对机场集团公司管控模式的几点建议

唐琼

摘 要：成功的管控模式是集团重要的核心竞争力。本文分析了我国机场集团公司的主要特点，并从实际出发，提出了机场集团公司在建立管控模式时必须解决的几个核心问题及相关建议。

关键词：机场集团公司 管控模式 建议

随着我国经济和民航业的快速发展，我国机场公司已基本采用集团化运作模式，且规模日益扩大，组织结构日益复杂。机场集团公司如何进行有效的管控，在激烈的市场竞争中赢得优势，实现可持续发展，是机场集团公司在经营管理中亟待解决的现实问题。

一、集团管控模式的类型

集团管控模式的有三种基本类型：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

1.财务管理型。是指集团对下属公司的管控主要通过财务手段来实现，而对其日常经营管理不加干涉，对其战略发展方向也不进行设定。集团主要关注下属公司财务目标的实现，并根据其业务发展状况增持股份或者适时退出。这种管控模式情况比较适用于下属公司自我管理能力较强、业务相关性小、集团股权比例低的集团的发展。

2.战略管理型。是指集团同时发挥战略规划、投资决策、运营协调的功能对下属公司进行管理控制，使其业务活动服从于集团整体战略活动，同时给予下属公司相当的自主经营权，很少干预其具体日常经营活动。这种情况比较适用于相关产业的集团的发展。

3.运营管理型。是指集团的业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调集团经营行为的统一、整体协调发展和对行业成功因素的集中控制与管理。这种情况比较适用于下属公司业务相关性很高的集团的发展。

二、机场集团公司的特点

目前，我国的机场公司基本采用集团化运作模式。机场集团公司的主要特点有：

1.国有属性，有着浓厚的行政管理色彩。在我国，机场属于公共基础设施，背负着重要的社会责任；同时，国家又要求机场实行公司制运营，参与市场竞争，自主经营，自负盈亏。由于我国对国有资产实行严格管理，机场集团公司在日常中必须花费大量的人力、物力、财力来配合国家做好国有资产的监督管理工作，导致机场集团公司不得不经常干扰下属公司的日常经营活动，对下属公司的管控方式也带有行政管理方式特色，与下属公司的经营管理现实不相融合。

2.产业多元化，集团管控复杂程度较高。从我国机场集团公司的发展历史看，航空运输保障涉及的诸如机场运营保障、机场建设、物流、地面交通运输、商业零售、酒店餐饮、安保等多种业务几乎都采用自营方式经营，最终形成了现在机场集团公司产业多元化的局面。同时，产业多元化也给机场集团公司的战略规划和管控带来了更大的不确定性。

3.异地经营，集团管控难度较大。我国的机场集团公司几乎都是集团总部与下属公司分属两地，下属公司经营分散，若下属公司片面或不完全理解集团整体战略规划，且又未能及时沟通交流予以纠正，容易造成下属公司的业务活动偏离集团整体战略活动，使得机场集团公司蒙受损失。

4.长期闭塞，管理理念滞后。在较长的时期里，机场集团公司处于卖方市场地位，几乎游离于市场竞争之外，且员工流动率低，中高层管理人员在一个岗位干十年以上现象司空见惯，管理思维定势。但是，随着我国经济和民航业的快速发展，机场业竞争越来越激烈，由于机场集团公司难以在短时间内改变行政化、官僚化的管理思维，且用人机制死板，缺乏产业多元化经营的专业人才，导致集团管控能力弱，根本无法起到实质性的管理作用。

三、机场集团公司建立管控模式需解决的问题及相关建议

三种管控模式各有优缺点，并不存在一个标准或万能的模式。而且，集团的管控模式也并不是一成不变的，它会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。只要在建立管控模式时，解决好了以下几个核心问题，机场集团公司将能够建立起适合本集团的管控模式。

