高管团队自反性：研究模型与案例分析

荣鹏飞　葛玉辉

摘要：本文在文献回顾的基础上构建了高管团队自反性研究模型，并采用案例分析的方法分别研究了轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响。研究结果表明高管团队自反性演化受到企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等因素的影响，是多种因素综合作用的结果；轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制表现出差异化的特征；高管团队自反性演化过程可以通过采取一定的措施正确地加以引导，以更好地服务于企业。

关键词：高管团队；自反性；研究模型；案例分析

中图分类号：F27292 文献标识码：A

收稿日期：2013-10-17

作者简介：荣鹏飞（1979-），男，安徽蚌埠人，上海理工大学管理学院博士研究生，研究方向：人力资源管理；葛玉辉（1964-），男，安徽砀山人，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：人力资源管理、劳动经济学。

基金项目：国家社科基金项目，项目编号：11BGL014；国家软科学研究计划项目，项目编号：2013GXQ4D165；上海市一流学科建设项目，项目编号：S1205YLXK；上海市研究生创新基金项目，项目编号：JWCXSL1201。

一、引言

随着信息技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，现代企业正面临着复杂多变的内外部经营环境。特别是在全球金融危机背景下，企业更面临着前所未有的严峻形势[1]。在如此不确定的经营环境下，作为企业的高层决策主体，高管团队（Top Management Team，TMT）怎样调适、更新或重构运行机制，以不断适应环境变化的迫切需要，引领企业健康、快速地向前发展，成为学术界和企业界亟待解决的重大问题。

高管团队是企业高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理，群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点[2]，高管团队担负着在复杂多变的内外部经营环境中审时度势、不断制定和执行企业的战略决策、推动企业可持续发展的重要使命。学界对于高管团队的研究，从最初通过高管团队成员的人口统计学特征，近似表达高管团队的认知和社会心理过程，到直接从团队过程（如沟通、协调）的视角出发，研究其对决策行为的影响，经历了一个曲折、复杂的过程[3]。高管团队的研究者认为收集人口统计学数据而不是认知数据，是因为心理过程比较难以考察和衡量[4]，而研究高管们的职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口统计学特征变量与战略决策的制定和组织绩效的关系更容易获取相关数据[3]。对高管团队人口统计学特征的研究结果，表明高管团队的人口统计学特征对组织革新、战略、领导者的更替以及组织绩效均具有重要的影响[5]。但结果并不稳定，高管团队的人口统计学特征有时对企业绩效产生正向影响，有时却是负向影响或者无影响[6]。

为了获得更加稳定的结论，学者们将研究的焦点对准高管团队的内部运作过程及其情境调节变量，试图通过研究沟通、冲突等团队过程变量，揭示高管团队和组织绩效间的作用黑箱。例如Hambrick（1994）最早引入“行为整合”的概念来描述高管团队成员参与共同的和集体互动的程度[7]；姚振华和孙海法（2011）研究了高管团队的组成特征、沟通频率与组织绩效间的关系后发现，高管团队的沟通频率与组织绩效显著正相关[8]；陈璐等（2010）研究了家长式领导、冲突与高管团队战略决策效果的关系，结果表明CEO的德行领导主要通过认知冲突作用于决策效果，而CEO的仁慈、威权领导则通过情绪冲突作用于决策效果[9]。高管团队运作过程的研究目前已形成了初步的理论框架，但研究得出的结论尚难以体现高管团队对于企业经营环境变化的适应性究竟如何，因此还有待于深入研究。

高管团队要成功应对经营环境的不确定性，需要不断审视环境的变化情况，加强高管团队成员间的有效合作，并做出快速反应。团队自反性（Team Reflexivity）作为其中的一个关键点，是高管团队根据环境变化，加强团队合作并尽快做出反应的关键所在。Hoegl、Parboteeah（2006）和De Dreu（2007）的研究，表明面对团队任务复杂而外部环境动荡时，团队自反性尤为关键[10-11]。Hoegl、Parboteech（2006）和West等（2004）认为企业高层有经常性的自反性行为更有利于适应新环境，并能够积极主动地给企业带来战略性变革[10，12]。当团队成员共同地为团队目标、战略决策、人际互动过程以及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论，并根据所处的实际情况相应地进行适应性调整时，团队将变得更加有效[11，13]。显然，团队自反性行为促进了高管团队对于环境变化的适应性，提高了团队工作的有效性，但其内在的作用机理仍然未知。

