浅析企业集团母公司对子公司的财务管控

孙茂葳

【摘要】财务管理是一项综合性的管理工作，包括财务预测、财务决策以及财务计划的制订。财务管控是企业集团化管理的核心，企业集团通过财务管控使总部对子公司实施有效的管理和控制，实现集团资金的合理配置和有效利用。本文以A企业为例，揭示其财务管控在组织机构、制度流程等方面存在的主要问题，并从组织机构的建设、制度和流程的建立、财务人员的管控、业绩考核和薪酬激励等方面提出建议和解决方案，对企业探索适合的财务管控方法具有借鉴意义。

【关键词】企业集团；财务管控；管控模式

一、简述企业财务管控在企业集团化管理中的重要作用

企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，由若干个具有独立法人地位的企业所形成的一个多层次的经济组织。集团企业能够将各种资源有机的组合在一起，为企业占领市场份额、优化产业结构奠定了结实的基础。财务管理是企业集团管理的核心。财务管理是一项综合性的管理工作，包括财务预测、财务决策以及财务计划的制订。财务管理成为企业集团内部各项管理的交叉点和枢纽，其重要作用主要体现在以下几个方面：

1.为企业集团管理提供基础数据

财务活动作为企业所有活动的基础，它已经渗透到了产、供、销等各个环节，企业其余管理活动都从财务管理中获取了准确的资料。另一方面，通过财务管理中的财务核算、数据分析及对比能够找出企业集团中存在的问题并加以解决，帮助企业集团最大程度地谋求效益。

2.实现集团资金的筹集和收入资金回笼

财务管理活动通过筹集资金的方式为企业集团的生产经营提供资本基础，继而企业的劳动对象、劳动资料，以及劳动力等生产要素才会形成。企业集团通过资金的完整循环来实现收入增长，除了账面上的盈利，销售资金的安全回笼也是企业集团生产经营主要目标之一。

3.实现企业集团的成本控制

财务计划的制订能对成本进行控制，继而控制企业生产经营的相关耗费，紧紧围绕企业集团的总目标制定出相应的财务计划，通过成本控制实现企业集团下属各子公司、各部门开支的有序性，并进行有效地控制。

4.实现资金的合理分配

企业要想实现扩大再生产，内部积累和外部筹集是必备资金的重要来源，通过财务管理实现资金的合理分配，这对企业扩大生产规模有极为重要的意义。

二、企业集团母公司对子公司财务管控的现状以及存在的问题

管控模式是企业集团实施管控的工具。目前，普遍认可的典型管控模式主要有三种类型：财务管控模式、战略管控模式和经营管控模式。这三种模式的划分是根据管控的不同侧重来加以区别的。

财务管控模式下，它的侧重点主要表现在财务上，集团通过收购子公司、兼并同行业竞争对手等方式来达到占有股份，实现股權的有效控制，完成集团整体利益整合进而达到管控的目的。这种模式下的母子公司在业务上可以是极相近的，也可以是相关性很小的。这种企业它的着眼点是创造利润的多少，而不是成为行业的垄断者。因此，集团总部只在特定的情况下才进行管理干预和经营调控，更多的时候则是给予子公司非常大的自由空间，以确保子公司能够完成总部下达的经营目标和任务。本文以A企业为案例，剖析集团公司财务管控普遍存在的主要问题。

1.A企业的简介及组织机构图

A企业是一家生产和销售通信领域的软件产品及设备的中型高科技企业，母公司是经营业务的主体，成立于2003年，下属4家控股子公司、2家参股子公司。子公司分布在全国各地，经营的方向也各不相同。其中，母公司主要从事销售软件产品、技术开发、技术咨询，针对于政府部门，占总收入的40%；a公司是集团公司的生产基地，以生产和销售与母公司配套的硬件设备为主，占总收入的20%；b公司经营有关民用的设备和产品，占总业务收入的10%，c公司主要针对国际市场，已经与亚洲和非洲的3、4个国家有相关合作，占总收入的20%；d公司刚刚成立，方向是铁路行业的业务开拓；e公司以售后运维服务为主；f公司主要从事培训业务，占总收入的10%。A企业组织机构图如下：

