了企业并购过程中的文化变化，将文化作为一个变化过程来对待，而不是以静止和机械的观点来处理并购中的文化整合；其次，在上述模式中，文化的整合不再是一个一次性的行为，而更多是一个长期和连续的过程，在这个过程中文化经过“整合——创新——评估——再整合”的循环过程不断得到引导，最终不断提高文化与企业战略的匹配度，提高企业的战略竞争力，实现企业业务和战略目标的达成。

五、结语

文化整合不同于海外并购中其他方面的整合，它所耗的时间更长，需要员工的参与度更高，对企业的各个业务环节均会有一定的影响。全面文化风险管理的实施并不是一个孤立于企业日常运营的独立系统，要起到比较好的效果，必须将全面文化风险管理的理念内化到日常运营的各项制度中，固化为各种制度性的安排，并通过持之以恒的遵守和执行，内化为员工的集体行动准则。文化整合不仅仅是两种文化的机械组合，更是一种文化的融合和创新，是一种全新的文化创造过程，是一种动态循环过程。在这个过程中，文化整合与企业运营不断冲突和适应，它们之间契合度的高低是评估文化整合效果的最终指标。文化的接触、碰撞、融合、创新有其内在的规律性，文化整合的作用一方面体现为为文化的互动提供缓冲，另一方面也在一定程度上尽可能为文化的互动提供方向指引。在全面文化风险理念引导下的文化整合能够更加深入和全面地影响文化互动，从而更好发挥文化整合的上述两种职能。

参考文献：

［1］阎大颖. 国际经验、文化距离与中国企业海外并购的经营绩效［J］．经济评论，2009（1）：83-92.

［2］唐炎钊，张丽明，陈志斌.中国企业跨国并购文化整合解决方案探究［M］．北京：中国经济出版社，2012：40-42.

［3］张详. 文化软实力与国际谈判［M］．北京：社会科学文献出版社，2013：380-383.

［4］吴显英. 企业国际化的文化风险管理研究［D］．哈尔滨:哈尔滨工程大学，2003.

［5］赵曙明，张捷.中国企业跨国并购的文化差异整合策略研究［J］． 南京大学学报，2005（5）：32-41.

［6］潘爱玲.跨国并购的文化整合中的流程设计与模式选择［J］．南开管理评论，2004（6）：104-108.

［7］程达军.我国企业海外并购的文化尽职调查问题［J］．开放导报，2012（6）：80-83.

The Dynamic and Circular Cultural Integration Model in the Process

of Overseas M&A of Enterprise based on CREM Theory CHENG Da-jun

(School of Applied Foreign Language, Shenzhen Polytechnic, Shenzhen 518055, China)

Abstract：Influenced by the historic process of cultural development, ideology difference and immature corporate culture, the cultural risks faced by Chinese enterprises are more complex in the process of overseas M&A. Chinese companies lack mature mentality, efficient integration methods and sound integration system. The cultural integration in the process of overseas M&A consists of three dimensions: time, risk and people. Through dynamic circular cultural integration model, the integration can play a buffering and guiding role to realize the innovation and integration of two kinds of culture, which can lead to a high-degree match-up between the cultural system and the company operation.

Key words：overseas M&A; CREM; cultural integration

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