通过学习资源建设打造“支持自主学习”的教育培训系统

彭海跃

教育培训工作的根本目的是 “把员工培养成公司需要的人”。为实现这一目标，近年来，广东电网公司大力开展教育培训实践，采取多种手段丰富培训方式方法，不断提升培训工作的系统性、针对性和实效性。在此过程中，我们逐渐形成了通过学习资源建设，将教育培训系统建设成帮助员工实现自主学习的支持平台，有力推动基层员工从“要我学”到“我要学”的深刻转变这样的工作思路。

一、 理论背景

在管理大师彼得圣吉看来，学习型组织的五项修炼之中第一项修炼就是“自我超越（Personal Mastery）”，其含义是，在建设学习型组织过程中首先要解决的问题是如何使组织中的每一位员工对于学习产生激情与承诺，也就是让员工产生自主学习的动力，因为“组织整体对于学习的意愿与能力，根植于个别成员对于学习的意愿与能力。”（《第五项修炼》）。因此，我们要创造真正的学习型组织就必须要回归到自主学习这一基石，要“把员工培养成公司需要的人”就必须要让员工主动地、自觉地将自己培养成公司所需要的人，这样才能真正实现“培训是为了使用”的根本目的。

在这一理念下，公司教育培训机构首先要进行观念上的变革，不仅仅将自身定位为管理者，更应该将自身定位为服务者，通过培养学习文化、建设学习机制，提供学习资源以激发和促进员工学习热情与学习动力。在这三个环节中，建设学习资源往往是最为困难、最为迫切，最为实际的一个方面。事实证明，高质量的学习资源总是能够有效地激发绝大多数员工的热情，一门优质的课程、一位优秀的讲师、一项实实在在的有用技能永远都不缺乏热情的学习者，正如IBM学习领导力研究机构表明的“在学习的领域，内容为王”。在制度与机制更新的同时，推动自主学习最终一定回归到学习资源的建设上来。

然而，学习资源的建设和积累往往又是最为困难和漫长的，需要我们脚踏实地一步一个脚印地实现，为此，我们将建立“支持自主学习”的教育培训系统的重点放在了基于岗位胜任能力的培训标准为基础，以内训课程和电子课程为载体的学习资源建设上。

二、工作思路

在实践中，对学习资源的使用主要体现在 “需求调研、培训实施、培训评估、培训改善”教育培训闭环管理系统中的“培训实施”环节。

因此，我们首先区分了培训实施在两类方式下的表现形式，即，以公司为主导的“组织培训”与以员工为主导的“自主学习”，如下表所示：

从中可以看到，组织培训与自主学习这两种类型应当互为补充、彼此支持。在实际情况中，两种培训实施类型在不同的条件下在不同单位实现的程度可能有所差异。一般而言，管理基础越好、员工素质越高，自主学习的比重就应当越大。

现代学习理论认为，推动自主学习的学习资源必须要能够满足员工对学习的需求，特别是这样的一些条件：（1）学习内容能贴近实际工作；（2）有实践学习内容的机会；（3）能够增长个人的能力；（4）学习效果能够得到及时反馈；（5）能够自主安排学习时间；（6）学习过程有乐趣；（7）能够更多通过观察、体验和人际交往来学习。

为此，我们结合公司需求与资源条件，提出了建设以技术技能课件为突破口的学习资源建设三个重点的工作思路：

一是从源头入手，以岗位所从事的作业（任务）为出发点，建立胜任岗位作业（任务）的能力标准暨岗位生能力标准，从而建立岗位能力培训标准。按照岗位能力培训标准，围绕提升员工在现场的作业能力来开展技术技能课程建设，实现学之所用，用之所学，满足上述需求的（1）和（2）；

二是在学习资源建设过程中，强调将技术技能专家未编码的知识暨隐含在专家中的经验剥离出来，沉淀为组织可传承的智力资本暨知识和技艺，这样一方面实现了对组织知识，特别是隐性知识的管理；另一方面也大大提升了技术技能课程的“含金量”，使基层员工觉得学了个人有收获，能力有成长，而不再简单重复他们已知已懂的内容，满足了上述需求的（3）；

三是将技术技能课件逐一转化为单元制暨每一项作业（任务）按一定规律划分成小单元（便于学习和掌握）、标准化、交互性的电子课程，让员工能够自主选择学习内容、决定学习进程、随时了解学习状况，由此完全满足了上述需求的（4）和（5），并在相当程度上也通过技术手段，如交互设计、多媒体设计，实现了（6）和（7）。

