浅谈地勘人力资源管理现状及开发途径

牛云凤

【摘 要】由于受地勘单位的特殊性以及受传统人事管理模式的影响，现阶段地勘人才管理方式不再适应现代市场经济的发展要求。因此，要分析现阶段地勘人力资源现状，推进地勘单位人力资源管理工作，逐步建立适应市场经济要求的和现代化经营规律的人力资源管理新模式，建立符合产业发展规模和结构的人员分类及总量规划、薪酬体系等。

【关键词】以人为本；人力资源管理新模式；途径

知识经济促进了全新经济一体化，人才竞争的全球化，从而使人力资源管理面临严峻挑战。尤其在市场经济条件下，地勘单位的竞争更加激烈。人才已成为当前最重要最稀缺的资源，竞争的核心集中到人才的竞争。如何管理好这一资源，为地勘单位输送新鲜血液，是现代地勘行业人力资源管理工作的关键所在。下面从人力资源角度谈谈地勘单位人力资源的现状及途径。

1.现阶段地勘单位职工现状

1.1 观念问题

现阶段，地勘单位已从计划经济走向日益成熟的市场经济。但由于受旧思想、旧观念的影响，无论是经营者，一般管理人员、还是职工，仍然存在““大锅饭”、事业身份制、终身制等旧观念影响，还有职工受平均主义、共同富裕的影响很深，无法立即摆脱。一些职工在潜意识中仍然存在着对改革的紧迫性认识不够，对改革的承受力明显不足，使人力资源管理工作只是停留在控制和使用职工这一个水平上。

1.2结构失衡问题

人才总量不足，余缺矛盾突出，结构失衡。由于本世纪初，地勘工作的萎缩，地勘行业人才需求的缩减，使得地勘专业人才向经济效益较好的单位流动，再加上员工退休、调离、转行等因素，导致地勘单位在职人才总量下降，员工知识老化以及人才出现断层。特别是年轻的优秀的高层次的专业技术人才越来越短缺，而即懂技术又善管理的复合人才越来越短缺。年龄老化、学历层次低，技术落伍的富余人员却沉淀得越来越多。由于受地域、行业收入的差异，市场经济人才流动趋利性的影响，以及工作环境艰苦、劳动强度大、社会地位低、福利待遇差等因素，致使地勘单位难以招收到高质量的地勘毕业生，已经招聘进来的毕业生中，有些是因为就业形势紧张，采取先就业，后择业的方法，把地勘单位当做培训基地，等到技术成熟，时机成熟，再跳槽到别的地区、别的行业，最终导致人才流失等严重现象。这种结构性的矛盾，导致了人力资源潜力得不到充分发挥。这些都成为制约地勘单位发展的“瓶颈”，使地勘单位竞争能力和技术水平受到制约。

1.3制度问题

在工资分配机制上，因受事业单位工资制度及上级部门工资绩效的制约，职工的工作积极性未能充分调动起来；在用人机制上，人事制度的改革也相对滞后，不能适应经济市场的变化，单位对那些不能胜任岗位和富余的员工，不能象企业一样将这一部分员工解聘或开除，只能采取分流等形式内部消化掉，导致用人机制不活；在职称评定上，无权对单位工作中急需的地质类、钻探类等专业技术人员评定高一级职称，使一些有真才实学的人丧失信心和希望，也影响了地勘单位的资质问题。

2.地勘单位人力资源管理与开发途径

地勘单位必须建立适应市场经济要求的内部运行机制、符合现代化经营规律的用人机制，形成人才引得起，留得住，干得好的氛围，从而推动地勘经济的全面发展。

2.1充分认识人才是第一资源的重要性。

要将员工的个人发展作为人力资源管理的重要目标加以规划，只要是在必不可少的岗位上干出突出成绩者，就算是人才，我们一定要认识到人才是最宝贵的资源，要形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重制度”的人才规划。我们地勘单位是以专业技术人员队伍为主的知识型的事业单位，如何加强现有专业人员队伍素质，如何引进专业人才，帮助职工个人职业发展规划，已经成为我们现阶段及将来的重要议事日程上。建立良好的用人机制，充分激发每个职工的积极性，最大限度的运用人力资源，选拔一批地勘专业知识扎实，有发展潜力的年轻干部，让他们成为地勘行业的领导者。

