资产评估行业文化建设——以竞争价值模型为视角

■冯云霞 周琼 武守强

行业文化建设对资产评估行业的发展至关重要，资产评估行业已经初步形成较为完善的文化体系。作者通过对资产评估行业文化建设的实际调研，利用奎因的CVF模型和OCAI量表，力图从宏观上把握行业发展态势，从微观上深入企业文化建设实践，呈现资产评估行业组织文化建设的特点，提出资产评估行业文化建设与品牌建设、制度建设等相结合的建议。

组织文化在当前企业管理界可称为企业文化，是指在企业发展过程中所形成，并为企业的全体成员所认可和遵循的价值观念、共同意识、思维方式、行为准则和规范的总和。组织文化之所以能成为一个组织可持续竞争优势的来源，是因为这种独特的文化是稀缺的、有价值的、不可替代并且难以模仿的。

一个企业的文化系统不是一蹴而就的，也不是一成不变的。建设企业文化是一个缓慢、无形且动态的过程。行业文化也是如此。

行业文化是一个行业的精神核心，是指导行业发展的思想基础，也是行业可持续发展的驱动力。二十多年来，中国资产评估行业结合行业的实践和专业特性，以诚信为行业的核心价值观，紧跟时代发展，不断拓展和丰富行业文化的内涵，积极探索建设行业文化的途径和方式，组织开展了形式多样的行业文化建设活动，构筑行业凝聚力，全方位构建评估行业文化体系。

一、资产评估行业文化诊断与变革

企业文化建设已经成为当前很多企业管理的重要组成部分，也引起了学者和企业高层管理人员的思考和重视。组织文化测评是对当前组织所形成和拥有的文化体系进行判别和测量，用定量的方法形象准确地去描述组织的文化体系。定量的组织文化测量模型很多。上世纪80年代，对组织文化进行定量测量的风潮大起，国内外的很多学者对组织文化的定量测量模型有很多的贡献。其中以金·卡梅隆和罗伯特·奎因所建立的竞争价值模型（CVF，即Competing Values Framework）较为著名，并且两位学者在此架构之下，结合前面学者对组织文化定量测量的贡献，开发出了组织文化评价量表（OCAI，即Organizational Culture Assessment Instrument），该模型和量表经过上千家国际著名公司的实践考验，具有较好的研究信度和效度。为了更清晰、明确地了解资产评估行业的组织文化特性，本文用奎因的OCAI量表和竞争价值模型（CVF模型）对资产评估行业以及行业内的个别企业进行测量。

如图1所示，奎因通过对注重外部或内部以及倾向灵活性或稳定性将文化体系划分为四个象限，四个象限各自反映了该区域的组织文化类型的特点。

在使用该工具时，可以清晰地描绘出组织现在的文化现状以及期望达到的状态。在进行打分时，有两种方式，一种是强迫100分制，另一种是里克特量表制。第一种方法是较为原始的方法，具体的操作过程如下：该问卷中有6道选择题，每个题目都有4个选项，被调查者需要将满分100分的额度分配到四个选项中去，某选项中所描述的情况越接近所在组织的实际情况，该选项就会得到越高的分数，否则就会得到较低的分数，四个选项的总分和为100分，不是100分则视为无效。比如，员工感觉A最接近其所在组织的实际情况，而B和C只是有些接近，D最不接近，那么员工就可以给出分数：A选项给55分，B和C各给20分，而D则给5分，满分为100分；里克特量表法则是让员工对每个选项进行同意程度的打分，如果你非常同意该选项所描述的，那么将会给出越接近10分的分值，如果非常不同意选项中所描述的情况，那么员工可以给出接近0分的分值。

同时在对每个选项进行打分时，分为两个打分栏，一个是现状栏，对组织现在的客观文化情形进行判断，另一个是期望栏，表示被调查者在未来期望组织所达到的文化状态。在收集资料过程中，为了确保可以得到更为精确的答案，更准确地判断资产评估行业的文化现状，我们采用了两种方法。在对北京T资产评估有限公司进行调查时，采用了10分制的量表，在对L资产评估公司进行调查时，采用的是100分强制法。

在对T公司组织文化的测评中，问卷共发放50份，回收38份，回收率为76%，其中有效问卷32份，有效率为64%，鉴于较低的问卷回收率和有效率，我们考虑将对T公司的问卷结果作为对照结果，与接下来的L公司的强迫百分制文化测评结果进行对照。

此次对参与调查问卷的员工性别比例进行了控制，在一定程度上避免了由性别原因带来的问卷差异；T公司员工平均年龄偏低，整体具有活力；平均工作年限近10年，资历深厚的评估师较多。