集团的控股子公司在业务上都是与母公司保持一致的，只是在行业和地域上有所不同，因此，A企业采用财务管控模式，现状如下：（1）高管的任职方面：对控股子公司的董事长、总经理采取母公司委派制，重大事项须经总部共同研究决定，一般性事务由子公司的经营班子决策。（2）财务的管理方面：财务相对独立，资金账户在当地开设，没有委派财务负责人和会计人员，使用的财务软件由子公司财务负责人决定。每年年底接受总部委派的审计事务所进行审计，并出具审计报告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都参照母公司的执行。子公司只有简单的制度，没有针对各自的情况建立全面的制度。（4）监督和业绩评价方面：每年1月总部召集各控股子公司的负责人汇报上一年度的经营业绩，但没有进行奖惩考核。每年年末要求上报子公司的预算方案，总部进行修改和审批，但总部没有定期根据子公司的实际经营情况与预算指标的偏差进行对比分析。

另外两家参股的子公司，母公司均在董事会有相应的席位，并委派总经理的职位，但财务人员由各公司自行招聘，年度审计由母公司统一委派审计事务所进行审计，并出具报告。

2.存在的问题

（1）组织机构管理上。控股的4家子公司均由母公司委派董事长和总经理，客观上保证了经营决策和战略规划与母公司保持高度一致，但缺点是由于董事长和总经理都是母公司委派的，其他高管在实际经营中依赖思想比较严重，特别是在重大问题的决策上不能够及时做出判断和决定，延误了市场等商务合作的最佳时机。另外，在母子公司的利益产生冲突的情况下，子公司的相关负责人可能会牺牲母公司的利益来确保子公司的业绩。

（2）财务管理方面。对控股子公司没有委派财务负责人和会计人员，造成母公司财务部没有贯彻集团化的垂直管理。尤其是财务软件等核算工具不统一，总部不能实时查阅子公司的账簿，造成会计记账的差错或资金使用不当的情况没有被及时监管和提醒。虽然年底委派审计事务所进行现场审计，但只能事后进行弥补，不能做到事前防范和事中监督。

（3）制度及流程不健全。母公司没有制定对子公司的财务管控制度。控股子公司目前只有简单的报销流程，采购、库管等其他制度都仅仅是参照母公司执行，没有结合自己公司的实际情况编写相关制度。母、子公司在经营领域和产品种类方面有所差异，使用一种制度会造成经营管理上的欠缺和漏洞。

（4）监管和业绩评价。子公司每年初按照母公司的战略规划制定财务预算，但母公司没有定期组织阶段性的总结和对比分析，没有起到对子公司的经营进行监管和督促的作用，预算管理有名无实。年度终了，也没有对子公司的经营层进行业绩评价。也因为没有良好的奖惩制度和激励政策，子公司的经营团队在压力和动力两方面均显不足，造成经营指标难以完成，对母公司依赖程度较高。

三、完善企业集团母公司对子公司财务管控的建议

上述案例表明，A企业采用的是分权式财务管控模式。分权式财务管控模式是指母公司仅对子公司的经营管理方面的重大事项进行决策或审批，除此之外，日常事务的决策及日常经营管理权限归属于子公司。

分权式财务管控模式的主要特点是企业集团赋予子公司较多的管理权限，这种模式下可以充分地发挥子公司的主动性和积极性，子公司能够根据自身的情况及时应对市场面临的风险，有利于把握机会快速全面的发展。缺点在于由于管理权利的相对分散使得企业集团的统一协调能力有所降低，当子公司与母公司在财务调控不能达成一致时，子公司会因为追求自身的利益而导致企业集团的整体利益受到一定损失。

针对A企业在分权式的财务管控模式下出现的问题，本人提出的解决方案及对策如下：

1.加强组织机构的建设

对于一个集团企业来说，要实现对各成员公司的有效控制首先要建立一个科学的财务组织机构，必须能够层层相扣、相互牵制、相互制约、信息顺畅、便于财务控制、有监督机制的组织架构。一个优良的财务管控系统，实际上是更能体现完善的法人治理结构的管控。创新企业财务组织结构，规范组建股东大会、董事会、监事会，选择有专业经营能力的管理者，明确责权利，创新集团组织结构，形成集团内部财务有效制衡、协调运转的公司治理结构。企业集团的财务管理应尽可能的扁平化，财务职能划分要明确。

