浅析关键人才的流失及应对措施

张丽芹

摘要：关键人才对组织目标的实现起着不可或缺的作用，他们对组织的未来发展具有举足轻重的影响。本文对关键人才的特征、关键人才流失的原因、如何留住关键人才进行了论述。

关键词：人才流失 应对措施

21世纪是知识创新和科技创新持续发展的世纪。在国内外的各种竞争中，人才的竞争成为焦点。面对国内有限的人才资源，各种组织机构间相互“挖人”的活动日益频繁，由此而产生的人才“跳槽”问题愈演愈烈，给一个组织造成的负面影响越来越大。因此留住关键人才，防止人才流失，提高人力资源利用效率，是每一个组织都面临的一个重大问题。

一、关键人才及其特征

一般来说，组织内的关键人才是指具有战略性和稀缺性，并能够为组织带来较大价值的技术或管理骨干，也叫生存源头人才，即对组织起到关键性影响作用的人才，是结合组织的发展阶段、发展战略、组织的关键成功因素，最需要的那批人。他们是“关键岗位”上的“关键人”。关键人才一般具有以下特征：

一是拥有关键技能，对组织核心业务运作、对组织核心竞争能力的提升具有重要意义；二是可替代性差。一旦关键人才流失，将立即对组织的正常生产经营产生不利影响，甚至危及组织生存，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代；三是在重要岗位上担任职务，掌握组织重要资源。

二、关键人才流失原因

（一）独特的心理特征和行为模式，是关键人才流失的基本原因

由于自身价值的不可替代性，关键人才拥有不同于普通员工的心理特征和行为模式。一方面，关键人才有强烈的成就欲望，需要个人发展的空间。另一方面，关键人才十分清楚自我贡献对组织生产经营的重要性，从而期待更高的回报。这种回报期待不仅仅体现在物质方面，还体现在诸如决策参与、组织承认、领导认同等高级心理需求方面。当组织内部存在制度或管理上的问题，使关键人才感到个性受压抑，挫伤了他的工作积极性、上进心和理想，其萌生去意便不难理解。

（二）个人创造力发展规律，揭示了关键人才流失的客观成因。

美国学者库克（Kuck）告诉我们：从关键人才自身角度来看，为了使自身创造力不断提高，他们往往在自身创造力进入稳定期时（一般是进入到一个新环境后的4到5年时），就会考虑变换工作部门或研究课题，也就是要选择流动。

（三）社会环境的变迁，促进了关键人才的加速流动

近年来，随着市场经济体制的建立，社会价值觀的变迁，就业渠道的拓宽，由于各个组织之间在劳动条件、福利待遇、职业生涯规划方面存在差异，这就使得关键人才可能在不违背法律和道德约束的条件下追逐个人利益，一旦机会来临，他们将按照效用最大化的原则来确定自身流动与否以及新的流动目标取向。

（四）用人机制不合理，政策环境不佳

企业往往把职工都当做被管理的对象，只专注眼前利益，常常忽视人力资源管理和继续教育，不注重人才的开发和价值的发掘。员工在企业劳动，给企业创造价值，同时也是自我价值的一种实现，员工在从事企业生产经营过程中，不单纯是为了取得货币性质的薪酬，同时也需要得到机会施展才能，如果没有这种机会，他们的欲望将得不到合理满足，有些论资排辈的传统企业，更使得人才缺乏成长的环境，久而久之就会对那些真正对企业发展有贡献的员工造成极大的打击，从而导致人才流失。

三、关键人才流失的应对措施

应对关键人才流失危机，应在组织的机制建设方面做文章。通过在组织内部建立有效的激励机制、预警机制、制衡机制和思想助援机制，将在很大程度上确保关键人才的稳定，减少关键人才流失后给企业造成的损失。

