成都大蓉和选对了人就做对了事

文：刘长明 大蓉和企业（集团）董事长

得一人而得天下的故事，在中国历史上演绎出无数精彩传奇。对企业来讲，用对一个人，可以盘活一局棋；用错一个人，好事也会变坏事。作为领导者，选对了人就做对了事。

决策与用人

决策与用人，常常是两位一体的东西。做决策的同时就要考虑用人，有什么人，做什么事。人才跟不上时，宁愿等一等，把节奏放慢；人才储备做好了，大家都迫不及待要冲锋陷阵了，再适时加快发展，满足他们的创业需求。当领导的不必纠缠于日常琐事，但有两件事必须做好：一是决策，二是用人。所谓决策，首先是“做什么”，然后是“怎么做”。用人，就是“由谁来做”。

这些年大蓉和做过的决策，几乎都与用人有关。例如人才流动机制，让老一代退到二线，让年轻人源源不断地走上重要岗位，让普通员工看到自己的晋升通道。这一切都是围绕现代企业治理来做。餐饮业是一个古老的行业，几千年传统习俗根深蒂固，用现代企业制度来改造，困难重重，但动手术也是必须的，而且事不宜迟，必须当机立断。

股权激励也是公司的重大决策，初衷是集聚人心、激发热情，团结一致干企业。但股权是非常敏感的事，直接涉及到人的切身利益，包括元老、职业人、老员工的利益，需要统筹平衡，做细致的工作，千万不能急躁，不能老子说了算。如果处理不好，反而使人心涣散，那就是自寻烦恼，自毁长城。要知道，革命者内部的矛盾，有时候比外部的矛盾更可怕。

给待遇，让位置

存在就是合理，任何做法都有他的缘由。很多企业的盘子越做越大，管理越来越吃力，而创始人和创业团队的年龄却在逐年增大，迟早要面对退居二线的问题。这个矛盾，谁也无法回避。我觉得这十多年里，我做过很多重要决策，处理过很多棘手的麻烦事儿，但我认为做得最正确、最重要的，是在大蓉和发展起来以后，对那些一道创业的老哥们实行“给待遇，让位置”的政策，妥善安置了这批“元老”，把年轻的职业人推到管理前沿，让他们做店的当家人，使公司有了后劲。

2006年，大蓉和实行“升级换代”战略，抓住机会引进资金，在城西和城东建了新店。面对新局面，创业团队的元老们一个个摩拳擦掌，纷纷请战，希望一展抱负。但我想的是，为了让企业多活几年，我们的经营管理要从“做生意”变为“做企业”，必须让年轻的职业人走到第一线并担当重任。这个想法，显然不符合老伙计的愿望。他们跟我创业时都忠心耿耿、吃苦耐劳，一个月拿几百元工资也没有怨言；公司没有家底，跳到海里以后呛了很多水，很长时间都找不到出路，但他们不嫌穷，风里来雨里去，开疆拓土，终于打下了半壁江山。现在革命成功了，理应论功行赏、封侯晋爵，但如果这样做，好不容易打下来的江山能不能稳固，却很难说。年近半百的人，文化水平不高，半路出家做餐饮业，算不上专业人才，顶多算个“万金油”，如果让他们当店长，企业会面临很多管理难题。创业时求的是赚钱活命，大家一窝蜂冲在前面，实行粗线条管理，自有它的缘由。但新店不同，不允许打乱仗，不允许随意性的管理，而且非常辛苦，从早忙到晚，精力和体力都超负荷运转，老伙计们不一定能应付下来。更现实的问题是，我对产品创新的要求很高，而他们既不懂烹饪也不懂厨政，很难把产品做好。在兄弟情感和企业前途中间做选择，我左右为难。顺着说、顺着做当然轻松，大家都高兴，但后果是做到哪儿算到哪儿，很可能是温开水一杯，不冷不热不上不下。弄不好把家败了，树倒猢狲散，后悔也没有用。

