基于多目标委托代理模型的国有金融控股集团改革发展问题研究

方勇

摘 要：运用一个多目标委托代理模型从委托代理关系角度来剖析当前金融国资管理以及国有金融控股集团发展所遇到的问题，并提出相应的对策措施。模型的模拟仿真结果表明，国有金融控股集团被赋予社会公共职能和市场化经营绩效这两个目标时，其努力程度会因市场化目标波动性的增加而减弱，造成其开展市场化经营的动力不足，并且会以承担过重社会公共职能为借口推脱市场化经营不善的责任，导致委托代理关系和激励机制失灵。最后，针对金融国资改革和国有金融控股集团发展提出对策措施。

关键词：国有金融控股集团；改革发展；国资授权体系；多目标委托代理模型

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）10-0108-05

引言

纵观全球金融业的发展历程，我们不难看出，伴随着全球经济的一体化、金融管制的逐渐放松和金融创新的不断涌现，金融业态在世界范围内经历了一场深刻的变革。在经历了“混业经营—分业经营—混业经营”的螺旋式上升的轮回之后，全球金融业已进入一个全新的混业经营时代。不同金融机构之间的业务边界逐渐模糊，各项金融服务逐渐趋于协同整合，金融机构集团化、全能化、国际化的趋势日益明显，完全或主要在银行、证券、保险、信托中至少两个不同的金融行业大规模地提供服务的金融控股集团在世界各国快速发展起来。

金融控股集团是“经营管控主导型”的市场化经营实体，对子公司全资或绝对控股，长期持有，以股权为纽带，凸显统一控制权，实质影响子公司的经营决策，通过股权管理和资源的有效整合构建紧密、多元、高效的一体化管理模式，在范围经济、规模经济、协同效应及风险控制等方面具有其他金融企业组织形式无可比拟的优势。在欧美等发达国家和地区，金融集团均采用“金融控股集团”这种较为规范和成熟的主流模式，也获得了所在国家在法律上的支持。国际上一些知名的金融控股集团，如美国的花旗集团、英国的汇丰集团、德国的德意志银行集团、日本的瑞穗金融集团等，因其强大的核心竞争优势而享誉全球。

近年来，中国的国有金融控股集团也得到了长足的发展，一些实力雄厚、具有较强竞争力的国有金融控股集团逐渐成长起来，如作为央企代表的中信集团、光大集团和作为地方企业代表的上海国际集团、天津泰达投资控股有限公司等。金融国资改革与国有金融控股集团发展也引起了学术界的广泛关注。

在金融国资管理与改革方面，王一农（2008）认为，为了提高国有资产管理的有效性，应以责任为起点，以事业为中心，建立“目标管理、授权经营、绩效考核、激励机制”四位一体的科学完整的国有资产授权经营管理体系，授权经营的核心是出资人的资产经营权，授权经营的客体是经营性国有资产，授权主体是国资委，完全适用公司法的规定。江翔宇（2009）认为，应让国有金融企业按照市场化的原则在法律的制约下充分发挥其资本逐利的本性，首要考虑投资回报，在特定的情况下可以发挥国有金融资本稳定剂的作用以及调控的手段功能，为全民的利益服务，但是这一功能的发挥应当受到限制，只要能保证国有金融资本的控制力就行。文小才（2010）认为，宜选用“金融国资委—金融投资集团—金融企业”这种三层次架构作为中国国有金融资产管理的基本模式，金融国资委应由国务院设立，作为国务院直属的事业单位，采取非常设性的国有资产管理委员会形式，金融控股集团代表国家履行金融国资的所有权，金融企业实行市场化运作。姜沅伯（2013）介绍了成立“金融国资委”的相关背景、提议与构想，从法学理论角度进行了分析论证，指出金融国资的出资人不应是“金融国资委”这种机构，而应是市场化、盈利性的出资人法人，是对各金融企业进行控股、参股的金融控股公司。郭力夫（2013）认为，应按照“全面监管、有效监管、严格监管”的要求，构建全面覆盖的科学有效的国资监管体制，着力实现“三大转变”：一是实现国有资本由改制退出为主，向有进有退的转变；二是实现国有企业由生产经营为主，向资本经营和生产经营相结合的转变，以国有企业生产经营为基础，发挥国有资本的影响力和带动力；三是实现由国资分散监管向全面监管的转变，按照“全面覆盖、分类监管、逐步到位、确保增值”的原则，对国有资产实施全面监管。

