构建科技企业的创新性科研奖励制度——以X公司为例

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科研奖励是大专院校、科研院所都非常重视的事情，合理的科研奖励制度能够让优秀的科研人才脱颖而出，这些优秀人才慢慢地就能够建立自己的科研团队，以便能够引领本组织科研事业的更好发展。组织中形成较好的科研氛围后，不但会提升组织的知名度，组织中的每个成员都会从中受益。当然好的科研氛围也会让更多更好的科研人才汇聚到组织当中来，组织的竞争力就会更强。但是这种局面形成的过程中，科研奖励制度扮演着无可替代的作用，所以很多专家学者都非常看重制度建设这个问题。合理的制度能够让组织成员人心振奋，在为自己的目标奋斗的同时也就高效地实现了组织目标。但是不合理的制度就会让组织成员失去奋斗方向，让团队失去凝聚力。但实际工作中，一些组织在设计奖励制度的时候就不尽合理，奖励时间、奖励方法、奖励内容等方面都可能存在这样或者那样的问题。这种不合理制度的结果将是，该被奖励的人没有得到奖励，不该被奖励的人得到了奖励。这在很大程度上会削弱团队士气，组织成员各怀心思。从经验管理到科学管理再到人性管理，管理制度在不断发生变化。梅奥的霍桑试验虽然强调人的社会性，但是并没有否定“经济人”因素的存在。亚当斯的公平理论也特别强调，组织内部员工的公平感主要地来自组织成员之间横向比较而不是纵向比较。奖励制度偏差直接的影响结果是员工得到了不合理的报酬，但最终结果是组织发展后劲被削弱。X公司的科研奖励计划中就出现了一些不合理的制度设计问题。

一、X公司的科研奖励计划介绍

X公司是一家科技企业，主要负责科研和新技术开发方面的工作，多年的发展中已经积累了一大批科研精英，公司在行业内有非常大的影响力，很多优秀的科研人才慕名而来，这让X公司的阵营变得更加强大。随着公司业务增多，公司的收入状况也发生了很大改变。为了激励组织成员出更多更好的科研成果，公司决定将多年来的奖励发放制度进行改革，开始着手编排新的奖励计划。经过较长时间紧锣密鼓的筹备后，公司终于召开大会了，为了宣布新规定，公司召集了中层以上的所有干部参加会议，在会上公司领导林同宣布了新的奖励规定：加大对科研一线的优秀人才的奖励力度，对高质量的成果进行重奖，不但要奖励可以转化为民用的技术专利，而且对发表学术论文、论著、教材等都要奖励，鼓励公司员工到高校兼职、指导高校学生，并且鼓励产学研相结合，尽快将科研成果转化为生产力。他最后强调，先前关于这项新的改革制度，已经让员工们讨论过很多次，现在开这个会的目的是要辅助实行了，大家也不要向上提意见或者建议。公司的普通员工对前几次讨论稿都提出过建议，每个人都是从自己的出发点考虑问题的，公司层面的目的也是为了汲取更多人的智慧，让科研奖励制度变得更加科学合理。新的制度要从今年的7月1日起实行。原先的考核制度是按照科研年度进行的，科研年度是从上一年的9月1日到次年的8月31日，新的制度要从7月1日起开始运行，这样一个实行时间，与前后两个科研考核年度都不相一致。在旧制度下，上一个科研年度的成果是要进行奖励的，但是上一年度7月1日以后至本年度8月31日之前的成果难道要进行重复奖励？这显然是不可能的事情。在新制度中规定，只要是国家级出版社出版的著作，就要给予相应的奖励，按照出版著作的数量给予奖励。但很多人的疑问是，非国家级出版社出版的著作难道就不给予奖励了？很多非国家级出版社出版的著作不也是名气很大吗？员工们觉得这样的规定有些不尽合理。对于学术文章的奖励，人们也存在疑问，新制度中规定文章是按照不同级别奖励的，但是人们在新的制度中并没有看到将文章进行分级设等的方法，新制度中而且还对某些级别的文章进行了相当大数额的奖励，但是人们疑惑的是每种级别中所包含的具体刊物都有哪些。人们普遍觉得这样的奖励制度有些“雾里看花”的感觉，这不就是画饼充饥吗？这个新制度简直太难操作了。奖励制度虽然出来了，但是人们并不知道自己的努力方向，如果努力方向与奖励制度不吻合，不就等于白努力了吗？新奖励制度中，特别将参加国际会议列入了奖励范畴，人们疑惑这是否涉嫌鼓励人们去多参加一些毫无意义的学术会议，这样的奖励方法太注重形式而不注重质量了。在鼓励与高校联合方面，很多人都感到这样的规定很虚，因为与高校交流本来应该出于自愿，并不是所有的人都能够有机会参与高校交流，这样的奖励规定否涉嫌“画圈子”？新奖励措施还没有付诸实行，就招致很多人的非议。但是由于林同在会上已经宣布了“大家只能遵照执行不能再提建议”的决定，人们不好再向上面反映问题，很多问题就被搁浅了，但对员工们下一步工作带来了很多影响，人们摸不清工作的方向。林同对这些情况也全然不知。但是制度中潜伏的问题一天不能得到解决，X公司的发展就会面临问题，甚至会影响到组织的长远发展。

