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构建实用性的品牌结构

Practical brand architecture

品牌结构可以是一个极具理论性、或具有许多层级的架构，但它不一定要如此“神秘”。如果能够很好地形成品牌结构，那么它将成为一种有价值的工具，帮助企业提升品牌和拓展业务，让企业和客户都受益。

从商品的真实情况出发

如果你想评估自己的品牌运作情况，以及了解如何让品牌系列产品的表现更加突出，那么从货架的实际情况评估出发至关重要。最好忘掉一切都很美好的“幻想型”状态，要回到现实中，想象你现在就在日常生活的超市货架旁边，看到的真实情景会是怎样？

最近我们为一个全球品牌企业做项目，过程中，我们问超市零售商，他们店里的货架上相同的产品一般有多少种。他们的回答是五种——这只是所有可获得商品中很小的一部分。对于零售商的挑战是：如何只选五种核心商品，同时让购物者感觉超市的商品很齐全？因此，你要做的事情是：你的商店里，不可缺少的主力商品系列应该是什么？

去购物

为了改善你的品牌构架，你必须了解消费者购买你的产品的实际情况。在开始构建品牌架构之前，我们往往先让参与者和一些消费者一起去超市购物，挑选自己的品牌产品。有很多方法能够帮助你获得意想不到的洞见。譬如，对于“混杂购物者”（Promiscuous shoppers）而言（大多数购物者属于这一类型），他们会在几个品牌中做出选择，其过程通常比较有趣，因为他们权衡的方式往往令人惊讶。他们选择的商品跨越品牌、涉及不同的价格区间，让你对之前设定的“商品类别”定义表示怀疑。就酸奶类而言，我们发现，有些消费者完全是“纯粉丝”，他们只喝原味的，从不碰其他味道的酸奶，而且他们对其他各种纯奶制品都情有独钟。在设计核心产品系列时，你应该将这些因素考虑在内。

完善核心产品

如果你的品牌有子品牌，你可能会发现一开始最有效的方式是先将它们放一放，先从核心产品系列着手，确保它能够满足目标客户对目录产品的最根本的需求。很多时候，我们看到企业对子品牌产品进行许多包装创新或把产品配方升级换代，而不是将主要精力放在让核心系列产品变得更有相关性。因此，要确保你的核心产品系列组合拥有能够吸引、留住消费者的魅力。

打造符合品牌愿景的系列产品

你的产品系列架构必须与品牌愿景保持和谐。一个好方法是问自己：“如果现在没有任何产品，那么按照现在的品牌愿景，我应该先将什么产品带进市场？”

充实产品线——改变样式或包装

下一步就是采用不同的产品样式、利用大小不同的产品，以应对不同的场合和目标群体。消费者行为和家庭使用洞察可以帮助你确定更有针对性的样式和包装方案，从而满足消费者的真实需求。不是所有产品都必须有多种口味和包装尺寸。在食品品牌的群体研究中，我们发现，因为企业不必要的选择性包装方案，将消费人群劈成两半，而这些产品本来只需要提供一种包装。因此，为现有的关键单品提供可选择性的小包装，本身就是一种不明智的做法。除了提供正常的糖块和糖颗粒外，法国糖品牌Beghin Say采用了一种容易倒的袋装包装。

引进子品牌

一旦清理好自己的核心产品系列，便可以继续清理子品牌，这时必须记住一个购物事实：在商店里，你的子品牌通常和你的主品牌隔开。因此，必须让子品牌能够独立自主。要做到能够让店里的消费者一看到它就“懂它”，不需要经过电视广告常年累月地告知该产品的“概念”是什么。一个很好的子品牌案例是帮宝适的拉拉裤（Easy up），它清晰有力地描述了自己的优点——宝宝可以自己拉起裤子，而且广告语朗朗上口，非常吸引人。

前瞻性思考

你的品牌新架构应该能够应对未来的挑战，具有战略空间，能够应对市场潜在的替代品。要做到这一点，确保你的团队已经明确企业业务增长的来源和业务发展的方向，这样你才能制定计划应对竞争者。之后你要做的，就是引进最有发展前景的创意，打造最具竞争力的产品组合。

总之，在市场上创造一个有效的品牌架构对于品牌和业务发展都非常实用，也能够让你的企业在市场上避免迷失。

博客主人：Anne Charbonneau

博客链接：http：//wheresthesausage.typepad.com

品牌如何和客户说再见

How Brands Should Say Goodbye To Customers

品牌和客户因为各种各样的原因走到了一起。但品牌和客户之间的关系就像是潮汐，始终在变化。譬如品牌成长的速度超过了客户对品牌或产品的需求速度，或者企业的心思或重点转变了，就像我们不会总待在同一个地方、不会一直做同样的事情一样，或许有些企业是时候该考虑如何对自己的产品进行升级，或更新换代。

许多品牌都在思考如何赢得新客户，似乎很少关心是否应该和一些老客户说再见。事实上，这一点就像一开始热烈欢迎客户一样重要。

其中的关键在于，要坚持忠于自己的立场，谨记自己象征着什么，同时保持开放的思维，持续改进自己。因此，主要问题是：为什么要让客户离开，作为品牌应从中学到什么？

如果你因为价格而失去业务，那可能意味着你的价值等式不够清晰或不够强大有力。不要试图通过重新定价改变谈判结果。这种做法只会让你的价值结构看上去很随意，不值得信赖。如果你无法把自己的价格降低到客户愿意支付的价位，那就不要做。你要解释清楚自己为什么不能接受这种做法，然后礼貌地走开。