在金融控股集团发展方面，张亦春和谢清河（2006）认为，应通过产权制度创新引进战略投资者逐步完善金融投资集团的股权结构，在确保国有控股的前提下，通过公开招募法人股、有条件吸收个人和引导国际先进的外资银行参股，建立金融控股集团多元化、社会化的股权结构。张春丽（2006）认为，国有金融控股集团应尽快建立现代企业制度，完善企业治理结构和内部控制制度，塑造成为真正的市场主体。曹华强（2010）分析了中国金融控股集团的发展现状，总结出中国金融控股集团发展的五种模式，指出规范性政策的出台将加速中国金融控股集团的发展，并将呈现出发展逐渐规范、垄断分化明显、体现制度优势、主导金融行业格局和影响监管及立法等趋势。倪鹏飞和黄斯赫（2011）认为国有金融控股集团已成为地方政府推动当地金融发展的重要载体，并提出了组建地方国有金融控股集团的思路：由市政府牵头设立，构建科学有效的组织管理框架，借鉴台湾地区金融控股集团的治理经验，多渠道夯实资本金，打造金融创新先行先试的平台。刘婕（2012）对中国金融控股集团整体监管提出了探索性新思路。作者认为，应从维护金融体系整体稳定的目标出发，明确监管主体，对金融控股公司进行专门的、全面的整体监管，同时，应给予监管主体明确的法律授权，获取集团整体的风险信息，制定重要股东和管理层的资质标准，采取纠正措施或业务限制，及时处置风险应对危机。赖小民（2013）首先系统分析了华尔街金融危机后金融控股公司发展的新趋势，同时对比分析了国际著名金融控股公司的不同组织架构，探讨了其特质及适应环境，阐述了其对中国金融控股公司组织架构设计的借鉴意义。然后，作者分析了中国金融控股公司的现状及问题，探讨了在后金融危机时代中国金融控股公司不断推进金融综合化经营的组织架构、经营机制、风险防控体系选择。endprint

目前，国有金融控股集团已搭建起“金融控股”的架构，但在运营和管理等内涵建设方面还不够成熟与规范，基本上仍定位于“战略管控主导型”的金融国资投融资平台，财务投资、战略投资和经营性投资并存，有义务充当政府推行经济政策的工具，需平衡经济效益和社会效益，实现国有资产的保值增值海，与淡马锡、汇丰等国际一流金融控股集团的市场化运作机制相去甚远。另外，基于国有资产的特殊属性以及出于国家金融安全和稳定的考虑，国有金融投资集团现阶段仍是国有独资的，其经营活动一般由政府主导，接受政府的宏观审慎监管，目前还没有明确的法律地位，行使独立的法人财产权和开展市场化运作受到一定程度的制约，集团层面引进战略投资者和整体上市还未破局。

随着经济金融全球化的深入推进，国有金融控股集团应该树立危机意识和前瞻意识，紧紧抓住金融改革开放先行先试的政策契机，迎难而上，探索一条既符合中国国情又与国际惯例接轨的发展之路，尽快形成核心竞争优势。否则，将可能丧失竞争的先机和优势，被时代的发展抛在后面，甚至可能被逐步边缘化，痛失发展的良机。

本文将运用一个多目标委托代理模型从委托代理关系角度来剖析当前国有金融控股集团改革发展所遇到的问题，并提出相应的对策措施。

一、多目标委托代理关系分析

然后考察在委托人的激励设计中最优固定工资与市场化目标方差之间的关系。当市场化目标方差较小时（约为社会公共职能目标方差的1～1.5倍），最优固定工资随市场化目标方差的增大而增加，但当市场化目标超过这个范围之后，最优固定工资会随着市场化目标方差的增大而迅速下降。

从上述模拟仿真的结果可以看出，当国资委同时赋予国有金融控股集团两个目标时，国资委的激励权重和国有金融控股集团的努力程度都会因市场化目标波动性的增加而减弱，从而造成国有金融控股集团开展市场化经营的动力不足，并且会以承担过重社会公共职能为借口推脱市场化经营不善的责任，导致委托代理关系和激励机制失灵。