图1 新旧制度重叠与矛盾

二、X公司科研奖励制度中存在的问题剖析

（一）执行时间有重复

案例中提及，新制度执行时间从当年的7月份开始，但实际上按照以前年份登记科研成果的制度，都是从上一年的9月1日到本年的8月31日，于是新制度与旧制度之间就存在了时间上的偏差，这实际上就对管理实践制造了障碍。如图1所示，X公司的科研成果登记时间段，包括了上一年度的9月至12月四个月和本年度的1月至8月等8个月，这段时间叫做一个科研年度。但是科研成果的奖励时间段与这个时间段是不一致的，图1中说明，科研成果的奖励时间段是从一年中的一月份开始到本年的12月截止。科研成果的登记时间段与奖励时间段的时间不一致，增加了对科研成果的认定工作难度，科研管理部门必须按照新制度规定的时间段，对科研成果进行分选，按照新的时间段对科研成果进行分类，这是一项非常细致的工作，保证不能漏掉任何一个成果，也不能够重复计算任何一个成果。X公司在宣布新制度从今年7月开始执行后，7月前要用旧制度对科研成果鉴定奖励，此后用新制度对科研成果鉴定奖励。这就意味着在同一个年度内有两种不同的奖励制度同时运行。如果工作人员工作不细致，就容易出现管理混乱，尤其是七、八两个月，这两个月被囊括在了新制度中，但是又被包括在了上一个科研年度内。那么这两个月内的成果算是“新成果”还是算“旧成果”，这让科研工作者感到很棘手。科研奖励的表格一般都是由科研人员自己先填写，然后由主管部门进行审核确认。由于新制度在执行过程中与旧制度之间有了不合理的重复，员工们在填写奖励表格的时候，所有人都感到不知所措，自己受奖励的金额很难确定，问及相关管理部门的时候，管理部门也不清楚如何处理，所以普通员工呈上来的表格错误百出，由于没有一个具体的标准，所以工作人员看起来很忙碌，但很多工作实际上都没有意义，遇到问题的时候，只能够向相关领导询问如何临时解决，用这种方法完善制度效率实在太慢了，且填写的表格会反复修改然后进行再度确认。

（二）新旧制度不连续

案例中明确规定，新制度从7月开始执行，但是根据前文分析指导，新旧制度之间存在时间上有重复，这对于履行制度的相关部门而言就显得有些慌乱。虽然新制度从酝酿到出台经历过一段时间，但是在运行速度上还是显得有些快。新旧制度交接显得有些太突然，不但人们在心理上还没有做好准备承受，而且新旧制度之间也缺乏充分的磨合时间。根据案例，新制度与旧制度在执行时间上有一个明显的分界线，但是在很多方面又不存在承上启下的关系，这无异于让员工们在一种全新的思维方式下考虑问题，其思维方式需要有一个转换过程，但是案例中的管理者好像并不在意这一点，“现在是让大家执行，而不是让大家提意见”，这种斩钉截铁的结论，让大家感觉到即使新制度中存在一些这样或者那样的问题，也不能再反馈给管理者。况且人们先前讨论的结果也没有得到回复，这样的新制度到底是不是在尊重大家的意见基础上推行的，员工们都很疑惑。事实表明新制度中还是存在很多问题的，这表明大家的讨论意见并没有充分体现在新制度中。新制度中的很多不合理因素于是就这样被“遗传”下去。管理者思考问题的基点与普通员工是有差别的，管理者更多地考虑是“执行”，被管理者更多考虑的是“可行” 。当制度与员工的合理利益相悖时，这样的制度就是不完善的。新制度在保障具有合理性、前瞻性、高效性的同时还需要保持连续性。让制度在“小步快走”中实现变化，这样的制度变化既让员工感到稳妥又容易接受。这才是兼顾管理者和被管理者二者心情的制度。

