品牌战略：集团企业品牌建设的必修课

十八届三中全会的会议内容出现了很多改革的亮点和重点，国企改革更是重中之重，与之前中央的文件相比，此次《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）更加关注以推动企业完善现代企业制度为改革目标，不再刻意追求国企国资体量上的“大”和形式上的“强”，而是要求体格上的真正的“大”和“强”。2013年，在国资委监管的企业中，有45家进入世界500强，但在国际权威品牌评估机构Interbrand公布的“全球最佳品牌100强”榜单中，竟没有一家国资委监管的企业入围。因此，为贯彻中央《决定》的精神，推动中央企业转型升级改革，实现真正做强、做优、做大中央企业，真正培育出一批具有强势品牌的世界一流企业，国资委出台了《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》（以下简称《意见》）。

该《意见》的第三部分明确提出了品牌建设的内容，其中，排在第一位的就是“大力实施品牌战略”，要求中央企业要结合企业总体发展战略、内外资源禀赋、企业文化传承等因素，加强顶层设计，制定或完善适合本企业的、具有独创性和吸引力的品牌战略，并与企业发展战略同步实施、系统推进。

现在，大多数企业集团在品牌建设过程中的最大“软肋”就是缺乏整体的集团品牌战略。仁达方略在多年服务大型企业集团的过程中，也印证了这一点。在没有明确集团品牌战略的指导下，集团品牌建设工作就像一盘散沙，没有主线，虽然经过了多年的集团品牌的建设工作，但并未取得突破性的进展。因此，如何制订一个符合企业集团自身发展的集团品牌战略，已经成为各大企业集团做好品牌建设工作的“必修课”。

首先，在此处要清楚什么是集团品牌这个概念。集团品牌是指为使利益相关者认同集团及下属的所有子公司品牌、产品及服务品牌，以集团战略为指导，结合集团文化，通过集团管控与集团受众共享共鸣，对集团利益相关者所作出的意识形态领域的承诺和利益相关者对集团的主观抽象印象。

通过多年的研究，仁达方略认为品牌战略制订必须以企业集团自身的整体战略为出发点，利用发展的眼光和系统化的思维方式，了解自身所处的宏观政策经济环境、竞争对手及其所有的利益相关者（消费者、员工、经销商、供应商、金融机构、政府及其他合作伙伴）各方面的信息，然后构建一个完善的品牌战略体系。在这一体系中，集团品牌愿景、集团品牌战略目标及集团品牌定位是品牌战略体系的平台，该平台回答了集团品牌存在的目的、未来的发展目标以及集团品牌所信守的理念和行为准则。然后，以此平台为基础，进行集团品牌模式选择，这为品牌战略的执行提供了操作依据。系统的品牌战略规划将使企业集团更深入地了解自身集团品牌的现状和所面临的机遇与挑战，为品牌的市场行为做出指引，与关键利益相关者建立更为紧密的联系，保持传播信息的清晰和统一，持续使集团品牌价值增值。同时，品牌战略将帮助企业集团有效地整合资源，促进协同作用，并提升员工的凝聚力，为实现企业集团战略目标提供有力的支持。

集团品牌愿景

品牌愿景作为对集团品牌现存价值、未来前景和信念准则的界定，是品牌建设不可缺少的一部分。品牌发展与管理首先应构思出品牌愿景，并使品牌愿景在企业集团利益相关者中得到广泛传播、达成共识与认同，然后建立与品牌愿景一致和协调的品牌文化，以保障品牌愿景的实现。然而，国内很多企业集团（尤其是央企）的形成过程都不是一个逐步形成和完善的市场化行为，更多的是通过行政的力量而形成的，通常都是“先有子公司，后有集团公司”，不管什么行业的企业，先合并了再说。因此，这样通过行政手段捏合起来，且行业跨度大的企业集团很少会建立自己的品牌愿景。

集团品牌战略目标

当品牌愿景确定后，需要确立集团品牌目标，即把品牌愿景具体化，明确品牌建设到底需要取得什么样的成效，这就是集团品牌的战略目标。因为大多数企业集团并没有自己的品牌愿景，所以品牌战略目标也就更无从谈起。