基于此，我们统计了此次问卷的得分情况，结果如表1所示。

表1 T公司组织文化诊断与变革得分

对L公司采取了另一种计分方式——强迫百分制计分方式。此次问卷共发放35份，包括员工30份，高层管理者5份，回收问卷35份，回收率100%，有效问卷为33份，有效率达到94.28%。

我们统计了L公司关于竞争价值模型的得分，最终得到的结果如表2所示。

表2 L公司组织文化诊断与变革得分

二、资产评估机构调查结果分析

基于上述文化测评的差异图，对比两家公司员工期望的文化状态和员工认为的现有文化状态，可以看出资产评估行业在未来应该注重培育团队型文化和临时型体制文化，减少等级森严型文化，市场为先型的文化应当继续保持。这些文化变革的方向与当前资产评估行业的发展是密切相关和相互作用的。

首先，行业内应当加大培育团队型的文化（A型）和临时体制型的文化（B型）。这两种文化都代表着一种灵活性，团队式文化强调对内的灵活性，给予团队成员和员工自主性，鼓励创新，领导和组织为团队提供支持性和服务性活动，这与当前评估机构大力发展以评估部门为单位的团队建设是密切相关的，员工对这种文化体制也表现出很大的兴趣和渴望；而临时体制型的文化强调对外的灵活性，主张让组织变得高度活跃，革新是成功的关键，组织鼓励员工进行创新，主要致力于开发新的产品和服务，领导和组织的主要任务是培养员工的组织能力、创新能力，对具备高技术素质的人才会予以丰厚的奖励，这种组织在21世纪得到了很大的发展，这与新世纪多变的世界环境是有关的。随着经济的发展和经济全球化的蔓延，评估行业的项目和评估对象也受到了很大的影响，无形资产的评估项目和国际评估项目的出现对评估行业的技术创新产生了很大的冲击，而且21世纪的中国也处在高度发展的阶段，宏观环境瞬息万变，如何应对多变的政策环境也成为评估行业首先需要解决的问题，在未来的发展中，评估行业应积极培育行业内评估执业机构的灵活性，积极应对多变的外部环境，鼓励技术创新，密切关注政策制度，不断开发具有国际竞争力的产品和服务。

其次，评估行业应减少等级森严式的文化所占比例。等级森严式的文化比较适用于政府等类似机构，在组织内部具有严格的制度和管理程序，虽然其与外部环境有很大的接触，但组织寻求稳定的长期发展，对创新和灵活比较漠视。虽然这样的组织具有高度的安全运行效果，但繁琐的规章程序造成了较低的组织效率。这主要是由于企业在对企业文化的宣传与实践方面出现了脱节。等级森严的模式对于企业文化与实践的结合有很大的障碍。由于资产评估行业在诞生的时候就与国有企业有千丝万缕的关系，国有资产项目也给予行业大规模发展的动力，随着国有企业的改革和市场化进一步深化以及全球化浪潮的来袭，外部环境变得灵活多变，不进行创新和改革是难以立足于当下的。评估机构在未来的文化建设中应注意抑制等级森严式文化的成长，当然，减少这类文化并不意味着可以不照章办事，而是要鼓励更多的授权和分权，减少不必要的程序和规则，要倾听员工的声音。

最后，行业内的评估机构应当继续维持市场为先式的文化。国有企业改革时期，国有资产是当时评估行业的主要项目来源，伴随着改革的深入和市场经济的发展，评估机构逐渐成为独立的中介机构，市场导向性逐渐显露出来。当前有些资产评估机构还不太重视品牌建设，而未来市场份额的扩张必然依托于机构品牌的建设。资产评估行业在未来的发展中应时刻关注客户的满意度信息，以提供高质量的评估服务作为执业机构的使命和目标，建立自己的品牌效应。在国际市场中，要时刻关注国际竞争环境的变化，重视对国际评估准则和法规体系的学习和掌握，不断提高执业机构的国际竞争力。

通过对资产评估行业文化建设的实际调研，以未来期望的文化状态为导向，以现实文化现状为基础，在表3中列出了资产评估行业文化建设改革建议的方向。

三、深化资产评估行业组织文化建设的建议

本文充分考虑资产评估行业的特点和未来趋势，结合实际调查问卷得出的结果及分析，提出了深化该行业组织文化建设和变革的几点建议。

表3 资产评估行业文化建设方向

（一）宣传教育与工作实践相结合

宣传教育是组织文化建设的重要手段，工作实践是落实组织文化的必要途径。然而组织文化从上到下的贯彻，必须要实现从高层组织文化哲学到一线员工组织文化实践的传递，这个传递的过程能否保证效果和效率，取决于宣传教育是否和工作实践实现了有效结合。