团队自反性是团队运行过程中的一个极为重要的研究变量，该问题的研究是大样本实证研究所难以解决的，中外缺乏足够的参考文献。鉴于案例研究特别适用于新的或现有研究不充分的领域，适用于解释性和探索性研究[14]，本文采用案例分析的方法，以高管团队自反性作为研究对象，构建高管团队自反性研究模型，结合不同企业高管团队自反性案例进行深入研究，以期获得指导企业高管团队自反性实践的有益管理启示，弥补高管团队领域内的研究空白。

二、团队自反性理论研究回顾

West于1996年提出的团队自反性也叫团队自省性，是指团队成员对团队目标、策略（比如决策）与程序（比如沟通）进行公开反思，以使它们适应当前或预期环境变化的程度[15]。中外学者对于团队自反性的研究，主要围绕团队自反性的前因变量、维度结构、效能和测量等几方面展开。

（一）团队自反性前因研究

团队自反性的前因研究主要在于揭示团队自反性的形成原因，具体包括个体因素、团队因素和任务因素。就个体因素而言，张文勤和刘云（2011）认为与一般员工相比，态度理性的员工更容易就过去和当前所遇到的情况进行自反[16]，因为社交能力强的人通常性格外向、态度乐观，更容易进行团队自反，所以Hoegl & Parboteeah（2006）把社会交往能力看做是影响团队自反性的重要因素[10]。此外，团队领袖的领导风格也会影响团队自反性。例如，Somech（2006）研究发现，参与型领导有利于促进团队自反性，而命令型领导只有在成员异质性程度低的团队中才能提高团队自反性水平[17]。

除了个体因素外，团队和任务也是影响团队自反性的重要因素。De Dreu（2002）研究发现如果团队能够容忍下属的不同意见，进行团队自反会提高团队工作的有效性和创造性[18]；Schippers等（2003）认为相互信任是团队合作的基础，可以有效促进团队成员间的交流和知识的转换，从而提高团队自反性[13]；MacCurtain等（2010）的研究，也证实了团队信任是影响高管团队自反性的重要因素[19]。此外，Hoegl、Parboteeah（2006）研究，发现项目类型对于团队自反性具有显著的正向影响[10]；De Dreu （2007）的研究则表明当任务非常规、环境不确定时，团队自反变得尤为重要，此时团队更偏向于提高自反性[11]。

（二）团队自反性维度研究

中外学者从团队自反性的类型、程度和过程等方面，对团队自反性的维度结构进行了研究。Carter、West（1998）将团队自反性划分为任务自反性和社交自反性两种类型[20]；West（2000）根据团队认知的执行情况，将团队自反性划分为认知执行前的自反性、认知执行中的自反性和认知执行后的自反性三种类型 [21]；Schippers 等（2007）认为团队自反性包括评估与学习和讨论过程两个方面[22]；杨卫忠和葛玉辉（2011）认为团队自反性分为认知自反性和情感自反性[23]，团队认知自反性是促使团队成员共同地对团队目标、策略和工作方法进行公开反思，进而适应当前或预期的内外部环境变化[15]，团队情感自反性是团队成员处理情感冲突的能力，彼此互相关爱、关注成员个人成长以及成员幸福感的程度[20]。

Swift、West（1998）将团队自反性分为三个阶段：轻度自反性、中度自反性和深度自反性[24]，轻度自反性主要是思考与当前工作紧密相关的问题，比如讨论团队成员间的任务分配，中度自反性是对目标、任务及策略采取更加批判的方式，深度自反性是团队成员公开质疑和讨论团队的规则与价值观[25]。随着团队工作时间的推进，团队成员间的交往日益频繁，相互信任关系也越来越密切，团队自反性可能会从轻度的团队自发性，向中度的团队自反性和深度的团队自反性演化，进而对团队效能产生不同的影响。

团队自反性是团队认知过程和执行过程的辩证统一，包含反思、计划、行动或调适三个要素，此三要素的交互过程即形成了团队自反性[15]。作为团队自反性的起点，反思是团队自反性中的核心概念，是对目标的留心、观察、审视和评估[20]，其内涵即为团队自反性测量、考察的主要内容[13]。反思的程度如何将会对团队自反性产生不同的影响效果，会使团队产生不确定性。在此情况下，为了使团队把握行动方向，制定行动计划和不断增强团队执行力，团队自反性需要通过计划来达到上述目的[12]。但是，反思和计划还仅停留在团队思维层面上，团队自反性还需要通过行动或调适将反思和计划付诸实施，从而改善团队效能。West（2000）认为行动或调适是指为实现团队在反思阶段所期望的团队目标、策略、程序、组织或环境方面的变化，团队所进行的与实现这个变化目标相关的行为[20]。因此，通过行动或调适，团队自反性的实际效果才会真正得以显现。