2.2建立人力资源制度的新模式

按照国家对社会经济发展的战略规划，地勘单位人力资源规划应与地勘单位经济规划相结合，要树立“大地质”、“大市场”与社会资源共享的观念，建立与地勘单位经济发展相适应的用人机制、职业规划机制等。在用人机制上大力推行竞争上岗、公开招聘、双向选择等方式，建立一套适合地勘单位特点，符合专业技术人员，管理人员，工勤人员岗位规律的具体管理制度。单位除了内部培养人才外，也需要引进地质、钻探、经营管理等急需的专业人才，解决结构失衡问题，使人力资源管理更加人性化及更有激励性。形成人员能进能出，职务能上能下、待遇能升能降的局面，这样才能使地勘单位逐步实现人力资源的制度化、科学化和规范化。

2.3树立“以人为本”理念，调动职工的积极性

霍桑试验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑试验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要感情的慰籍，例如：安全感、归属感等。因此，要在工作中做到以人为本，以感情留人，环境留人，待遇留人，善于了解人才的具体要求，其目标在于满足成就感、责任感、胜任感。根据其要求，综合交叉利用各种激励手段，如工资奖金、福利待遇、委以重任、精神鼓励等。目前地勘单位在从事人力资源管理工作中，不断改善职工野外的饮食、住宿、交通等条件，对新引进人才，充分利用上级机关对引进人才战略扶持政策，深入大专院校招贤纳士，为新员工解决住房、文化、工作场所、给予满意的薪酬等提高人才的工作积极性。

2.4建立符合地勘产业发展规模和结构的人员分类及总量规划

地勘单位管理模式为内部事企分离管理模式，财务实行集中管理，业务分散管理，也就是按照产业分块，一般分为职能部门（机关）、地质主业、工勘施工、多种经营业。这种产业模式和结构对人员的需求是多样的，职能部门需要经济管理人员，行政管理人员；地质主业需要地质勘查、物探、测量等专业技术人员；工勘施工需要工程管理、钻探等专业技术人员；多种经营业需要物业管理、市场营销等技术人员。每个地勘单位因产业结构的不同，对人员类别的具体需求不同，人员总量和每个单位发展规模、发展阶段有密切关系。地勘单位受事业体制的影响，人员流动性很小，人员总量可控性强。因此，地勘单位可根据产业规模和结构，加强地质类、钻探类中坚力量人员的培养，建立多渠道的人才晋升机制，创造良好的上升环境和创业环境。以点带面，根据各部门的工作任务和各岗位的具体要求，使人与所在岗位相适应，人与人相互配合，人与任务相适宜，达到最佳组合，真正实现人力资源的保值、增殖，抓住对经济发展关键的人员类别，达到人尽其才。

2.5创新较公平合理的薪酬体系

在很大程度上来说，建立一个合理、充满激励的薪酬体系，是调动员工工作积极性的重要手段。根据市场基本工资指导价格和单位的经济承受能力，结合事业单位工资结构，创新薪酬分配管理制度。坚持按岗定酬，效益优先的原则，比贡献、比能力、向野外一线职工倾斜，向关键和特殊岗位倾斜，通过岗位分析和岗位评价确定各个层次、各个岗位之间的相对价值，确定薪资等级标准，结合市场价格，单位效益制定一个合适的浮动方案，充分发挥薪酬的保障性和激励性，从而消除论资排辈，迁就照顾和平均主义等不利于公平、公开的做法 。工资待遇与岗位紧密结合，岗变薪变，薪随岗定，职工的薪酬与单位的经济效益、岗位贡献大小挂钩，充分调动职工的工作潜力，最大限度的发挥薪酬的管理作用。

3.结语

人才的竞争，其实就是人才制度的竞争。因此，人力资源管理与开发的任务很艰巨，必须建立具有地勘行业特色的人力资源管理开发体系，地勘单位的经营发展目标才能得以实现。

参考文献：

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