当前文化建设过程中存在着宣传与实践相脱节的问题，造成员工不能积极参与到建设企业文化的过程中去，对已建成的文化体系认同度也不高，因此，这种文化体系无法成为企业发展的动力和源泉。在未来的文化建设过程中，各执业机构应当准确把握宣传教育与工作实践相结合的原则，充分调动员工的文化建设积极性，使员工真正投入到行业和企业文化建设过程中。

（二）绩效考核与文化建设相结合

文化建设作为软实力，要统一、引导、凝聚员工的思想，最终转化为优质、高效的生产力，产生突出的业绩。衡量绩效是检验文化建设最普遍的做法，但是对于重视所服务的客户和高度重视创新的资产评估行业，在绩效考核时不应只关注财务指标。笔者建议采用平衡计分卡的方法来衡量绩效。平衡计分卡是分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与测评的方法。平衡计分法不仅衡量经营单位如何为目前和将来的客户创造价值，而且明晰地阐述经营单位何以必须提高内部能力和增加对改善未来业绩所需的对人力、系统和程序的投资；平衡计分法不仅在通过财务视角保持对短期业绩关注的同时，还明确揭示出如何确保长期的财务和竞争业绩。

（三）制度建设与文化建设相结合

组织文化在促进企业发展、实现企业发展战略过程中的作用是渐进的。它不是“暴风骤雨”下的“摧枯拉朽”，而是“和风细雨”下的“水滴石穿”，需要的是持之以恒的力量积累。因此，组织文化对企业的发展是一种柔性的“调适”。无论是公司章程、协议、内部质量控制制度、职业道德制度还是各项内部管理制度，只有各项管理制度的健全和有效执行，才能构成一个完整的资产评估机构的治理机制，同时为企业价值观的实现提供制度保证。

资产评估行业现在已经形成了较为完备的制度体系，各执业机构内部的企业制度体系也逐步完善起来，随着行业的发展，各种新情况和新型评估业务不断出现，复杂的环境形势不仅要求各执业机构不断健全自身制度体系，还要求行业协会作为整个行业的管理服务机构不断完善已建成的制度体系。

（四）品牌建设与文化建设相结合

评估行业的品牌承载了全体评估人员的专业水平、服务质量、诚信态度和业绩表现，是体现行业社会公信力的标志。品牌建设在增强评估机构的核心竞争力、提升服务水平、降低评估风险、增加评估服务“附加值”、提高评估行业整体形象等方面都发挥着重要的作用。

品牌是资产评估机构竞争力的综合体现。随着市场化程度的不断提高，今后资产评估机构的竞争将会摆脱拼价格、拼规模这一初级阶段，而进入品牌之间的较量。品牌建设和文化建设的结合，将更加有利于加强上文所提的各种作用。品牌建设会增加企业知名度和美誉度，有利于吸引人才；而文化建设会增加企业的软实力和人文氛围，有利于培养和保留人才。这对于人才瓶颈日益凸显、人才储备面临威胁的资产评估行业意义重大。

（五）团队建设与文化建设相结合

通过定量分析的结果也得出未来的发展方向应该是从等级森严式文化向团队式文化转变。在这样的背景下，开放、协作的组织文化将鼓励组织结构更多采取灵活的矩阵式形式，使得负责各个项目的团队能保证充足的自主性和灵活性，同时又能获得组织通用职能机构给予的充分支持。

在传统管理学理论中企业的组织架构是基于直线职能制的组织模式，它产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此企业具有稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。然而对于以知识型员工为主的资产评估行业，若继续坚持繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，可能会弱化员工之间的协助和资源整合，但是，不同核心业务板块的分兵作战又会削弱企业的反应速度。在这样的情况下，矩阵式结构则有助于有效提高企业的快速反应机制。但是这并不是要对原有的组织结构作出彻底颠覆，而是对“直线职能制”的补充和更新，使人力、设备等资源在不同产品、服务之间灵活分配，使组织能适应不断变化的外界要求即可。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。

如何通过建设评估行业的组织文化来提高评估执业机构的核心竞争力是一个漫长的过程，资产评估行业也需要通过长期优秀文化的沉淀、积累和发展。近几年，虽然评估行业整体对文化建设的认识有了质的提高，但是行业文化建设之路仍旧漫长，评估机构应该积极互相学习，不断探索企业文化建设的新思路、新方法，不断提高评估执业人员的专业素质和个人素养，切实梳理和维护独立、客观、公正、诚信的执业形象，不断推动评估行业文化建设的发展。

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《晴空》 墨涵