二、金融国资改革与国有金融控股集团发展的对策措施

作为一家新加坡政府全资拥有的金融控股集团，淡马锡在1974年成立之初投资组合市值仅为3.54亿新元，到2013年3月其投资组合市值达到创纪录的2 150新元，成立三十九年以来股东的复合年化回报率为16%。

淡马锡的成功在于其建立了良好的委托代理机制，真正实现了政企分离，由董事会治理，授权专业人士经营，形成多方位制衡约束。在管理方面，无论是新加坡政府对淡马锡，还是淡马锡对下属企业，始终坚持“一臂之距”的管控体制，股东对企业的经营活动监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓励大胆自主经营但不失风控，真正做到了“抓大放小”。在资本运作方面，淡马锡建立了国有资本有进有退、合理流动的机制，在注重内在价值的基础上，按照市场化和资本效益最大化原则，审慎灵活地持有和管理资产。

当前，中国金融国资管理体系中一些深层次的体制机制矛盾尚未突破，成为制约国有金融控股集团发展的瓶颈，突出表现在：一是金融国资发展缺乏全局性的中长期规划；二是政资不分，政府未将公共管理职能与所有者职能分开，导致金融国企内部治理扭曲，所有者缺位容易滋生内部人控制；三是多头管理，人权、事权和财权分离，由于管理部门职责边界不清晰及目标、利益的差异，容易导致决策冲突；四是专业化经营人才的选聘、考核、激励、约束和退出带有浓厚的行政色彩，市场化机制尚不健全。

中国的金融国资改革和国有金融控股集团发展应借鉴淡马锡等国际顶尖金融控股集团发展的成熟经验，也要结合中国的国情。基于上述多目标委托代理模型分析，本文针对金融国资改革和国有金融控股集团发展提出以下对策措施：

1.优化金融国资管理体制机制。借鉴新加坡淡马锡控股集团按照私人公司管理和运营国资的成功经验，优化国有金融资产管理体制机制，实现国有金融资源配置的市场化。依据法律制度进一步完善“国资委→金融国资运营平台（国有金融控股集团）→金融企业”的三层次授权经营体系，提高金融国资的管理和运营效率。在授权经营过程中，必须明确授权经营的方式和程序，厘清授权双方各自的权责边界，推进国资立法，实现权责法定。

国资委作为出资人和授权者，与国有金融控股集团保持“一臂之距”，不干预国有金融控股集团的资产运营，完全从资产经营的所有功能中退出，其主要职责是充分发挥国有资本的社会功能，从全局的高度统筹规划国有金融资本的长期战略布局，确定在未来不同阶段国有金融资本的进退原则、范围和程度，对国有金融控股集团的价值创造活动进行监控，实行年度审计和任期审计，并以审计结果为主要依据进行考核与奖惩。从法律制度上确认国有金融控股集团的市场主体和法人实体地位，切实实施所有权和经营权分离，建立更具市场化、合理有效的考核机制，切断政府对国有金融控股集团的补贴渠道，让其真正成为独立的市场主体，充分搞活放开，参与公平竞争，优胜劣汰，最大程度地激活国有金融控股集团自主经营和改革发展的动力。

国有金融控股集团应按照法人治理机制，建立完善的股东导向机制、规范运作机制和激励约束机制，对投资控股的金融企业实施专业化管理结，确保金融机构独立行为主体应有的权力。通过加强董事会引导国有金融企业战略方向，并对其经营进行股东监督。避免行政干预，并与国有金融企业保持“一臂之距”，不直接参与其经营决策，保证其享有充分的经营自主权。

国有金融控股集团被授权享有经营金融国资的权利，作为公司法人，代行国有资产所有者代表权能，按照专业化和市场化资本经营原则，统一行使重大决策权、人事管理权、资产收益权和资产处置权等股东权利。

金融国资的监管者，应建立并完善金融监管制度，完善跨行业、跨市场、跨境金融风险监测、评估、预警机制。在金融国企综合化经营过程中，尽快出台金融综合经营相关法律，明确对交叉性金融业务和金融控股公司的监管职责。完善市场约束机制，规范系统重要性金融机构的监管机制，并借助社会监督方式，进一步提升金融监管的有效性。endprint