（一）建立关键人才的激励机制

1.帮助关键人才建立职业生涯规划。根据关键人才意愿和职业兴趣，并结合组织发展需要，帮助其建立职业生涯规划，坚持“关键人才优先培养、重点人才重点培养”原则，使关键人才的培训制度化、规范化。同时，将培训和使用挂钩，提供更多的岗位轮换、晋升等机会，使受训者在知识上有所提高，在事业上有所发展。

2.建立合理薪酬激励机制。按照现代企业新型分配制度的要求，对关键专业人员可实行项目成果奖励、技术创新和新产品产业化新增净利润提成、技术转让收入提成等，有条件的可实行协议工资、年薪制等分配方式。对少数关键技术人才，可设立特殊专项技术津贴或实行其他更加灵活的工资福利政策。在完善即期激励机制的基础上，制定有效的在长期激励办法和措施，进一步加大中长期激励力度，积极探索关键人才持股、技术入股和资本、技术要素参与收益分配等中、长期激励的实现途径，促使关键人才与企业发展“同生死、共命运，构建共同利益一体化机制”。

3.促进内部流动。关键人才本身就有较强的流动倾向，针对这种情况，组织可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少流失倾向。比如，通过实行工作轮调，使工作内容扩大化、丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的关键人才能有机会获得新的岗位，从而满足其流动意愿。

（二）建立组织关键人才预警机制

1.做好关键人才识别。关键人才的识别，是建立预警机制的前提和基础。关键人才的识别可通过三个步骤完成：首先，通过岗位分析和岗位评估，确定组织的关键岗位。其次，通过业绩评估，评判关键岗位上的员工是否胜任，是否给组织带来了较大价值。

2.把握关键人才行为规律，实施人才流失快速反应。关键人才离职不是突然发生的，当关键人才离职的决定还停留在其内心阶段时，会通过一些特定行为将自己的意向表现出来，如，他是否对组织的未来丧失信心？他是否近一段时间经常出现工作不专心、工作频频出错等问题？ 他是否感到组织的制度是不公平的？一旦发现关键人才行为出现规律化的异常，组织应该立即采取有针对性的调整措施。

（三）建立关键人才制衡机制

1.建立人力资源后备库。核心人才流失后，合格的“新人”迅速补缺可以极大地降低组织的损失。通过建立人力资源后备库，采取 “一对一”或“一对多”的“师徒结对制”方式，建立组织内部技术技巧的传授制度，搭建核心能力传递平台，将关键技能的“传”、“帮”、“带”列入关键人才绩效考核目标，让更多后备人才逐步掌握核心能力，一旦发生关键岗位人员的流失，后备人才能在短时间内胜任工作。

2.固化组织的智慧资源，使其成为组织的知识产权，防止关键人才对技术、资源的垄断，降低核心能力的专用性。定期对关键人才的工作流程、工作任務、工作方法、工作经验、重大事件和特殊事件处理过程等进行观察、对比、分析，并以文档的方式记录，定期汇总存档。一旦关键人才离开组织，保证核心能力继续留在组织，降低组织经营风险。

（四）建立关键人才的思想助援机制。

1.建立关键人才心理档案。心理档案一般包括静态信息和动态信息两个部分。静态信息详细记录了每名职工的个人简历、社会关系、家庭状况、文化程度、工作业务技能状况等内容；动态信息内容

包括职工个人爱好和专长、脾气性格、综合素质能力、人际关系和谐度及受奖罚后的心理表现等。心理档案的内容，要尽可能全面反映关键人才的心理特点，从而为组织提供可靠准确的信息，以便组织有的放矢地进行心理辅导和干预。

2.关注关心关键人才，增强归属感。关键人才思想助援机制的基本的要求是“四个必须”，即：组织的重要决定、重大事项、阶段性工作，必须让其了解；关键人才遇到个人重大问题，组织必须关心过问；关键人才在工作中有突出业绩，组织必须对之进行鼓励表扬；关键人才反映的问题和建议，组织必须认真听取、及时反馈。通过“四个必须”，使关键人才增强被尊重感和归属感。

参考文献：

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