集团品牌定位

在谈集团品牌定位前，要首先了解集团品牌价值，集团品牌价值是集团定位的基础。集团品牌价值就是要明确提出为集团的利益相关者提供什么样的利益和价值。比如为员工提供发展空间、为顾客提供优质价廉的产品、为股东提供丰厚的有保障的投资回报，保障对资金提供者、原材料及服务供应商的利益，控制经营风险并及时付款，保持与社区和环境的和谐关系等，而具体为哪一类人群奉献什么样的核心价值，则需要集团企业弄清楚这些人的核心诉求。跨行业、跨地区和跨文化的大型企业集团，要在奉献上述人群的价值基础上加上地区不同带来的文化和环境变化量，另外加上因产品性质不同（行业差异）带来的变量，集团企业的品牌价值就可以成为一个系统的体系，同时也就是因为这些变量的叠加带来了诸多不同的诉求。随着时间的推移，社会观念发生了很大的变化，或者说有了很大的进步，这时企业集团品牌价值观也要随之作出适当调整，但大多数企业集团并未预先了解这种进步，并尽快跟上这些进步，这就导致了企业集团的品牌价值观里存在着过时的内容。此外，很多企业集团自组建以来，从未对自身的品牌价值进行提炼和总结，导致了集团品牌价值的长期缺失。

集团品牌价值确定后，下面就要着手进行集团品牌定位。集团品牌定位就是以集团品牌愿景和品牌目标为指导，通过一系列的品牌运作活动，使集团品牌价值和内涵在利益相关者心目中占领一个独特的位置或使集团品牌价值和内涵在利益相关者中形成一种独特的正面主观联想的过程。由于我国市场还充满着太多机会，所以很多行业仍需进一步的整合，而且行业仍未出现“霸主”。因此，很多大型企业集团多元化投资的比例比发达国家还要高得多，这样导致的结果就是企业集团所涉足产业领域的跨度非常之大，旗下企业和产品众多，且品牌间的强弱差距较大。所以，相比较产品品牌或同一行业相关多元化品牌的定位工作难度要大得多，而产品品牌或者同一行业相关多样化品牌的品牌定位相对简单。例如，农夫山泉的品牌定位只要规划出能打动目标消费群的差异化诉求、品牌气质、品牌档次等即可，同行业产品多样化的品牌，例如美的集团，只需要抽象出所有美的电器的共性，并选取出美的集团的资源与能力中有显著比较优势的几个点进行品牌定位即可。但企业集团的品牌定位则要抽象出一种包容旗下的多个行业、多个企业和多个产品的品牌价值和内涵，且这个价值和内涵要能够使利益相关者对集团品牌形成一种独特、正面的主观联想。集团品牌定位是集团品牌战略规划中最重要的问题之一，但因大多数企业集团尚未建立相应的组织结构和配备相应的专业人员，所以集团品牌定位工作并未得到很好的落实。

集团品牌管理模式

集团品牌定位后，另一个棘手的问题就是企业集团的品牌模式选择问题。企业集团的品牌模式在决策上的难度非常高。在企业集团的实际品牌管理工作中，经常会出现下列一连串的问题，困扰着集团品牌管理部门和管理人员。

企业集团到底需要多少个品牌？每一个业务需要多少个品牌？每一个品牌涵盖多少个业务？是以业务为主线来统一品牌，还是以品牌为主线来整合业务，还是采用混合的模式？企业集团若存在上述问题，其实就是集团品牌管理模式模糊的一种表现，套用一句俗话就是说混淆了品牌的“辈分”。品牌管理模式不仅仅是确定品牌的“辈分”，还是对一个集团企业不同品牌之间关系的描述，以及各个品牌在集团品牌体系中扮演不同角色的界定。合理的品牌管理模式有助于各品牌之间产生协同作用，无论是共同借势品牌资源，还是相互区隔独立运作，都是为了使企业集团能条理清楚地管理多个品牌，使各个品牌迅速成长，并减少不同品牌之间的相互损害，且更加合理地在各个品牌中分配资源。

通过多年的企业集团品牌模式研究与咨询实践，我们对集团品牌的“辈分”进行了清晰的界定，将集团品牌管理模式划分为单一品牌管理模式、背书品牌管理模式、混合品牌管理模式和独立品牌管理模式四种。

模式一：单一品牌管理模式

单一品牌管理模式顾名思义就是只有一个品牌名称。集团层面的单一品牌管理模式是集团与业务单元（业务单元可能是子公司、控股公司或参股公司）采取同一品牌。每个业务单元都有集团品牌的名称在强化着是某某集团。比如海尔集团，不管是家电、生物、通信、金融、房地产，还是物流和旅游，都使用海尔品牌，实现品牌增值和品牌保护。

同理，企业层面的单一品牌管理模式是指企业与不同系列的产品都用同一个品牌。例如，西门子电器，不管是冰箱、彩电还是手机都用的是西门子品牌。

统一品牌管理模式便于品牌宣传，而且能减少品牌维护的推广成本，同时易于被消费者接受。但是品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的形象，从而产生心理定势，不利于品牌延伸。

模式二：背书品牌管理模式

背书品牌管理模式就是每一个品牌都是一个相互独立且毫不相干的子品牌，且在品牌名称上与母品牌名称上无任何关系，母品牌为这些子品牌背书，给这些子品牌提供信誉保障，这些子品牌给母品牌增值。例如，宝洁在许多类别的产品中有很多品牌，并且这些品牌在建立的过程中都会以“宝洁公司出品”来背书。