（三）奖励级别欠妥当

案例中在新制度下对奖励级别问题进行了详细规划。就著作而言，规定必须是国家级出版社出版才能有相应奖励，而对非国家级出版社出版的著作只字未提，这显然有些欠妥当。X公司追求高质量成果的心情自然值得褒奖，但只盯在国家级出版社上，这也显得视野有些太过狭窄。这种做法就严重抑制了组织成员在出版著作过程中的选择权，国家级出版社的数量毕竟是有限，这样的奖励制度不免就会造成“资源拥挤”问题，进而出现过渡竞争问题。就像案例中提及的，非国家级出版社出版的专著也是有很多精品的，单纯以出版社的级别论英雄显然不妥。同样是花了很多心血，只是由于在不同出版社出版了成果，有的获奖颇丰，有的分毫不能得到，这显然会严重打击创作者的热情。在这样的制度设计下，很多人就可能为了经济问题而改变自己的出版意向，国家级出版社就会成为创作者能否拿到奖励的“独木桥”。在原先的制度下，奖励的金额还要参考著作字数，新制度下将这一点全然抛掉，只考虑著作的本数。组织成员对这样的制度就会形成重“量”不重“质”的印象。试想一下一本50万字的著作与一本十万字的著作，所消耗作者的精力显然是有很大差异的，虽然数量与质量之间并没有直接联系，但这种差异应该在奖励数额上给予体现。科研活动中存在着信息不对称问题。新制度下，所有的书都论本，所有的文章都论篇，这无异于鼓励人们写小文章，写小部头的书，人们不愿意再出版大部头含量高的精品。这与新制度的奖励目标是相悖的。从这个角度看，新制度在奖励级别层面，实际上是在用一个非常漂亮的裹脚布将自己的双足裹得紧紧的，只有被管理者才知道脚疼，而管理者看到的只是裹脚布的漂亮外表，新制度在很大程度上是华而不实的。奖励制度需要在数量与质量之间重新进行权衡。

（四）学术交流缺效率

新制度中鼓励学术交流，这当然无可厚非。学术交流可以让大家了解前沿思想，与行业内的同仁交流，聆听大腕专家的声音，从而激发自己的思考，这对于X公司发展而言自然是一个很好的促动。X公司正是从这个角度出发，将在会议上发表的交流成果也列入了奖励范围。但是X公司只是在从现象上看问题，没有深入问题的实质。学术会议上提交的学术成果的质量也是有很大差异的。一些人在正规的学术刊物上不能被专家认可从而不能被发表的成果，却能够在某些会议成果集中毫无障碍的公诸于世。虽然绝大多数学术会议质量非常高，但也不排除有些是以牟利为目的的，以这种鱼龙混杂的局面，让X公司的管理者很难区分成果的好与坏。有些人只是顶着参加学术会议的名头而没有真正参加，其成果最后也称出现在论文集上，有了这个论文集，就能够证明自己参加学术会议了。“创作者”希望得到的只是一本文集而已。从这个逻辑来看，X公司鼓励大家进行学术交流的目标实际上并没有达到。这种“纸上谈兵”的学术交流不但浪费了钱、时间，同时还让一些喜欢钻左道旁门的人找到了凑学术成果的捷径。这种缺乏效率的不务实的“研究”氛围会像瘟疫一样在X公司内部传染，让优秀的科研人才没有立足之地。新的奖励制度在这个层面上无异于是X公司内的流毒，如果不及时遏制，将会危及X公司的机体。

（五）奖励措施未普适

林同特别鼓励X公司的科研人员与高校之间进行联合创作，与高校教师联袂指导学生这个事情。这一看似让人心驰神往的奖励制度，实际上在X公司中只有极少数人才有这样的机会，这样的制度不具有普适性。于是很多人无外乎开始这样认识：这项制度出台，管理者是否在为自己设置机会。林同设计这样的制度，在着眼于产学研的联合方面固然具有长远眼光，但是这样的情况实际上并不可能在普通员工身上发生的，以致人们质疑该种制度的公正性自然是有道理的。影响制度出台，不仅能够让优秀者有表现的机会，而且能够让普通员工在职业生涯中看到希望。好的奖励制度不仅是要奖励现在，而且要奖励未来，这样有能力的后起之秀才会有崭露头角的可能。这种不具有普适性的制度，在制度设定伊始就将很多人画在了圈外，员工们对这样的制度望洋兴叹。奖励名目非常诱人，但是奖金无论如何也是不能进入自己的腰包的。按照制度设计的一般原则，奖励措施应该是面对所有员工的，如果一项制度只对某些员工有效，而其他的员工感觉到与自己无关，这样的制度就是失败的。从案例内容看，X公司在这样的新制度出台之前，没有建立广泛的通道让员工与高校展开交流与合作（虽然讨论了但只是形式）。这种让人心动的制度也很突然，让员工们感觉到没有任何心理准备。管理者在建立这样的制度之前没有配套的制度做铺垫，这主要包括X公司与高校之间的人力资源交流制度。人们为了遵循新制度，就需要划分出一块精力打通与高校的关系，这种不是通过官方而是民间的情感关系建立起来的交流，对X公司发展的拉动力不会很高。