（三）团队自反性效能研究

学者们从直接效应、间接效应和调节效应三个方面考察了团队自反性的效能。Carter、West（1998）研究发现与团队创新氛围和团队机构相比，团队自反性更能够预测团队效能[21]。Tjosvold等人（2004）的研究表明团队自反性和团队绩效间具有显著的正相关性[26]，Hoegl、Parboteeah（2006）研究发现团队自反性和团队效能正相关[10]，Wong等人（2007）研究认为团队自反性直接影响团队效能、团队成员的满意度、团队承诺以及团队创新等结果变量[27]。除了具有直接效应外，团队自反性还可能产生间接效应或调节效应。Hirst、Mann （2004）研究发现团队自反性有助于强化团队内部公开、有效的信息沟通，并通过对团队沟通的积极作用间接影响项目的绩效[28]。De Dreu（2002）的研究表明高水平的团队自反性可以调节意见异质性和团队效能[18]。郎淳刚和曹碹玮（2007）认为团队自反性是调节人际关系冲突和团队绩效间关系的重要变量[29]。De Dreu（2007）发现在深度的团队自反性的作用下，合作性成果依赖能够有效促进信息共享、团队学习和团队效能[11]。

（四）团队自反性测量

目前，中外学者已经开发的团队自反性测量量表包括Swift & West的团队自反性测量量表[24]，Carter & West的团队自反性测量量表[21]，Schippers等人的团队自反性测量量表[22]，以及杨卫忠和葛玉辉在Carter & West的基础上改编而成的团队自反性测量量表[23]。

三、高管团队自反性研究模型

中外学者对于团队自反性的已有研究，表明除了已经发现并被证实的个体因素、团队因素和任务因素外，团队自反性的形成是否还会受到其它因素的影响尚不得而知；因为分类标准的不同，团队自反性具有不同的维度结构，各维度均代表了团队自反性某一方面的概念内涵，且各维度间的关系有待于进一步研究；团队自反性对于团队效能、项目绩效以及团队成员间的相互关系具有不同的影响，在一定的条件下发挥出直接效应、间接效应或调节效应；团队自反性的作用主要靠专门的量表进行测量，而量表的设计则需要进一步开发。作为一种特殊的团队，高管团队无论是在团队构成、团队职责还是在团队运行方面都具有不同于一般工作团队的特征（例如TMT显性特征和隐性特征、TMT行为整合等），高管团队自反性可能会呈现出不同于一般团队的差异化情形，中外学者对此研究得不多。

本文综合已有研究，将团队自反性的概念引入高管团队研究领域，提出高管团队自反性IPO（输入-过程-输出）研究模型，如图1所示。高管团队自反性研究模型中主要包含TMT自反性、TMT特征（显性特征和隐性特征）、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效五个变量，高管团队自反性主要研究TMT特征和TMT自反性的相互影响，TMT自反性和TMT行为整合的相互影响，以及TMT自反性对TMT效能和企业绩效的影响。

四、高管团队自反性案例分析

根据高管团队自反性研究模型，本文结合管理咨询实践，选取A集团、B集团和C公司三家企业的高管团队自反性案例，对其关键事件采用钻石模型进行分析，探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响。

（一）A集团高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。A集团是一家资深国有企业，下属16家分公司，拥有各类管理人员200余人，其他从业人员1 510余人，是以饭店、旅游、物业、配餐为主营，贸易、实业为配套的国际化企业集团，高管团队由党委书记、总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。由于企业员工人数众多，组织机构越来越庞大，而且受到国家上级主管部门的管制较多，A集团在长期经营管理的过程中出现了不能全面参与市场竞争、决策效率低下、管理控制失调、员工士气不高等现象。在一次培训课上，A集团总经理结识了国内某著名的管理咨询专家，开始考虑是否需要聘请该专家进行管理咨询事宜。

