浅议商业银行操作风险管理的现状及存在的问题

华雅琴

【摘要】操作风险管理存在避重就轻，管理盲点和漏洞，以及跟不上新业务发展等问题，要重新设计操作风险管理系统，抓重点，消盲点，堵漏洞，提前介入新业务，整合全行资源共同把操作风险管理好。

【关键词】操作风险 商业银行 基层网点

操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外来事件所造成损失的风险。巴塞尔新协议正式将操作风险列为信用风险和市场风险之后的第三大风险，并纳入资本监管的范畴。换言之就是商业银行要准确计量自己所面临的操作风险，并拨付一定量的资本准备。

其实，银行经营的就是风险，自从银行诞生之日起，就有了操作风险，然而，人们至今仍然没有很好的手段来管控这种风险，操作风险给商业银行造成的损失越来越大：2005年，中国银监会通过现场检查发现的银行违规操作金额高达7671亿元；中国银行广州开平支行连续三任行长利用管理漏洞盗用资金4.83亿美元，给银行造成巨大损失。根据美国Operational Risk Inc的一份研究报告，自20世纪80年代以来，国际银行业因操作风险遭受的损失超过2000亿美元，因此加强操作风险的管理刻不容缓。

一、我国商业银行操作风险管理的现状与问题

虽然，随着中国加入WTO，以中国的四大国有银行为代表的中国金融业迅速与世界接轨，有的银行已经成为全球最赚钱的银行，在操作风险的管理领域也引入了系统化的思想，有了流程管理、指标体系等等，然而，整体而言还处在探索阶段，粗放、低效的情况仍然存在。

（一）操作风险管理避重就轻，没有抓住重点

笔者统计了某商业银行编写的《国有控股商业银行违规违纪案例与分析》一书中的案例，其中造成损失的有44个，分类如下：

由以上图表可见，支行行长以上的中高层领导是操作风险的重灾区，然而，现有的操作风险管理鲜有针对性的举措，这与许多商业银行讲究行长审批一支笔，任免干部一言堂，重大决策一巴掌有关，职能部门很少有敢监管行长的，行长也很少有主动接受组织监督的，每次讲到加强操作风险管理马上想到的就是下基层检查一线柜员，尤其是现金柜员。这是操作风险管理避重就轻，没有抓住重点的表现。

（二）即使对柜员的操作风险管理也是漏洞百出

目前我国商业银行的操作风险管理实行的还是纵向的“条线”管理模式，由营运管理部、会计部、个金部各自进行本条线职责范围内的操作风险管理，无法也不愿顾及其他条线的风险管理，导致许多三不管地方，形成操作风险管理的盲点和漏洞。

（三）新业务层出不穷，操作风险管理的配套措施严重滞后

目前，由于同业竞争的加剧，各行都加快新产品、新业务的推出速度，抢占市场，结果导致与之配套的操作流程、操作风险点的识别、评估以及制定相应的管控措施严重滞后，产生许多新的风险点。

（四）操作风险管理的有关措施存在过时、脱离实际以及不讲成本效益的情况

由于操作风险由多部门共同管理，各部门都下发自己的管理规定，多年来又经常发生部门的分立合并，结果许多文件发了就没人管了，导致很多规定已经不合时宜但仍旧没有被废止。

所有的管控措施都是上面制定，下面执行，而政策的制定者并注意客观情况的研究，单凭热情，把“感想”当政策，不是从客观实际出发，不做周密的调查研究，根据“想当然”在那里发号施令。例如，要求一线柜员一天工作结束后要搞平移，这样可以减少操作风险，却不知道上面一句话，每个柜员又要增加二十分钟的工作量，每个柜员要轧平自己的账，还要把别的柜员的现金，重要空白凭证，外币，非销号类重空统统清点一遍，而有时候，柜员库包只有几千元零钱也要交出来，接收的柜员却要花很多时间精力来整理这些零钱，这些消耗柜员大量时间精力的举措对管控所谓的操作风险到底有多大的价值？发人深思。

都知道柜员在一线工作时间长，工作强度大，压力大，但每个条线都把认为是操作风险点的防范措施发给柜员，要求执行，结果是规定越来越多，越来越细，看似管理精细化，但对柜员来讲工作量越来越大，人不是机器，是有限度的，超过了这个限度，忙得晕头转向，必然顾此失彼，此时，操作风险管控制度设计的再好，也等于零。

二、解决之道

（一）系统合理设计操作风险管理系统

操作风险管理作为一个系统工程，不但要适应监管的需要，为计量操作风险的资本准备服务，更要将它作为银行管理这个大系统的一个子系统，统筹兼顾地科学合理设计。

（二）对全行的监管力量进行整合，把操作风险管理的重点放在中高层管理人员和客户经理身上

在总行层面设操作风险管理部，一级分行，和二级分行设相应的部门，对操作风险进行统一管理。每一级的操作风险管理部的领导有上一级操作风险管理部委派，与所在行的行长级别相同，只有这样才可以真正监控行长们的操作风险这个重点。操作风险管理部内部再设产品风险组，核算风险组，洗钱风险组，信贷风险组，客户经理风险组等，对基层网点的检查由各组出一个人组成工作组，这样可以覆盖基层网点的所有操作风险。基层网点设操作风险管理员，一般由委派会计主管担任，负责基层网点的所有操作风险管理。

（三）清理所有的操作风险管理规定

舍弃过时的、重复的、低效的规定，针对有关的盲点和漏洞，制定新的管理规定，然后把这些规定分成机控和人控，在人控的规定中再分后台人控和前台人控，将前台人控的规定按照重要性从高到低进行排列，按照最低必要性原则，根据柜面人员的时间精力允许，下达操作风险管理规定，保证柜员能够保质保量完成，还不耽误营销和服务客户的主业。

（四）新产品新业务的推出，操作风险管理员必须第一时间介入，完善操作流程、操作风险点的排查、确认、评估，管控措施的制定等

新的操作风险管理措施首先考虑后台机器控制，其次考虑后台人工监控，万不得已才把监控的任务给一线员工，在增加一项工作的同时必须减去一项比较次要的工作，使一线员工的工作量总体保持稳定，有更多的时间精力从事营销和服务客户的工作。

（五）完善基层网点的操作风险管理

基层网点设操作风险管理员，由操作风险部直接委派，其职责涵盖原来的委派会计主管、柜员主管、营运主管，全面负责网点的操作风险管理。这样对委派操作风险管理员的要求大大提高了，必须进行相应的培训，对基层网点可能涉及的业务都要精通，同时还要会管理。任何新业务的开展，首先要对操作风险管理员进行培训，任何推向一线的监管举措，必须征求基层操作风险管理员的意见，甚至可以赋予他们否决权，任何举措推出前，由操作风险管理员投票表决，对其必要性、有效性、成本和效益进行充分的论证，防止本位主义。有的条线看到一点风险就大惊小怪，为了自己免责，不惜矫枉过正，不顾风险的大小制定一大堆规定，让一线柜员不堪重负。

总之，操作风险作为商业银行每天都要面对的风险，只有全行一盘棋，各部门以高度的主人翁的责任感，团结一致，互相配合才能管理好！