企业领导人员任期长短利弊辨析

黄裕涛

从很多国有大型企业的实践情况看，由于缺乏领导任期的科学设定，出现了能上不能下的问题，堵塞了后备领导晋升的通道，影响了广大管理者的工作积极性。同时，由于缺乏领导任职时间的规定，领导人员的队伍普遍存在着变动频繁、任期随意的状况，容易诱发投机心理和人事方面的权力寻租，既影响工作的连续性，又助长对上负责、对下敷衍的错误倾向。因而，探讨企业领导人员任期长短，科学预设领导任职期限，可以规范选拔任用工作，增强领导人员责任意识，创造较好的制度环境，最大限度地发挥领导人员作用。

领导人员在同一岗位任职期限究竟长些好，还是短些好？众说纷纭，莫衷一是。

任期长短利弊分析

任期长短各有利弊，相对而言，从实践的情况看，主要表现如下：

任期长的利弊比较

（二）任期短的利弊比较

任期长短心理分析

任期长的心理状态

任期长，会强化领导人员的安营扎寨意识、归属意识、角色意识，会促进领导人员认真思考怎么干、怎么办，促进领导人员在决策上看远些、看准些。同时，由于职业交际圈子的优化巩固，对处理本单位本部门的事大多能够应付自如。但是如果不注重个人修养，往往会滋生领导人员的骄傲之气，遇事摆架子，讲资格。如果组织人事安排不得当，确实不具备本岗位专业知识和能力，则会令当事人背上思想包袱，也可能降低群众的公信度。如果所从事领导岗位本身就是领导人员内心极为排斥的，思想不通则可能会使其积极性“归零”，特别是涉及到家庭方面的原因，因为领导人员既有一种职业的身份和责任，同时也有家庭的身份和义务，亲情往往是每个人难以割舍的。

任期短的心理状态

实践表明，有的领导人员表现出：难以全身心投入工作，得过且过；不思长远之谋，追求短平快；不安心工作，寄希望于组织调整；不真心与群众接触，应付了事；不认真解决问题，难以破局；不敢大胆工作，顾虑重重；大搞形象政绩工程，花钱大手大脚。如果任期短常态化，领导人员的这些心理状态会得到强化。

任期长短参考因素

何为“短”？何为“长”？既是物理概念，也是空间概念。本文主要是指衡量和表示时间的一个概念，是相对而言的。窃以为，任职时间究竟应该短还是长，应有以下主要判断标准：

群众心理感知度。这是首要标准。群众反感没有业绩、能力不足、作风较差的人员担任某领导职务，或者说群众迫切希望通过改变现状，可能现任领导任职时间即使两三年，但他们认为时间较长、应该调整。

组织权衡必要性。上级组织一般以事实上的绝对任职时间长短，结合工作需要等因素全面考虑。有时可能不到一年已经调整，有时可能已经超过十年也未有考虑。当然，这与领导岗位和主管领导的观念、认知有很大关系。

领导人员期望值。领导在一个单位任职，一般有一个逐步熟悉、进入角色、全面发展和心理疲劳、自我调适的过程，这一过程因人而异，但也有一个衡量的相对值。经调查，很多领导认为，这一过程一般在3～5年完成。这一过程，还将受到包括家庭成员现实情况、本人身体状况、本人调适能力、家庭重大变故等因素的影响。

从实践情况看，如果领导任职时间不到两年，大家习惯性的心理会认为“短”，3～5年则认为“合理”，超过八年则觉得比较“长”。

任期长短科学判断

参考的依据

2006年，中共中央办公厅印发了《党政领导干部职务任期暂行规定》《党政领导干部交流工作规定》法规文件。其中《党政领导干部职务任期暂行规定》要求，党政领导干部任期为5年，在同一职务上只能担任两届，而担任同一层次领导职务15年的，不再推荐、提名或者任命担任同一层次领导职务；《党政领导干部交流工作规定》明确规定，在同一地区党政领导班子中担任同一层次领导职务满10年的，应当交流。上述文件是针对国家党政机关而言，在企业贯彻落实情况不是很好，很多国有企业在任期、交流等制度设计和操作上显得不够规范。但上述文件为国有企业科学预定领导干部任期提供了决策参考。

另外，企业还可结合《中国共产党基层组织选举工作暂行条例》和企业实际需要，设定在正常情况下，任职期限为3～4年，担任同一层次领导职务最多6～8年，在后备力量、岗位需要等特殊情况，可适当延长，但最多只能增加一个任期，并制订与之配套的任期考核办法。

任期制的优点

实行企业领导人员职务任期制非常必要，既可杜绝以各种借口为由随意频繁调动领导人员，也可避免领导人员一任终身而毫无升降。

从领导人员的角度讲，任期制的实施和任期内的考核，客观上要求企业领导人员在一个完整的任期内必须拿出扎扎实实的成绩，踏踏实实干事创业；可以让领导人员充分施展他的才能，在一个完整的任期内表现其素质的高低和能力的强弱；使各级领导人员比较充分地贯彻自己的治企思路，施展自己的创业抱负；促进领军队伍合理流动，完善科学晋升的通道。

从上级组织角度讲，实行企业领导人员任期制，可以克服由于领导人员任职时间太短，业绩无法充分认定，考核无法正常进行的弊病，减少市场等客观因素对领导人员业绩科学评判的不利影响。从而为组织全面观察、考察和选拔任用领导人员提供更加充分的依据。

从职工群众的角度讲，任期制的实施可以让职工群众更准确地认识领导人员，包括其工作作风、生活作风、工作能力、素质修养、工作业绩。从而提高职工群众评价的科学性。

从任用机制上讲，任期制的实施和任期内的考核，会促进上下监督结合，保持干部队伍的相对稳定，为干部离岗提供一个正常的通道，较好地解决“下”的问题，比如犯错误的“下”，自愿的“下”，自然退休的“下”，平庸者的“下”。减少不正常 “下”、人为因素“下”、不愿“下”、不能“下”的各种干扰，为领导人员心理健康浇水施肥，减轻压力。

应有的理念

1.交流非目的。人事交流只是一种人事管理的辅助手段，其目的是优化班子结构，提升领导人员素质，促进领导人员廉洁从业。因此不能跟着“交流”声音起哄，导致出现以“交流”为结果产出式和舆论导向式的错误。

2.量体而裁衣。“交流”带有一般性、常规性，但对特殊岗位、特殊才能的岗位要“量才适用、用其所长”，要进行综合考量，而不能“为了交流而交流”。

3.凡事预则立。要突出计划性，有步骤、有组织、有目标地实施，而不是毕其功于一役。

重视三种关系

一是重视和处理好人事交流与干部队伍相对稳定的关系。一次性交流的面积，一个单位主要领导与副职的交流人数等要合理安排。原则上一个单位或一个部门的党政主要领导不应同时交流，交流面一般不宜超过40%；非特殊情况，一个任期内不考虑交流，如果确需交流的，最多交流一次。这样，始终保持一个单位领导人员的核心力量处于相对稳定状态，减少人为因素带来的随意性。

二是重视和处理好人事交流与后备力量接替培养的关系。带着组织意图做好人事交流，不断优化领导班子及领导人员队伍结构，促进领军队伍有序成长。

三是重视和处理好组织安排与群众公允的关系。充分尊重历史传统和群众正常的惯性思维，把组织意图与领导人员交流单位或工作岗位有机结合。

（责任编辑：崔小花）