A集团总经理的想法获得党委书记的支持，但聘请该专家进行管理咨询还存在许多问题：一是该咨询项目能否获得上级主管部门的批准尚且未知；二是该咨询项目能否得到集团下属各分公司的支持也不得而知。由于集团总部的高管们均事务繁忙，各分公司经理也都忙于自己管辖的分公司事务，除了集团例会外，平时也难得参加集团组织的其它会议，因此聘请该专家进行管理咨询事宜被一再搁置，A集团总经理为此也与个别高管沟通，征求他们的意见，并最终促成了一次专题研讨会，召集A集团的高管们就管理咨询事宜进行商讨。

由于对管理咨询比较陌生和缺乏充分的准备，在研讨会上，A集团的高管们站在各自的立场上各抒己见，将集团当前所遇到的各种问题归咎于种种客观原因所导致的，较少反省自身的不足。因此，大多数高管认为该管理咨询项目并不能解决A集团所遇到的实际问题，无法改变A集团目前的管理现状，而且多一事不如少一事，无须自找麻烦。研讨会最终在大家的一片反对声中落下帷幕，A集团总经理事后对此唏嘘不已，深感要改变高管们对管理咨询的看法绝非易事，因此不得不宣布取消该计划。于是A集团依旧维持已有的管理现状，高管们也仍然按照现存的管理体制继续从事各自的管理工作。

2.案例分析。A集团高管团队对当前管理问题的思考表现为轻度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，A集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图2所示，各维度的分析见表1。

轻度的高管团队自反性以团队缺乏沟通和联系为表征，建立在约定俗成或既有管理模式的基础上，并通过组织惯例加以强化。例如A集团固有的管理模式即是一种组织惯例[30]，这种组织惯例重复出现，导致集团内部形成权力均衡，并逐渐演化成为企业机构和策略惰性；而既有的工作方式也为高管们提供了认知舒适性，使得A集团大部分高管对管理咨询产生抗拒心理，并导致轻度的高管团队自反性。在组织惯例的作用下，A集团轻度的高管团队自反性并不能够对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效产生深层次的影响，因此也无法从根本上改变A集团的管理现状。

（二）B集团高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。B集团是一家上市公司，成立于1992年，先后在全国省会和大、中型城市设立了43家分公司，主要从事某品牌瓷砖的供应、生产和销售，高管团队由总经理、副总经理、各部门总监以及分公司经理等组成。在企业经营规模持续发展壮大的过程中，B集团不断招收新员工，现有员工人数已达8 000余人，许多岗位出现了一岗多人的现象，尤其是在金融危机的影响下，B集团的经济效益连续下滑，管理成本却居高不下，从而给企业带来了沉重的经济负担。为了降低土地使用成本，2012年B集团决定改迁厂址，由此引发了员工骚动，B集团随之决定借此机会，聘请咨询专家进行工作饱和度测定，为下一步合理裁员做好准备。

B集团决定聘请咨询专家进行工作饱和度的测定引起高管们的议论，大家对此事的看法也褒贬不一。经过多次内部会议商讨，工作饱和度测定项目最终还是实施了。对该项目一直持有否定态度的项目主管在项目开始阶段设置了诸多障碍，使得工作饱和度的测定困难重重，咨询专家及时将该情况向B集团人力资源总监和总经理反映，引起了高层领导的高度重视。B集团总经理立即组织召开高管团队会议，在详细调查了解实际情况和充分讨论、沟通的基础上，B集团高管团队一致同意做出免除项目主管职务、确保工作饱和度测定项目顺利实施的重要决定。在B集团高管团队和咨询专家的共同努力下，工作饱和度测定项目得以继续，咨询专家采用了多种科学有效的测量方法，准确、详细地对B集团每个工作岗位的饱和度进行测定，而且使用各种方法测量出来的结果相互验证，最终确定了B集团工作饱和度状况，为合理裁员提供了科学依据。在项目验收研讨会上，B集团高管团队对工作饱和度测定项目所取得的成果十分满意，并承诺将继续进行其它咨询项目，以推动企业持续、健康发展。

2.案例分析。B集团高管团队对推进工作饱和度的测定采用更加批判的方式，表现为中度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，B集团TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图3所示，各维度的分析见表2。