2.完善公司治理结构，优化委托代理关系链条。美国金融危机发生后，一种代表性的观点认为，本轮金融危机的根源在于金融机构公司治理的内在缺陷。由于金融机构当事人在激励与约束上的不匹配、权利与责任上的不对等，委托代理关系链太长并且在经营过程中出现扭曲，加之金融监管部门对金融机构治理风险的识别滞后和防范失当，缺乏公司治理层面制约的金融产品创新最终充当了金融危机爆发的导火索。为此，国有金融控股集团应吸取教训，下大力气完善公司治理结构，增强企业内部控制，优化委托代理关系链条。

具体来说，首先，国有金融控股集团应厘清“三会一层”的职责边界，形成权责明晰、各司其职、有效制衡与协调运作的机制。董事会应增强在战略制定、运营监督和风险管理等方面的职能，积极推进以外部董事占多数的董事会建设；监事会应保持独立性、积极性，完善监督机制。同时，完善经营层选拔机制，由行政任命向以市场化选聘转变，除董事长和党委书记由政府任命之外，其他领导班子成员由董事会以市场化手段选聘。将经营层薪酬与经营业绩、风险控制目标挂钩，强化问责制。其次，国有金融控股集团可考虑推行领导人员任期契约化管理，实行任期目标责任制，严格任期管理和目标考核，保持合理的稳定性和必要的流动性。以注重长效机制、激励约束对等为原则，逐步探索企业领导人员薪酬与职工收入、企业效益、发展目标联动，进一步完善企业高级管理人员的薪酬管理体系。第三，国有金融控股集团应明晰母公司与子公司治理的边界，通过契约关系相互衔接与协调，形成整合、紧密、高效的管控体系。第四，国有金融控股集团应大力培养熟悉国际资本市场惯例、精通资本管理与运营先进技术的高端专业人才队伍，建立健全专业化人才选聘、考核、激励、约束和退出的市场化机制。在这方面，新加坡淡马锡控股集团的成功经验值得借鉴。新加坡淡马锡控股集团拥有一支熟悉不同行业投资、不同国家环境与国际惯例的高端专业人才队伍。淡马锡有约350名员工，来自全球包括澳大利亚、中国、印度和日本在内的22个国家。在高级管理层团队中，超过40%的成员来自新加坡以外的国家，在淡马锡下属企业中，其职员担任董事长的仅占7%，其余均面向全球选聘。

参考文献：

[1] 曹华强.中国金融控股公司的发展现状与趋势研究[J].南方金融，2010，（3）：26-29.

[2] 陈辉煌，高岩.风险投资中的多任务委托代理模型分析[J].企业经济，2008，（3）：50-52.

[3] 郭力夫.实施全面监管，构建科学有效国资监管体制[J].上海国资，2013，（8）：22-24.

[4] 江翔宇.试析中国金融国资监管问题[N].上海金融报，2009-01-06.

[5] 姜沅伯.金融国资委，是也？非也？——金融国资出资人之探讨[J].现代商业，2013，（3）：124-125.

[6] 刘婕.金融集团整体监管的新进展[J].中国金融，2012，（14）：64-65.

[7] 赖小民.后危机时代金融控股公司模式选择研究[M].北京：中国金融出版社，2013.

[8] 倪鹏飞，黄斯赫.关于地方组建国有金融控股集团的探讨[J].开放导报，2011，（1）：77-80.

[9] 蒲勇健.建立在行为经济学理论基础上的委托代理模型：物质效用与动机[J].经济学（季刊），2007，（1）：297-318.

[10] 王一农.浅淡国资监管框架下授权经营的界定[J].经济体制改革，2008，（1）：94-95.

[11] 文小才.国有金融资产管理的模式选择与设计[J].改革与战略，2010，（3）：76-79.

[12] 张春丽.中美金融控股公司比较分析[J].价值工程，2006，（2）：123-125.

[13] 张亦春，谢清河.中国金融控股集团公司发展研究[J].广东金融学院学报，2006，（6）：3-9.

