薛勇：九牧的电商方法论

薛勇 梁健航

就像其他传统品牌开始做电商一样，在我们做电商之前，网上卖的九牧基本上是假货，或者是终端串货到网上销售。2011年5月，九牧开始做电商。第一年我们的销售额就突破了1000万元，这1000万元都是终端代理商在网上销售，当时我们对代理商没有具体的规范。

2012年，我们的同比增长数非常大，真正推动九牧电商大增长的是当年的“双十一”，“双十一”当天，光是九牧官方旗舰店就卖了2500万元，代理商、专卖店卖了1000万元，加起来是3500万元。阿里的数据显示，2012年九牧的销售额是3亿元。但事实上，很多销售不是我们掌控的，要么是终端串货，要么是假货。

2013年，九牧的同比增长超过了250%，当年“双十一”的销售数字是单店5050万元，包括代理商在内“双十一”期间销售1.2亿元。因为电商对我们越来越重要，2013年，我们不断开会，研究电子商务未来怎么做。在2013年“双十一”之前，我们做出一个大的动作，把电商和终端的货切开，因为电商对终端的影响力太大了。

分析九牧的销量，最大的销量集中在3月、6月、9月和“双十一”，这是一组很典型的数字，中国整个电商都是这种生态。但是我们相信，未来3月、6月、9月将稀释“双十一”的销量，因为消费者会变得更理性。

2014年，第一季度九牧的同比增长了120%，从1月到4月就达到了2012年全年的销售额。现在我们的电商团队有60个人，人均产出高达600万元。我们认为2014年是九牧的电商元年，首先，我们内部真正意识到电子商务是值得研究的一个通路；其次，2014年开始出现很多新的东西，比如O2O、移动互联网都开始进入电子商务，而我们的技术和系统建设却没有跟上，因此我们今年开始抓紧建设自己的ERP、CRM、操作管理系统和官方商城。

品类开发

回归商务本质，我们发现4P还是要研究一下。比如渠道，我们的电商究竟是跟终端融合起来做大通路，还是单独做电商渠道？对产品来说，如果通路融合，产品是不是要融合，还是要切割？在价格上，对线上价格是管，还是要放开，以高效的方式满足消费者需要？最后，我们做电商是要促销还是营销？这个问题很考验我们，因为讲到电子商务谁都离不开天猫，讲到天猫谁都离不开天猫的玩法，天猫玩的是营销，你就要跟它玩营销；它玩的是促销，你就陪它玩促销。不是说天猫的思路有问题，而是天猫作为一个大生态，已经很成熟了，它的模式已经固化了，有些东西我们只能跟着它做。

对于这些问题，我们已经有了一些初步的答案。首先是我们的产品品类开发。很多人都知道我们的南京店、杭州店做得非常好，事实上我们有很多店，授权店有35家。这么多店都在天猫卖货，它们怎么竞争？如何展现自己店铺的优势？九牧旗舰店在天猫有着天然的优势，九牧专卖店怎么活？所以我们要为每个店开发品类优势，让每个专卖店都有自己的品类优势。当然，为了品类开发我们做了很多配套工作，比如思考我们的小件商品要不要创新？怎么创新？怎么扶持专卖店？渠道下沉怎么补贴？大店怎么整合？谁来整合？在渠道政策上要不要给补贴？怎么补贴？电商涉及很多线下问题。

另外，如果我们要做单店的品类优势，一定要保障我们的专卖店和旗舰店有足够的利润去做品牌，所以我们开始在利润上着力，线下的货全部提高利润。大家如果买九牧的产品，就会发现近两年我们的产品价格上涨了不少，其实不完全是成本上涨，是因为我们要提供一定的空间、一定的资金给代理商去做电商、做网络品牌。

目前，我们的商品结构是渠道供应款、电商供应款和店铺定制款。目前这三款都做得非常好，尤其是我们的店铺定制款。为什么当时我们考虑做这一块呢？如果我们的代理商没有店铺定制款，只有统一的款，他们的店铺就没有竞争力，一个款式死了，店铺都得跟着死。所以，我们为不同的店铺做了不同的定制款。

渠道结构

2013年5月，我向天猫强烈推荐1+N模式，也就是全渠道管理。凡是做天猫的企业一定会发现一个问题，专卖店的价格不受你控制，货品也不受你控制，很多东西都不在你的品牌掌控范围之内。所以我把这个问题抛给天猫，要求一定要把品牌授权给我，不然我们没办法做全渠道整合，没办法管理多店铺。有了品牌授权，我们就可以管理降价、管理假货、管理店。

铺，从线上到线下切掉不合格的经销商。事实上，去年我们很多的压力都来自渠道管理，因为代理商给我们带来的障碍太大了，他们拿着终端的货到网上卖。我们不担心他们在网上卖终端的货，担心的是他们在网上乱降价，把终端的生态圈破坏了。谈完这个事情以后，阿里现在初步认同了九牧的全渠道管理模式。

去年5月，淘宝有一万多家店铺销售九牧的产品，到今年5月，只剩下3500多家。很多人问这些店铺到哪里去了？其实我们采取了比较大的动作。首先是打假，我们联合阿里巴巴知识产权部打假。在线下，我们联合公安部、电子商务司，关掉很多假店。其次，我们用东风压倒西风的方式，用更多的官方店冲击假货。

进行渠道管理后，我们开始布置建立自己的渠道结构。天猫官方旗舰店，我们有一家，做经销的专卖店和专营店有20多家，另外卖我们产品的淘宝店有300多家，这是我们电商的渠道结构。要做电商的渠道结构，我们就要考虑天猫的生态环境，我们的网络渠道分为天猫、淘宝、聚划算和预售四大块，根据不同的店型匹配政策。我们的政策要保护每个层级的代理商，匹配他们的利润空间。比如我们的旗舰店，日常价格跟专卖店价格是不一样的，要高5%到15%，以便保护代理商。而代理商店铺日常的销售价格要高度统一，如果不统一，我们的KPI考核会对他们做出很重的处罚，假如KPI连续3年不达标，代理商会被直接请退。

随着我们的业绩越来越好，我们发现最大的问题，是我们服务的短板越来越凸显了。原来卖水槽卖花洒，这些小件可以直接邮寄给消费者。但是现在随着业绩增长，集团对资金的考核要求越来越高，我们开始考虑上架大件商品。比如，大件的浴室柜要不要销售？大件的马桶要不要上架？淋浴房要不要卖？要销售这些大件商品，我们的服务越来越成为短板。我们要考虑如何才能让消费者有顺畅的体验，你不可能把马桶放在物流点，让消费者自己去提货。不管是O2O也好，叫B2C+服务商也好，其实说白了都是解决消费者的问题，目前O2O服务已经排上了我们的日程。

解决服务问题无非就是解决本地化、标准化和商品化的问题。所有企业都会发现一个问题，就是线下服务商从哪里来：是找内部生态系统的经销商、代理商，还是开发第三方服务商？选择第三方不是不行，效率也很高，但你会发现自己面临很多障碍。比如诚信问题，把货发出去了他会不会卷款逃掉？比如它的标准是不是达到了九牧生态体系的要求？九牧说是这样安装马桶，服务商说是那样生产马桶，标准怎么建立？还有一点，如果服务都做到了标准化、本地化，怎么把它商品化？我相信，如果要让这些服务商赚钱，按照目前九牧的体量，不太现实。我们算过，在一个县级市一年要300万元才能养活一个服务商。在中国，能做到这么大投入的陶卫企业，绝对没有几个。既然如此，服务商难道要全部自己开发吗？对我们来说，这是一个还没有解决的问题。