中度的高管团队自反性以团队保持常态化的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有一定的信任关系、敢于面对各种认知冲突的基础上，并通过批判的方式加以强化。Olson、Parayitam & Bao（2007）以及Parayitam & Dooley（2007）通过实证研究证明，信任可以作为调节变量对高管团队的认知冲突和企业的战略决策绩效产生影响[31-32]。B集团高管团队在工作饱和度测定项目中表现出较强的团队凝聚力，这以团队成员间的相互信任为基础。陈云（2008）认为，富有凝聚力的企业TMT成员之间虽然也有分歧，但很少渗入个人情感，因此，认知冲突演变为情感冲突的可能性就小[33]。尽管B集团高管团队存在认知冲突，但不太容易产生情感冲突，对工作饱和度测定项目的目标、任务及策略也敢于采取更加批判的方式，这对于TMT特征、TMT行为整合和TMT效能起到促进作用，而整个工作饱和度测定项目对企业绩效的影响则需要进一步验证。

（三）C公司高管团队自反性案例

1.案例背景与发展历程。C公司是一家外资企业，总部位于英国，成立于2006年，现有员工40多人，主要经营各类扭矩工具和扭矩仪器的技术和销售业务，高管团队由总经理、副总经理以及各部门总监等组成。因为大多数高管具有一定的亲缘关系，所以C公司具有家族式企业特征，总经理的领导风格也类似于家长式管理，企业的决策权力高度集中，管理决策的随意性较大，没有形成制度化的管理体制，导致“强势领导、弱势团队”的管理格局。而且在C公司快速发展的过程中，因为管理体制不健全、管理制度不完善，出现了员工工作懈怠、离职率较高、管理成本居高不下等人力资源管理问题。为此，C公司开始思考是否需要聘请专家进行管理咨询事宜。

2012年3月至6月期间，C公司高管团队就聘请咨询专家进行人力资源管理体系的优化与提升事宜多次召开研讨会，高管们对是否需要上马该项目众说纷纭，除了总经理和副总经理持赞成意见外，其余高管有的赞成，有的反对，最终C公司人力资源管理体系的优化与提升项目还是在高管们褒贬不一的态度中立项了。在咨询专家的帮助下，C公司的高管们意识到，要彻底解决企业发展过程中暴露出来的人力资源管理问题，必须从根本上转变思想观念，树立规范化管理、团队合作和开拓创新意识，实现企业和员工的协同式发展。为此，C公司高管们在咨询专家的指导下从自身做起，系统梳理了各项业务流程，深刻反省工作中存在着的各种缺点和不足，制定有针对性的问题解决对策，努力改进各项工作方法，改变了以往仅靠领导人个体单打独斗式的工作方式，依靠团队合作进行工作业务创新，不仅显著提高了高管团队的整体效能，而且使得公司业绩也有了明显的好转，提高了员工的满意度。

2.案例分析。C公司高管团队公开质疑和讨论团队规则和价值观，表现为深度的高管团队自反性。在管理咨询事件中，C公司TMT自反性对TMT特征、TMT效能、TMT行为整合和企业绩效的影响钻石模型如图4所示，各维度的分析见表3。

深度的高管团队自反性以团队成员保持经常性的沟通和联系为表征，建立在高管团队成员间具有充分的信任关系、敢于公开质疑团队成员认知差异的基础上，并通过合作和创新的理念牵引着团队整体的批判行为。家族式企业的高管团队通常具有一定的内聚力，这使得高管团队成员间表现出一种高水平的亲和力和信任关系，以及较高的满意度和对高管团队作为一个整体较高的情感认同[34]，从而对高管团队的成功十分重要[35]。C公司家长式的高管团队治理模式中，围绕总经理形成了强大的内聚力，使高管团队成员以充满弹性的互动方式公开质疑和讨论团队的规则与价值观，并在团队互动的过程中增强信任，促进了TMT特征、TMT行为整合和TMT效能的提升，带来了企业绩效上的转变。

五、研究结论与未来研究展望

（一）研究结论

第一，高管团队自反性演化受到企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等因素的影响，是多种因素综合作用的结果。本文采用的三个高管团队自反性案例，在企业性质、发展规模、任务类型及高管团队的组成特征等方面均具有一定的差异性，案例分析的结果也不尽相同，三家企业的高管团队自反性分别呈现出轻度自反性、中度自反性和深度自反性特征。这表明，高管团队自反性受到多种因素的综合影响，并随着各种内外部环境条件的变化而发生改变，是一个复杂的演化过程。