图2 科研奖惩制度磨合期

三、X公司科研奖励制度的完善对策

（一）要有试运行时期

根据前文，人们比较纠结的是新旧制度之间没有实现无缝对接。新制度虽然相对于旧制度而言有很多进步的地方，但也有退步的地方。从某种程度上看，在制定这种新制度的过程中，并没有征求有关专家的意见或者建议，而单纯是管理者一拍脑门制度就形成了。就拿著作这件事情讲，单纯以“本”论价， “本”只是关注了数量，并没有关注质量。在这样不合理的制度下，就会将一些追求数量而不注重质量的人定义为优秀，在组织中于是就会形成沉渣泛起的局面。新制度在对成果进行评价的时候，应该既关注量也关注质，这样才能够让组织成员感到心悦诚服，否则制度就是形式上的制度，问题的关键在于没有试运行期，试运行期实际上就是一个磨合期，在此期间可以模拟真实情况运转，但不兑现相应奖励，各部门要按照实际的运转规则操作。目的就在于让人们发现其中的问题，并将其反馈到主管领导，以期能够对存在的问题进行校正。新制度中存在的问题单纯通过理论论证是不能发现的，只有通过实际操作，问题才能够展露出来。每个员工在同一问题上的关注点是不一样的，这样可以从多个角度对新制度进行测度，尽量使得新制度做到无病运转 。为此管理者就需要有向员工虚心学习的态度，自己虽然是制度的发起者，但员工才是自己的老师，让员工愿意帮助自己解决其中存在的问题。如图2所示，在新制度推行前要经历一个磨合期，不能从旧制度直接跳跃到新制度。期间要经历“试填表”、“发现错误”和“纠正错误”等几个环节，经过反复反馈过程后，逐渐过渡到新制度。新制度在执行过程中还要经历自我矫正，这样的制度才能够让所有人都比较认可。大家在执行过程中也不会再有任何疑问。磨合期实际上就是解决问题的时期。由于每个人对新制度的关注点是不一样的，只有所有人的关注点都得到了体现的时候，制度就相对比较完善了。根据图2，新制度在次年9月份就能够投入使用了。

（二）新旧制度应衔接

根据前文分析，新旧制度之间缺少了磨合期，两种制度之间没有实现无缝对接，这就使得人们对新制度感到疑惑的同时在某种程度上留恋旧制度。新制度固然应该较旧制度更加先进和合理，但是在执行过程中也需要让人们有一个心理转换期。新旧制度之间合理衔接的关键点就在于七、八两个月份的重合时间，根据前文，这两个月本来应该放在前一奖励年度，但是在新制度中又划归了下一奖励年度。为了解决操作上的困难，需要对新制度的执行之间进行重新界定。根据图1，科研成果的登记时间对于新政策执行影响不大，关键是科研成果奖励时间段。将新制度执行时间设定为从1月份开始执行是最为合理的，或者是从上一个奖励年度的一月份开始，或者是从下一个奖励年度的1月份开始。这样各个层面就全部理顺了。如果领导愿意给员工多发些奖励，就从上一个奖励年度的一月份开始，否则就从下一个奖励年度的一月份开始。综合各方面考虑，还是从下一个奖励年度的1月份开始更加合适。这样的变更就意味着，将新制度的执行时间从原定的七月份改为次年的1月份。在原定计划的7月份到12月份之间，定为试运行期，在此期间让员工们试着填写各种表格，发现其中存在的不足。经过大概半年时间的磨合，次年一月份新制度进入正式运行期，这种方法不但稳妥，而且与旧制度也能够合理衔接，运行中的问题自然就会相对较少了。