1.解决集团的定位问题。集团的定位是建立管控模式的基础，包含了两个层次的定位：一是集团主业的定位；二是集团总部的经营管理功能和职责范围的定位。首先，集团只有明确了主营业务，才能制定适应自身的发展战略，合理利用有限资源，谋求持续发展。这决定了集团管控方式的基本方向，对于经营主业的下属公司，集团可能倾斜配置资源，并根据实际情况加强管控力度；对于经营非主业的下属公司，集团可能释放管理权限，减少配置资源，让其充分参与市场竞争。其次，集团总部的功能定位不清晰或不合理，将造成集团总部不能发挥应有的作用，可能导致当管的不管、不当管的却死抓不放，集团规章制度形同虚设，下属公司无所适从。因此，机场集团公司应当立足机场业，并根据周边经济环境和发展需求，选择一至两个与机场业相关或能辅佐机场业发展的诸如机场建设、物流等产业为共同主业，明确集团的战略发展方向。然后，在根据集团现实的经营管理需求，从战略决策、投资管理、资源管理、绩效考核、资本运作、安全管理、风险控制等各个方面入手，制定适合自身的正面或负面管理清单，界定清楚哪些应当管起来，哪些应当下放权限，为机场集团公司建立有效的管控模式奠定基础。

2.解决集团人力资源的配置问题。现代企业的竞争是人力资源的竞争。高质量水平的人力资源善于独立作业，适宜下放管理权限的分权管控；低质量水平的人力资源更乐于听从命令，适宜运营管理型管控模式。因此，建立与机场集团公司发展战略相匹配的人力资源管理体系，培养适合的多层次人才，将能够为机场集团公司建立有效管控模式提供有力支撑。首先，上级主管部门应当推动机场集团公司打破现行的用人机制，逐步开展市场化选聘中高层管理人员，提升集团中高管理层的经营管理能力。第二，机场集团公司应当严控人力资源的规模和结构，逐渐改变原来的不顾集团的实际人力资源专业需求而随意安插员工的现象，保证集团机构的精简和人力资源的战略发展方向。第三，机场集团公司应当不断完善人力资源开发，加强员工培训体系的规划与建设，促进员工不断更新专业知识、提升专业技能，不断完善职业规划。第四，机场集团公司还应当建立其行之有效的内部人力资源流动机制，鼓励员工轮岗，一方面能够为员工提供转换工作环境的机会，促进员工保持工作热情，另一方面也能够为集团本身提供发现员工工作能力的机会，以便将适合的员工安排在合适的岗位，逐步现实人力资源的效益最大化。

3.解决集团的治理结构问题。完善的治理结构能够实现股东会、董事会、监事会、经营层的权利制衡，各项议事规则科学可行，是企业有效运作的前提。完善治理结构的集团更倾向于下放管理权限，实行分权管控。因此，机场集团公司应进一步完善公司治理结构，为建立有效管控模式提供保障。首先，机场集团公司可以在集团范围内建立专业人才库，摸清专业人才队伍，并根据不同下属公司的业务和特性，选聘下属公司的高级管理人员，参与下属公司的经营管理活动。同时，还要注意避免集团董事会、经营层与下属子公司董事会、经营层人员的重叠配置，使各级董事会的职权落到实处。其次，机场集团公司应当逐步引入独立董事机制。因为独立董事游离于机场集团公司之外，与机场集团公司不存在直接的利益关系，将能够很好地实现对经营层的独立监督，减少内部人控制的问题，有助于提升决策的准确性和可行性。

4.解决集团管控的信息化问题。随着信息技术的发展，越来越多的集团选择通过信息化手段来实现快速反应、成本控制。通过信息化手段，集团获取下属公司的数据信息越详尽，集成和挖掘处理集团整体数据信息的价值越高，集团将能够实现对下属公司的实时监控，一方面能够减少由于数据信息的缺乏导致经常干扰下属公司日常经营管理现象的发生，另一方面也能使集团总部能够更专注于内部资源的整合，实现集团的协同发展。因此，机场集团公司应当根据上级主管部门的控制要求和集团总部的经营管理功能和职责范围定位，并从实际经营管理出发，规划、建立管控信息平台，解决长期存在的内部信息不透明、不对称，甚至人为制造信息孤岛的现象，使得集团高层决策者能够及时快速掌握准确信息，做出正确判断，减少失误，为机场集团公司建立有效管控模式起到有效的支持作用。