第二，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制表现出差异化的特征。对三个案例的分析结果表明，轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度不同。轻度的高管团队自反性由于团队成员缺乏沟通，不具备信任基础，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较弱；在深度的高管团队自反性的作用下，高管团队经常保持沟通、充分信任和善于公开质疑，因而对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强；中度的高管团队自反性的影响则介于两者之间。

第三，高管团队自反性演化过程可以通过采取一定的措施正确地加以引导，以更好地服务于企业。鉴于深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响程度较强，有助于企业获得较快发展，因此，现代企业应努力创造条件，促进高管团队自反性向深度方向发展。例如，王端旭和武朝艳（2011）认为，领导者可通过营造团队信任的工作氛围，支持和引导团队反思，促使成员提出新想法和尝试新方法，并愿意与其他成员交流和分享知识，以便于更加准确地了解彼此所掌握的知识和具有的专长，更加信赖各自的专长领域，并且更有序地协调各自的知识专长，使团队知识获得合理分布和共享。

（二）未来研究展望

高管团队自反性是一个崭新的研究领域，国内外对此问题研究得不多。本文的研究创新点在于构建了高管团队自反性研究模型，采用案例分析的方法，分别探讨了轻度、中度和深度的高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的影响，得出了许多重要的研究结论。由于案例分析不可避免地带有主观性成分，且选用的案例数量有限，因此，未来研究应进一步扩大案例范围，结合量化研究方法，逐一探讨高管团队自反性对TMT特征、TMT行为整合、TMT效能和企业绩效的内在作用机制，以期获得更加有效的研究结论。

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[27]Wong A， Tjosvold S F. Social face for innovation in strategic alliances in China： The mediating roles of resource exchange and reflexivity [J].Journal of Organizational Behavior， 2007， 28（8）： 961-978.

[28]Hirst G， Mann L. A model of R&D leadership and team communication： The relationship with project performance [J].R&D Management， 2004， 34（2）： 147-160.

[29]郎淳刚，曹碹玮. 团队反思对创新项目团队绩效的作用研究[J].科学学与科学技术管理，2007，9（28）：189-211.

[30]Nelson R R， Winter S G. An evolutionary theory of economic change[M].Cambridge， M A： Harvard University Press， 1982.

[31]Olson B J， Parayitam S， Bao Y J. Strategic decision making： The effects of cognitive diversity， conflict， and trust on decision outcomes [J].Journal of Management， 2007， 33（2）： 196-222.

[32]Parayitam S， Dooley R S. The relationship between conflict and decision outcomes： Moderating effects of cognitive and affect-based trust in strategic decision-making teams [J].International Journal of Conflict Management， 2007， 18（1）：42-73.

[33]陈云. 企业高层管理团队冲突研究[D].武汉：武汉理工大学，2008.

[34]O Reilly C A III， Caldwell D F， Barnett W P. Work group demography， social integration and turnover[J].Administrative Science Quarterly， 1989， 34（1）： 21-38.

[35]Turman P D. Coaches and cohesion： The impact of coaching techniques on team cohesion in the small group sport setting[J].Journal of Sport Behavior， 2003， 26（1）： 86-104.

Abstract：On the basis of the literature review， this paper put forward a research model for TMT reflexivity， and studied the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance separately using the method of case analysis. The research results showed that： TMT reflexivity evolution is affected by enterprise nature， development scale， task type and TMT composition characteristics， which is the result of many factors to interact with each other； the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance show the characteristics of differentiation； the process of TMT reflexivity evolution can be guided by taking certain measures properly， so that it serves enterprises better.

Key words： TMT； reflexivity； research model； case analysis

（责任编辑：关立新）

[20]Carter S， West M A. Reflexivity， effectiveness， and mental health in BBC-TV production teams [J].Small Group Research， 1998， 29（5）： 583-601.

[21]West M A. Reflexivity， revolution and innovation in work teams. In MM. Beyerlein， DA. Johnson & ST. Beyerlein. Product Development Teams. Stamford， CT： JAI Press， 2000： 1-29.

[22]Schippers M C， Hartong D N D， Koopman P L. Reflexivity in teams： A measure and correlates [J].Applied Psychology： An International Review， 2007， 56（2）： 189-211.

[23]杨卫忠， 葛玉辉. 团队自反性案例研究[J].中国人力资源开发，2011，（11）： 65-68.

[24]Swift T A， West M A. Reflexivity and group process： Research and practice [J].Sheffield： The ESRC Center for Organization and Innovation， 1998.