（三）奖励级别可操作

案例中的X公司在成果级别即相应级别的奖励方面只是规定了一个理论导向，而员工们需要的是一种可操作性的方案。每个人都能够将自己的工作与相应的奖励级别对应起来。只有这样，员工们才能够准确地把握住自己的劳动与所得之间的关系。公司将成果进行了分级，但是并没有明确列出什么样的成果怎样归级分类的问题。人们拿着手中的成果不知道怎样对号入座，这自然就会让人们感到失望。制度不能是虚无缥缈的，制度只有具有可操作性，才能够让员工的心底感到非常踏实。如表1所示，对不同科研成果设置数量系数Ci和质量系数Wi，对于某个员工而言，各种成果的获奖系数为∑Wi·Ci。如果实现已经规定好了单位奖励系数的奖点值为V，则该员工得到的奖励数额为V·∑Wi·Ci。这样的计算方法将各种因素都充分考虑了进去，对于员工是非常公正的评价方式。公司事先出台非常详细的评奖细则，每个员工都可以根据细则确定出自己在每个奖励种类上的奖励系数，然后填写出详细的奖励数额明细表，交由相关部门进行审定，其结果作为最终的评奖依据。整个过程中最关键的地方在于敲定数量系数Ci和质量系数Wi，这两个系数如果设计不合理，就会严重影响奖金发放的公平性。只有既参照质量又参照数量的奖励措施才是相对公平的。表1中的基本奖励是一种托底奖励，就是对被列在三等奖励之外的等外品也要付诸奖励的一种政策，体现出“没有功劳还有苦劳”的心情，但是这种奖励要尽量低，否则就会出现较大的负面效果。

表1 获奖成果奖励系数矩阵

（四）学术交流讲实效

X公司提出了鼓励学术交流的政策，但问题是学术交流并没有达到预期的成效，“花钱不见效”成为了普遍现象。表面上也看到很多人积极投入到学术交流的过程当中去，但这种活动似乎与X公司的本质要求并不一致。公司的目的在于“花钱买药”让公司的机体更加强大，但案例中的情况是：花钱参加学术交流已经成为了获得奖励的敲门砖。很多人实际上并不亲临学术会议现场，但是自己科研成果同样可以表现出参加了学会会议。钱没有少花，但学术交流的目的没有达到。在新政策中应该规定：参加学术交流的员工在报销费用的时候，需要呈上在学术会议上发表的科研成果、住宿和餐饮的凭证以及往返车票，除了以上这些方面外还要提交会议邀请函，只有几个方面日期相符合，才能够被认定为一次实际的学术交流，否则不予认可。在学术交流之后，在X公司内部还要举行小规模的学术讨论，互相交流心得，这样就将参加学术会议这件事情严格了起来，目的就是要求员工要真正参加学术会议，而不是单纯只求一个参加学术会议的名头。让人们亲临学术会议见识百家之长，与与会者进行面对面的思想交流。员工在这种环境下获得的收获往往远比提交一篇文章要多得多。这样就能够使得员工的学术交流做到形神兼备，在公司内部形成一种求神务实的作风。

（五）规则面对所有人

公司制定的规则应该是针对所有人的，如果一种制度只让某些人受益，而让其他人都对此望洋兴叹，这无形中会让员工们产生为某些人“开小灶”的印象。即使是同一个规则，也要分出等次，这样就能够让不同状态的人都可在不同等次的规则下行为自己，每个员工都能够在组织中找到自己的“生态位”。制度实际上就是对员工的分选标准，将良莠进行区分，鼓励优秀的员工尽快脱颖而出，成为公司某个方面的领头羊。图3是一个岗位变换示意图，图中展示了A、B、C三大类岗位（职系），每职系上都分出了不同的岗级，但是不同职系中的岗等并不完全对应。如B类中的最高等在其他职系中就没有相对应的岗等。以职系B为例，其中都有一个模糊区域与其他职系的岗等相对应，如B3，与A3和C2相对应只是一个模糊对应，并部非常精确，这个模糊区域用图上的阴影椭圆表示。这个示意图就能够很好地说明“规则面对所有人”。不同的岗等对应不同的收入，有能力的人就能够通过自己努力在同一职系的不同岗级或者不同职系中的岗等之间变化，以便能够实现自己的人生价值。对于成绩优异的员工实行跃迁的奖励制度，对于表现较差的员工则实行惩罚性的降级制度。如A1，通过努力可以选择在B1工作，再通过努力晋升到B3进而到达C3。同样，对于B6，则实行了惩罚性的降级政策，从B6降低到了A6。这种制度由于组织中的任何一个员工都适用。这种没有“圈框”的制度是让组织成员乐在其中的。

图3 体现奖惩的岗位调整

1.孟祥林：《“以虚衔欺骗骨干员工”管理模式的困扰》，载《中国人力资源开发》，2009年第1期，第61-63页。

2.孟祥林：《骨干跳槽的谜团》，载《企业管理》，2008年第3期，第57-59页。

3.孟祥林: 《“工作积分制”绩效考核制度的喜与忧》，载《中国人力资源开发》，2013年第21期，第63-68页。