采用背书品牌管理模式可以使各个子品牌更好地与不同的消费者接触，增加不同消费群体对品牌的信任度，最大限度地提高市场占有率。同时，背书品牌管理模式也允许公司发展新业务，以及通过简单地引入新品牌覆盖新的消费群体。但此种品牌管理模式对品牌推广的资源投入要求较高，如果企业没有足够的实力，很难做到各子品牌能“百花争艳”。

模式三：混合品牌管理模式

混合品牌管理模式又可分为三种情况，第一种情况是只有副品牌或是有副品牌的同时还有另外一个品牌的名称与母品牌相同，母品牌为副品牌背书，这种模式也成为“主—副”混合品牌管理模式。第二种情况是至少有一个子品牌且还有另外一个品牌与母品牌的名称完全相同，母品牌为各个子品牌背书，这种模式成为“主—子”混合品牌管理模式，例如，可口可乐使用的就是“主—子”品牌管理模式，旗下的品牌有可口可乐、雪碧、芬达、美汁源等。其中，可口可乐是与母品牌完全相同的品牌，并且在雪碧、芬达、美汁源等子品牌上都写了“可口可乐荣誉出品”的字样，由可口可乐使旗下各品牌增值。第三种情况是除了与母品牌名称相同的品牌外，其余的品牌有主品牌也有副品牌，或者没有与母品牌名称相同的品牌，全都是子品牌与副品牌，且母品牌为各个子品牌与副品牌背书，则称为混合品牌管理模式。

此种管理模式有利于企业借势已有品牌资源推出新的子品牌或副品牌，并涉足新的业务领域。并且在运用此种品牌管理模式时，如果子品牌或副品牌在新业务领域失败后，对企业母品牌所涉及的核心业务伤害不大。但此种品牌管理模式不适合子品牌或副品牌所涉足的业务和母品牌所统领下的与核心业务完全不相关的情况。

模式四：独立品牌管理模式

独立品牌管理模式与“主—子”混合品牌管理模式比较相似，只是在独立品牌管理模式中，母品牌不为子品牌背书。例如，很多消费者都不知道肯德基、必胜客和墨西哥快餐是百事可乐的一分子，它们与百事可乐间是各自独立的。百事可乐公司相信百事可乐的名字对这些快餐店并没有增值作用，有可能还会损害这些快餐店的品牌形象，所以采用了独立品牌管理模式，因而在肯德基、必胜客和墨西哥快餐的品牌传播中也从来没有用到百事可乐的品牌。

独立品牌管理模式中，各个品牌都不会对其他品牌产生影响，整个品牌系统的风险相对较低，但是与之对应的就是品牌建设的成本比较高。

品牌管理模式的选择问题，在理论上是一个非常复杂、实际操作过程中又具有较高难度的问题。若企业集团与下属企业和产品根本不适合联系在一起，此时若两者硬要联系在一起就会显得画蛇添足，拖累产品品牌的成长；而有时，集团品牌完全可以有力推动企业或产品的成长，却未把集团品牌和下属品牌联系在一起，借用集团品牌力，这是巨大的资源浪费。但这四种品牌管理模式并非放之四海而皆准，而需要企业集团依据自身所涉足产业的特征及其产品自身定位等因素进行综合权衡后，作出最优选择。

以上是一个完整集团品牌战略所包含的主要内容，希望仁达方略的集团品牌战略研究成果能够为各大企业集团品牌建设工作提供一定的借鉴和指导，使企业集团的品牌建设工作不停留在纸面，实现突破性进展，使企业集团早日加入世界一流强势品牌企业之伍。同时，我们也希望仁达方略能够成为更多企业集团在集团品牌建设之路上的“良师益友”，为企业集团补好“制定完善集团品牌战略”这门“必修课”。

作者简介

王吉鹏 管理学者，集团管理权威专家，中国顶级管理咨询机构——仁达方略管理咨询公司董事长，长期从事大型企业管理实证研究与咨询，善于把握管理规律与实践特征，首创“集团管控”与“企业文化落地”概念，系统研究并形成了体系独特的“多元化战略”理论和“产融模式”的咨询方法，其全新的实证性理论体系与建设方法被广泛地应用到诸多著名集团企业管理实践之中，受到企业界和学术界普遍的认可和推崇。

他是国内多所知名商学院的客座教授，著有《战略实论》《集团管控》《企业文化建设》《集团品牌》《管理感悟》等个人专著30余部，并主持出版了企业战略、集团管控、企业文化、人力资源等系列丛书。

（责任编辑：郝幸田）