[25]张文勤，石金涛. 团队自反性研究综述[J].管理工程学报，2009（3）：147-149.

[26]Tjosvold D， Tang M M L， West M. Reflexivity for team innovation in China： The contribution of goal interdependence [J].Group & Organization Management， 2004， 29（5）： 540-559.

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[28]Hirst G， Mann L. A model of R&D leadership and team communication： The relationship with project performance [J].R&D Management， 2004， 34（2）： 147-160.

[29]郎淳刚，曹碹玮. 团队反思对创新项目团队绩效的作用研究[J].科学学与科学技术管理，2007，9（28）：189-211.

[30]Nelson R R， Winter S G. An evolutionary theory of economic change[M].Cambridge， M A： Harvard University Press， 1982.

[31]Olson B J， Parayitam S， Bao Y J. Strategic decision making： The effects of cognitive diversity， conflict， and trust on decision outcomes [J].Journal of Management， 2007， 33（2）： 196-222.

[32]Parayitam S， Dooley R S. The relationship between conflict and decision outcomes： Moderating effects of cognitive and affect-based trust in strategic decision-making teams [J].International Journal of Conflict Management， 2007， 18（1）：42-73.

[33]陈云. 企业高层管理团队冲突研究[D].武汉：武汉理工大学，2008.

[34]O Reilly C A III， Caldwell D F， Barnett W P. Work group demography， social integration and turnover[J].Administrative Science Quarterly， 1989， 34（1）： 21-38.

[35]Turman P D. Coaches and cohesion： The impact of coaching techniques on team cohesion in the small group sport setting[J].Journal of Sport Behavior， 2003， 26（1）： 86-104.

Abstract：On the basis of the literature review， this paper put forward a research model for TMT reflexivity， and studied the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance separately using the method of case analysis. The research results showed that： TMT reflexivity evolution is affected by enterprise nature， development scale， task type and TMT composition characteristics， which is the result of many factors to interact with each other； the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance show the characteristics of differentiation； the process of TMT reflexivity evolution can be guided by taking certain measures properly， so that it serves enterprises better.

Key words： TMT； reflexivity； research model； case analysis

（责任编辑：关立新）

[20]Carter S， West M A. Reflexivity， effectiveness， and mental health in BBC-TV production teams [J].Small Group Research， 1998， 29（5）： 583-601.

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[23]杨卫忠， 葛玉辉. 团队自反性案例研究[J].中国人力资源开发，2011，（11）： 65-68.

[24]Swift T A， West M A. Reflexivity and group process： Research and practice [J].Sheffield： The ESRC Center for Organization and Innovation， 1998.

[25]张文勤，石金涛. 团队自反性研究综述[J].管理工程学报，2009（3）：147-149.

[26]Tjosvold D， Tang M M L， West M. Reflexivity for team innovation in China： The contribution of goal interdependence [J].Group & Organization Management， 2004， 29（5）： 540-559.

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[29]郎淳刚，曹碹玮. 团队反思对创新项目团队绩效的作用研究[J].科学学与科学技术管理，2007，9（28）：189-211.

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[32]Parayitam S， Dooley R S. The relationship between conflict and decision outcomes： Moderating effects of cognitive and affect-based trust in strategic decision-making teams [J].International Journal of Conflict Management， 2007， 18（1）：42-73.

[33]陈云. 企业高层管理团队冲突研究[D].武汉：武汉理工大学，2008.

[34]O Reilly C A III， Caldwell D F， Barnett W P. Work group demography， social integration and turnover[J].Administrative Science Quarterly， 1989， 34（1）： 21-38.

[35]Turman P D. Coaches and cohesion： The impact of coaching techniques on team cohesion in the small group sport setting[J].Journal of Sport Behavior， 2003， 26（1）： 86-104.

Abstract：On the basis of the literature review， this paper put forward a research model for TMT reflexivity， and studied the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance separately using the method of case analysis. The research results showed that： TMT reflexivity evolution is affected by enterprise nature， development scale， task type and TMT composition characteristics， which is the result of many factors to interact with each other； the effects of mild， moderate and deep TMT reflexivity on TMT characteristics， TMT behavioral integration， TMT effectiveness and business performance show the characteristics of differentiation； the process of TMT reflexivity evolution can be guided by taking certain measures properly， so that it serves enterprises better.

Key words： TMT； reflexivity； research model； case analysis

（责任编辑：关立新）