大蓉和集团特别设计的企业管理漫画

最后，我召集老同志们商议，讲明公司的发展意图，希望他们放弃掌权的愿望，从大局出发，支持年轻人走上店长岗位。老伙计退居二线，并不是无事可干，也没必要担任巡视员之类的虚职。我们的做法是在连锁企业正值发展时期，大蓉和成立了连锁管理中心，让老同志负责公司的开发和加盟连锁工作。这也正是他们的特长。先后从经营岗位下来的6位老同志，都保留了他们原来的收入，在股份分配上享受了优先待遇。2010年，公司为老干部办了小会所，他们也从办公区搬了出去，工作生活更加方便随意。

会用料的木匠无废料

大蓉和9个店有2000多个员工。各种性格的人都有他的长处，也有他的缺点，关键是你怎么看、怎么用。用人之所长，人人能用；用人之所短，无人可用。你看优点多，他的优点就多；你看缺点多，他的缺点就多。看法不一样，使用也就不一样。《水浒》里的宋江凭什么能把那么多强人聚在一块？除了处事公正、讲义气外，还善于发挥每一个人的长处，容忍他们的短处，做到人尽其才。

大蓉和某店的大堂助理小梅是从五星级酒店过来的，6年来在3个店都表现得很优秀。2011年开新店，她们店的大堂经理被调走，留下的空缺岗位正是小梅多年努力追求的位置。但没想到的是，店长外聘了一个“空降兵”来当大堂经理。小梅挨了当头一棒，一气之下向店里交了辞职书。店长把情况反映到我这里来。根据企业的管理体制，主管人员一般都由店长提名，通常情况下都以店长说的为准。店长既然选择了‘空降兵’，我们考察后也觉得可以，便支持了店长的决定。但小梅也是优秀的前厅管理人员，干了这么多年，对企业有感情，不能让她这么走了，否则对公司、对她本人都是遗憾。我两次亲自找她谈心，谈了公司今后的发展，希望她理解店长的选择，并决定把她调到另一个店，还是做大堂助理。她很快便平静下来，说：“其实我也不想走。很多员工认为这次我能上，没想到调了别人来，实在是脸面挂不住，一气之下才决定辞职。既然总公司给了我台阶，我也愿意换个环境，多学点东西。”

厨师长是店长的最佳人选

门店的一把手就是店长，很多企业叫总经理，是带领团队在一线经营的关键人物，有点像带兵打仗的连长，要求有比较高的战术素养和指挥能力。一家3000平方米以上的餐馆，员工有两三百人，各类岗位好几十种，每天应对的顾客不少于几百人，各种菜品一两百种，其他物料加起来也有上千种。还要应对政府职能部门的检查和顾客投诉、水电气的正常供应，加上采购、物流、验收、存储、财务、报表、总结、会议、节假日安排、教育培训、岗位晋升、员工进出等等，三头六臂也应付不过来。如果员工有了活思想，还得会做政治思想工作，团结大家日复一日努力做事。所以说，店长很不简单，没几把刷子玩不转。

通常情况下，店长都从大堂经理或厨师长中选拔。一般认为，大堂经理是餐厅的脸面，直接面对顾客，沟通协调能力比较强，而且适合于带领那帮子服务员小妹妹，所以，过去出身于大堂经理的店长比较多。在人们的印象里，厨师的主要特长在技术方面，文化水平不太高，厨政管理还带有团伙色彩，大多数人管理方式比较粗放，师傅管徒弟没什么道理可讲。这样，厨师出身的店长就少一些。

可是对我而言，厨师长是店长的最佳人选。厨师长能当好店长，和他们的素质、经验有关。一般来说，能当厨师长，头脑肯定比较好使，工作年限比较长，对企业有感情，积累了丰富的厨政管理经验，早已参与了门店的管理。至于文化素质，完全可以在实战中提高。他们的学习能力是没有问题的，何况现在的进修机会多得很，不愁没有提升的渠道。实际上，如果仔细观察其他行业的管理者，很多也是技术骨干出身，长期做技术活的也能做好管理，特别是那些重视技术创新的企业。