三、具体实践—学习项目开发

根据以上工作思路，我们开展了岗位胜任力模型（能力培训标准）建立、专家型内训师课程开发能力培养、学习项目（即培训课件与电子课程）建设的工作，并对学习地图绘制也进行了探索和实践。

（一）建立岗位能力培训标准

在实践中，我们首先根据作业标准自下而上逐步建立岗位能力培训标准，并分为应知和应会两大模块。在这两大模块又进一步细分，如，应知模块细分为作业工器具、作业安全等几个小模块，最终分解为上百个细小的学习模块。这些基于作业标准的学习模块构成了员工能力培训标准的具体内容。到目前为止， 我们已经取得阶段性成果，编制完成覆盖地市供电局管理岗位作业目录，针对一线生产班组变电运行、配电、电气试验、继保直流、自动化、通信、输电工种，基于作业表单的目录编制及相应的岗位能力培训标准。

（二）开发学习项目

有了岗位能力培训标准，结合岗位说明书，就可以开发各岗位的作业目录与相应的学习项目。我们创造性地采用了新的学习课件开发技术——KNOW-HOW（可译为技术要领、技能诀窍），并培训公司技术技能专家基此技术开发了高质量的技术技能课程。事实上，我们在短短时间内根本扭转了长期以来困扰我们的学习资源，特别是电子培训资源严重匮乏的局面。

学习项目KNOW-HOW开发技术来源于显性知识与隐性知识的理论基础。以各岗位工作为例，显性知识是指各岗位的作业指导书、工作标准、工作规程等制度文件，而隐性知识主要是指该岗位专家型员工积累的工作经验。形成KNOW-HOW的一个关键在于该岗位上的专家员工运用三种思维方法总结整理自己的隐性知识，将其明确下来，以标准化的方式固化在课程内容中。这三种思维分别是：（1）问题导向思考。找出哪些地方是新手易犯错误的地方。（2）差异导向思考。辨别哪些地方是自己和新手在完成工作中不一样的地方。（3）改善导向思考。总结哪些地方改了做法可以更有效率、更有质量地完成工作。在此基础上，专家型员工就可以结合显性知识（作业标准等）设计出相应的学习项目大纲。

在依据学习项目大纲进行课件具体开发的过程中，我们坚持依托网络学习平台、采用交互式课件开发的设计方式。网络学习平台和交互式学习课件让学员获得了更好的学习体验，提升了他们的学习效果和学习兴趣，同时也让学员能够彼此分享知识。如，学员可以将对课件内容的意见与建议通过电子学习平台与课件开发者或其他专业人员交流，建议采纳后还可以获得奖励。

（三）形成学习地图

将能力培训标准、学习项目体系和员工职业发展生涯有机整合在一起就可以绘制学习地图。学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在电力企业内学习发展路径的直接体现。员工通过学习地图可以找到其从一名新员工直至成为公司领导人、技术专家或技能专家的学习发展路径。学习地图中拥有不同的学习路径，如管理人员学习路径、技术人员学习路径和技能人员学习路径等。公司的战略地图需要转化为能力地图，能力地图又需要转化为学习地图，这样，公司的战略就可能和员工的能力提升緊紧地联系在一起。

四、结语与展望

建立自主学习的教育培训系统，是积极做好员工发展顾问、业务部门服务商和企业战略推动者的根本要求，我们认识到如果不能踏踏实实地回归到培训资源的建设与积累，推动自主学习就是一句空话。我们相信交互式电子课件的应用将成为广东电网公司教育培训工作推动自主学习的重大里程碑。我们将学习资源建设重点从安全生产将进一步延伸到营销服务、职能管理等诸多领域，“内容为王、资源建设”将继续成为建立自主学习的教育培训系统主旋律，在这一过程中，我们将更加重视以IT网络信息技术为代表的新技术在教育培训系统中的应用，强化交互式电子课程的开发。我们完全有信心跨越式地实现将广东电网公司的教育培训系统升级为中国最佳的电力培训系统，完全具备国际一流企业教育培训系统的服务能力与服务质量。到那时，我们任何一个营业厅、任何一个供电所，供何一个部门的普通员工都能够通过网络方便、快捷、友好地获取学习资源，解决他们在工作中遇到或可能遇到的问题，到那时，教育培训工作将进一步真正成为公司战略的发动机和助推器。