2.建立健全财务管控的相关制度及业务流程

母公司必须加强制度建设，颁布一套完整的切实可行财务管理制度和财务审计制度对子公司加以管理和约束。财务制度是一个公司在整个财务活动过程中的依据和指导性文件。母公司应根据各成员公司的实际情况和经营特点制定并规范重大项目的财务决策机制、项目审批程序。同时需要逐步加强对子公司财务核算体系的建设，以提高财务信息的可靠性和可比性，例如：使用统一的财务核算软件等。制度化管理是比较传统的做法，但也是比较行之有效最容易实施的方法，也可降低集团公司的管理成本。

目前需要尽快制定并完善的制度包括：《全面预算管理制度》、《母公司对子公司的资金管理办法》、《借款、担保、债务融资的管理细则》、《资产损失责任追究办法》、《母公司对子公司的业绩考核办法》、《对子公司高管的绩效考核制度》、《财务人员的委派制度》等。

3.加强对财务人员的管控

对财务人员的管控是集团公司实现财务管控体系较为重要的环节。任何制度、规章、管理都离不开人的参与，对子公司财务人员进行掌控，目的是保证集团公司整体战略和财务管控的实现。集团公司母公司可以通过会计人员委派制实现对人员控制的目标。

母公司应尽快对控股子公司实行财务总监委派制，一般财务人员可由母公司委派，也可在当地招聘。委派的财务总监或财务人员的薪酬及人事关系在母公司。具体细则参照《财务人员的委派制度》。

4.建立健全业绩考核和薪酬激励体系

要实现对企业集团各成员企业的绩效考核，应该从以下几个方面考虑：

（1）业绩考核的目标设定：绩效衡量的过程始于目标制定，子公司目标值的设立应综合考虑企业集团本年度的经营计划、近三年的财务战略等，通过对企业集团整体目标进行分解，并根据市场环境、国家政策及行业的特点制定。子公司经营目标实现的好坏直接影响着集团整体目标的实现。一般来说，子公司的经营目标主要包括合同总额、收入总额、净利润、现金流量、投资回报率、资产负债率、存货周转率、应收账款周转率等。这些指标的制定还应考虑同行业的标准，应与其他相似企业进行比对。

（2）全面预算的执行、分析、监督：业绩的预算指标由企业集团的预算管理委员会牵头，会同子公司的经营层讨论制定，业绩指标在年初由企业集团下达，在每月月末预算委员会召集下属企业对预算实施结果进行总结，分析预算实施与实际情况的差异，随时调整市场策略和成本控制手段。

（3）企业年度绩效考核的分类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度、经营能力维度和经营者态度维度等三个维度；特别绩效考核对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目建设等，与公司单项奖励挂钩。

（4）经营业绩评价的依据：主要依据经营考核指标建立的企业经营目标责任书，对企业的经营状况进行评价，由经营目标责任书的各項量化指标得分加权而得。

（5）非财务类评价指标：包括运营类指标、组织类指标、非量化指标。其他指标的权重要体现企业的差异及公司的整体战略导向。

绩效考核与薪酬激励是企业集团充分发挥子公司及相关管理人员的积极性的必要手段。企业集团必须树立以人为本的观念，建立科学、合理、稳定的薪酬激励制度，保障企业的战略规划和预算指标得以正常的完成。

面对持续竞争和变化的市场环境，企业集团的发展战略也处于动态之中，在财务管控中的控制方式与重点也会在持续变化之中。企业集团要结合自身实际发展的要求，不断修正和完善管控方式和方法，实现企业集团价值的最大化。

参考文献：

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[2]冯春晓.企业集团财务集中管控模式研究[D].北京交通大学， 2010

[3]钱晖.企业集团财务管控及其信息化建设探讨[J].中国建设信息，2011（12）