[责任编辑 吴明宇]endprint

2.完善公司治理结构，优化委托代理关系链条。美国金融危机发生后，一种代表性的观点认为，本轮金融危机的根源在于金融机构公司治理的内在缺陷。由于金融机构当事人在激励与约束上的不匹配、权利与责任上的不对等，委托代理关系链太长并且在经营过程中出现扭曲，加之金融监管部门对金融机构治理风险的识别滞后和防范失当，缺乏公司治理层面制约的金融产品创新最终充当了金融危机爆发的导火索。为此，国有金融控股集团应吸取教训，下大力气完善公司治理结构，增强企业内部控制，优化委托代理关系链条。

具体来说，首先，国有金融控股集团应厘清“三会一层”的职责边界，形成权责明晰、各司其职、有效制衡与协调运作的机制。董事会应增强在战略制定、运营监督和风险管理等方面的职能，积极推进以外部董事占多数的董事会建设；监事会应保持独立性、积极性，完善监督机制。同时，完善经营层选拔机制，由行政任命向以市场化选聘转变，除董事长和党委书记由政府任命之外，其他领导班子成员由董事会以市场化手段选聘。将经营层薪酬与经营业绩、风险控制目标挂钩，强化问责制。其次，国有金融控股集团可考虑推行领导人员任期契约化管理，实行任期目标责任制，严格任期管理和目标考核，保持合理的稳定性和必要的流动性。以注重长效机制、激励约束对等为原则，逐步探索企业领导人员薪酬与职工收入、企业效益、发展目标联动，进一步完善企业高级管理人员的薪酬管理体系。第三，国有金融控股集团应明晰母公司与子公司治理的边界，通过契约关系相互衔接与协调，形成整合、紧密、高效的管控体系。第四，国有金融控股集团应大力培养熟悉国际资本市场惯例、精通资本管理与运营先进技术的高端专业人才队伍，建立健全专业化人才选聘、考核、激励、约束和退出的市场化机制。在这方面，新加坡淡马锡控股集团的成功经验值得借鉴。新加坡淡马锡控股集团拥有一支熟悉不同行业投资、不同国家环境与国际惯例的高端专业人才队伍。淡马锡有约350名员工，来自全球包括澳大利亚、中国、印度和日本在内的22个国家。在高级管理层团队中，超过40%的成员来自新加坡以外的国家，在淡马锡下属企业中，其职员担任董事长的仅占7%，其余均面向全球选聘。

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[13] 张亦春，谢清河.中国金融控股集团公司发展研究[J].广东金融学院学报，2006，（6）：3-9.

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2.完善公司治理结构，优化委托代理关系链条。美国金融危机发生后，一种代表性的观点认为，本轮金融危机的根源在于金融机构公司治理的内在缺陷。由于金融机构当事人在激励与约束上的不匹配、权利与责任上的不对等，委托代理关系链太长并且在经营过程中出现扭曲，加之金融监管部门对金融机构治理风险的识别滞后和防范失当，缺乏公司治理层面制约的金融产品创新最终充当了金融危机爆发的导火索。为此，国有金融控股集团应吸取教训，下大力气完善公司治理结构，增强企业内部控制，优化委托代理关系链条。

具体来说，首先，国有金融控股集团应厘清“三会一层”的职责边界，形成权责明晰、各司其职、有效制衡与协调运作的机制。董事会应增强在战略制定、运营监督和风险管理等方面的职能，积极推进以外部董事占多数的董事会建设；监事会应保持独立性、积极性，完善监督机制。同时，完善经营层选拔机制，由行政任命向以市场化选聘转变，除董事长和党委书记由政府任命之外，其他领导班子成员由董事会以市场化手段选聘。将经营层薪酬与经营业绩、风险控制目标挂钩，强化问责制。其次，国有金融控股集团可考虑推行领导人员任期契约化管理，实行任期目标责任制，严格任期管理和目标考核，保持合理的稳定性和必要的流动性。以注重长效机制、激励约束对等为原则，逐步探索企业领导人员薪酬与职工收入、企业效益、发展目标联动，进一步完善企业高级管理人员的薪酬管理体系。第三，国有金融控股集团应明晰母公司与子公司治理的边界，通过契约关系相互衔接与协调，形成整合、紧密、高效的管控体系。第四，国有金融控股集团应大力培养熟悉国际资本市场惯例、精通资本管理与运营先进技术的高端专业人才队伍，建立健全专业化人才选聘、考核、激励、约束和退出的市场化机制。在这方面，新加坡淡马锡控股集团的成功经验值得借鉴。新加坡淡马锡控股集团拥有一支熟悉不同行业投资、不同国家环境与国际惯例的高端专业人才队伍。淡马锡有约350名员工，来自全球包括澳大利亚、中国、印度和日本在内的22个国家。在高级管理层团队中，超过40%的成员来自新加坡以外的国家，在淡马锡下属企业中，其职员担任董事长的仅占7%，其余均面向全球选聘。

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