浇出新的增长极

谢永彬　邓永德

转变发展方式关键要开辟新的经济增长极，而他们以专业化优势浇灌出了这个极。

中铁五局机械化公司拓展发展途径，2012年成立了以项目混凝土加工、运输、泵送为主要业务的混凝土专业化分公司。两年来，分公司累计为项目加工混凝土180万立方米，内部结算价值5.6亿元，降低工程成本1 000余万元；分公司连续两年被评为“红旗项目部”和“先进集体”。

混凝土分公司成立后，围绕基础管理建设开展工作，即健全基本制度——夯实管理基础；提高班组能力——夯实生产基础；加强文化建设——夯实发展基础。通过“三基”推进，分公司管理工作进一步规范，生产能力进一步提高，发展后劲进一步增强。

完善基本制度 筑实管理基础

分公司成立后，首先建立健全相关制度，提高贯彻制度的执行力。

分公司根据业务管理范畴，建立健全了9个方面共21项管理制度，其中包括组织机构和管理职责、人力资源及薪酬管理、市场营销管理、生产组织管理、工班建设管理、党务管理等。制度基本涵盖了分公司业务管理范畴，为分公司提供了运转轨道。

为了使各项制度落地生根，分公司对生产班组执行制度情况采取三个方面措施：一是由分公司和项目部推进班组职责落实，采取项目部评价和分公司检查相结合的措施，按季由分公司向项目部发出《用户满意度调查表》，根据用户打分情况核定绩效工资，根据分公司检查情况决定评先、评优和承包工费考核。二是由分公司控制班组薪酬和费用开支方面的制度落实，分公司对班组需要开支的费用制订标准和报告规则，未经许可发生超支由责任人承担。三是严格兑现奖惩制度，2013年对达到考核要求的6个工班工费承包进行了兑现，兑现奖励达23万元，维护了制度的权威性。

做强生产工班 筑牢生产基础

工班是基本生产单位，做强工班，就为企业发展筑牢了基础。新成立的分公司有生产工班22个，员工近300人，其中200多人为劳务工，承担着公司14条铁路、公路的混凝土加工、运输、泵送任务是项目生产的“排头兵”。提高班组“凝聚能力、生产能力、服务能力”是确保项目生产有序进行的第一要务。在班组管理中，他们主要采取了“班组建设达标、现场服务考评、业务技能培训”三项措施，切实提高了生产班组的整体战斗能力。

开展班组建设达标活动，提高班组凝聚能力。施工现场员工“吃、住、行、学”等基本条件非常有限。为了稳定员工队伍，满足员工生产生活需要，2013年5月，分公司开展了“工班建设管理达标”活动，从员工住宿、食堂、生活环境、业余文化生活等方面制订了达标标准，并对劳务工实施“六同”（同生活、同学习、同劳动、同报酬、同管理、同表彰）提高了班组凝聚能力。

开展优质服务和劳动竞赛，确保生产进度。分公司在对拌和站设计了服务质量考核指标，从“设备配置、人员配置、服务意识、供应及时性、产品质量、安全管理、环保及文明施工、成本控制”8个方面设立了36项考核内容，强化班组的生产服务功能；分公司按季度向项目部领导班子和部门发出调查表，回收统计后作为工费考核依据。与此同时，分公司还通过开展“优秀服务工班”“优秀服务标兵”“攻坚150天，优质服务施工现场”等活动，生产突飞猛进，产品质量和服务质量不断提高，涌现出了11个“优秀服务工班”和25名“优秀服务标兵”。

强化学习培训，提升业务技能。为了提高操作工的业务技能，分公司出资购买了上百套管理、技术、文学等方面的书籍，在5个工班建立了阅览室，还两次派送上10名优秀操作人员到设备厂家进行维修保养、操作安全等方面的技能培训，并邀请厂家培训人员到现场授课。为了促进学有所成，分公司还举办了“青年操作工技能比武”赛，对比武中取得优秀成绩的4名劳务工，破格招录为正式职工。通过不断地学习培训，现场设备操作人员匮乏的局面得到缓解，不少年轻操作工快速成长，已成为独当一面的操作能手。

培育管理文化 筑强发展基础

分公司以公司“和谐诚信，永争一流”的文化理念为总基调，以建立“生产能力强、服务质量高、团结协作好、发展后劲足”为团队建设目标，确立了“优质服务、顾客满意、高效精细、浇筑幸福”的管理理念，开展了“我安全，我幸福”的安全文化建设，用适宜自身特点的管理文化筑强发展基础，催生持续发展动力。

他们将“优质服务，顾客满意”作为一切工作的出发点和落脚点，“高效精细”地实现生产、安全、质量、效益、环保等计划目标，以“浇筑幸福”为用户提供优质产品和优质服务，实现企业发展愿景。

他们还变革“要我安全”的被动模式，塑造“我要安全”的主动意识，将“我安全，我幸福”理念落实到具体岗位中，不断拓宽“安全管理”概念外延，并把“生命安全”和“政治安全”有机结合，使员工在珍惜“生物生命安全”的同时也珍惜“政治生命安全”，筑牢“安全风险、廉政风险”的“防火墙”。

（责任编辑：李万全）endprint