如果客户离开是因为了解到品牌的一些错误做法或产品的缺陷，那么可能意味着你的客户关系管理或者价格变动流程有问题。向他们承认他们有这种想法是可以理解的，并且告诉他们你正在努力解决客户发现的问题。最后，至少要询问客户在你找到答案时是否可以联系他们。这能够让你与客户保持关系，同时向客户表示你正在想办法调整现在的状况。

如果他们离开是因为他们认为你的竞争对手的产品或服务更好，那么你要么已经丧失了自己的鲜明特色，要么就是你无法够保持之前能够满足客户需求的品牌价值。要试图找出他们认为你的竞争对手拥有而你缺乏的要素。要找到答案，可以通过调查或者访谈。这种从现有客户中获得的洞见非常能够暴露问题。

如果他们不接受你最新的报价，或者他们转向别的地方寻求低价，那么你要么就是没有提供一个足够好的理由让他们改变主意，要么就是你的品牌已经在市场上失宠，或者你之前对客户有太多的要求，再仔细看看你的竞争对手是如何做的。

客户终生价值几乎是不存在的，品牌必须心里有底，许多客户的忠诚度是有时间限制的。你不能（通常是不可以）不惜一切代价保持业务增长，但是你必须始终保持企业的好名声，因为在某些时候，那些离开你的客户有可能回来。

博客主人：Mark Di Somma

博客链接：http：//www.brandingstrategyinsider.com

经理人必须自问的两个问题

The Two Questions Every Manager Must Ask

有些事看起来似乎美好得不真实，但通常是真实的。而管理技巧、实践和战略事实上是很相似的。当你阅读一本商业书籍或参加一次特定的管理实践演示时，你必须养成一个好习惯，那就是明确地问自己：“这样的做法对什么没有好处？它什么时候可能不起作用，它的缺点是什么？”如果答案是“都有用”，那么这时候你应该对这种答案持怀疑的态度。对于企业而言，应该秉持一种只满足一部分人需求的经营态度。如果你试图找到一个“适用于每一个人”的战略，那么很有可能结局将是一场空。

同样的，希望“做好事得好报”——通过更好地履行企业社会责任，提高公司的财务表现，往往是说起来容易做起来难。当面临一个道德决策时，譬如是否应该将有毒废弃物运往发展中国家倾倒，这种做法可能不是非法的，而且其他竞争对手也都这么做，但是有时候你必须花很多钱才能做正确的事。

但是有些公司似乎的确能够做得面面俱到。

以位于印度的眼科机构Aravind Eye Care为例。该医疗机构成立于1976年，专门做白内障眼科手术。他们仿照麦当劳，对自己的手术操作进行模式化操作：数量大，手术高效，十分有效率。这是一项非常有利可图的业务。该企业的毛利率达到了50%。然而，他们居然能够让70%的患者享受免费治疗。而其余30%是有钱的患者，让这些相对富裕的人完全能够负担得起手术费用，但事实上他们享受的服务和其他患者几乎是一样的。事实上，该医疗机构采用这种做法的目的就是要吸引那些非付费的患者，为此，他们有计划地到各个村庄寻找患者，给他们提供免费治疗服务。

该医疗机构的白内障手术服务质量首屈一指。同样，它还在印度设立其他医疗诊所，譬如做心脏手术——高效而又低成本运作，就临床效果看质量非常高。甚至连英国国家卫生服务（National Health Service）医院都在考虑将病人送到印度，一方面是省钱，同时也能为病人提供更优质的治疗服务。

类似这样的机构是如何能做到兼具更高的质量和更低的成本呢？如何又做好事又做好业务呢？秘诀在于，这些商业模型是基于长期性发展建立起来的。就长期看，较低的成本反而让他们提供更高质量的服务。

问问你自己：如果该医疗机构不对70%的病人免费，那么它能否赚到更多的钱？如果不这样做，看起来似乎能够省掉很多成本，但事实上，答案很可能是“不能”。每个组织都从经验中习得，我们将这种效应称之为“学习曲线”。凭借积累的经验，该医疗机构让自己的产出更高效、更高质。这种“学习曲线”适用于各个行业，包括飞机、汽车、瓶子、比萨饼等，而白内障眼科手术也不例外。

正是因为该医疗机构治疗了非常多的患者，它的学习能力进化得非常快，这让它有了非常明显的竞争性优势。此外，患者越多越能让诊所将分工发挥到极致，让各个环节中都有相应的经验型专家。而70%的非付费患者正是形成这一优势的基础，如果没有他们，该医疗机构很可能无法吸引那30%的付费患者。

有人说Aravind的付费患者资助了另外70%免费接受手术的患者，然而，从许多方面看，情况是相反的：治疗非付费的广大患者让该医疗机构能够做高质量的手术，而凭借这一竞争优势才吸引了那些付费患者。

是什么让类似Aravind这样的机构能够将好的要素集结到自己身上呢？除了“养成好的习惯，明确问这样的策略对谁、对什么可能不利”，还有一个问题是：“执行这样的策略后，它带来的长期影响是什么？”

短期内而言很好的创意不一定适用于长期，反之亦然。遗憾的是，许多企业都是基于短期效果做出决策，因为这是他们更容易预见和衡量的。如果能够像Aravind基于长远发展优化自己的运营模式，那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服务，甚至能让社会更受益。

博客主人：Freek Vermeulen ？

博客链接：http：//blogs.hbr.org