不能只有一个大厨

俗话说，“生意好做，伙伴难邀”，开餐馆的老板如果对餐饮业不熟悉，完全依赖某一个合作者，会潜伏很大的风险。即使开始时不懂，搞几年下来也应该懂，在口味鉴赏和市场营销方面有自己的主意，在人事上更要自己做主，否则很可能被别人牵着鼻子走，让自己的地种了别人的瓜。

一个企业必须建立相互监督、相互制约的运行机制。有效的机制就是不管换什么人，企业照样正常运转。清华、北大有上百年历史，校长换了一个又一个，老师每年都有退休的，但学校的地位没有改变，靠的就是一套成熟的机制，换了谁都不会改变。

我认为，企业做大以后，老板不要在一棵树上吊死，要多立几个山头，实行“分而治之”，采取“东方不亮西方亮”的策略。不同的主体、不同的人物有不同的风格，也有利于相互促进、相互制约。有的老板千方百计平衡各位“老大”的关系，总是事倍功半，甚至徒劳无功。其实，坚持原则和公正，体现他们的特长和个性，就是最大的平衡。这种做法，不是什么厚黑学，也不是挑起群众斗群众，而是一种管理科学，符合“对立统一”的哲学思想，古今中外都证明是行之有效的。

一派两派是派，五派八派就没有派了。开一个店立一个山头、派一个大厨，明确他的责权利，大厨之间哪怕是师徒，也没有行政隶属关系，不存在你管我、我管你的问题。徒弟可以放开手脚当大厨，只考虑对公司负责，对股东负责，各店算各店的账，业绩与个人利益息息相关，大家心里有数。即使有人被挖角，个人的出走对本店的影响也很小，更不会影响到其他店，规避了骨牌效应。

机会比奖金更重要

企业应该像一条河，不断流动才能保持活力和纯净。如果你多年保持老面貌，一家店做到底，恨不得做成百年老店，员工干得再好也得呆在老位置，慢慢都会泄气，企业会变得死水一潭。不流的水，哪来生命力？

2011年，大蓉和外派人员圆满完成“瑞士-中国年”活动，胜利归来，在表彰大会上，我给每位成员准备了一个红包，在会上当面发给他们。这些人我很熟悉，叫得上名字，但也有的只知道名字，却对不上号。我把红包发给一个叫刘志纲的厨师时说：“早就听说你在产品研发上有一套，名字都听熟了，今天才对上号。”他扯开笑脸说：“董事长认识我，比什么都好！”

我们在成都有2000多位员工，我平常接触得多的，主要是三四十位部门经理，有些骨干我并不很了解。逢年过节时我会接到很多祝福短信，有的人我不太熟，他们会先做自我介绍，再写几句祝福的话，我都尽可能回几句，一是尊重，二是真心希望他们幸福。和下面的人接触有限，用短信可以弥补这种距离感，所以每年我都有段时间忙于回短信。如果是通过公司网站或写信反映什么问题，我也尽可能及时回答。通过这些直接或间接的接触，我强烈感觉到，任何人在解决温饱以后都希望被重视，有一股积极向上的激情，一个个摩拳擦掌要干番事业，不甘心原地踏步。这种激情值得我们珍惜。但另一方面，我们如果不提供更多的机会，让他们都看得到未来的前程，这种激情也难以维持下去。尽量和基层骨干沟通，是很重要的人事管理工作。除了听店长的意见，还要多听他们的想法。这样才能理解员工，知人善任。

当然，任何企业都不可能给所有的人都提供发展平台，总有人会离开公司去寻找其他机会。这时也要理解他们。放手让他们飞，实际上也是为他们提供新的机会。我遇到过一位老员工，他曾在沙河店当厨师，后来去山西一家餐厅当了厨师长。他对我说：“大蓉和人才济济，我努力了多年，看到当厨师长助理无望才辞职出来。现在当了厨房老大，很有成就感。”我也由衷地为他高兴，把他的成功看作是大蓉和的成功。