精益管理在汽车网点销售服务中的应用研究与实践

◆陈彦刚 / 文

精益管理在汽车网点销售服务中的应用研究与实践

◆陈彦刚 / 文

国内汽车市场的竞争日益激烈，各大厂家都在探索提升汽车销量的有效方法。作为汽车销售一线的汽车销售网点，则成为各厂家大力支持和改善的重点。能否找到一线销售过程的有效管理方法，成为关键中的关键。

目前，国内各大汽车厂家大都制订了各自品牌的汽车销售过程流程和标准，并要求所有4S店按标准流程执行，这起到了基本规范现场管理、实施标准化服务的目的。但在实际执行过程中，由于网点现实条件、管理水平参差不齐等各种原因导致网点实际执行效果不佳。如何根据网点的实际状况和基本条件通过一些科学的方法来分析网点的薄弱环节，并采用有针对性的措施来提升网点的销量和服务水平，做到有的放矢，这成为汽车销售管理的难点问题。这也成为汽车网点和主机厂需要重点思考的问题。同时，由于汽车销售历来被人认为是一个具有较大灵活性和变通性的工作，使得对这个管理过程的分析存在着较大困难和不确定性，也增强了对这一命题进行研究和分析的难度。

1 理论和假设

1.1 销售漏斗理论

销售漏斗原理可以概括汽车销售的全过程，是指销售漏斗涵盖了从目标客户群发现机会，直到将销售机会转变成订单的过程。一些销售机会由于客户停止采购或者选择竞争者的而被漏掉，其他的机会则被转变成订单。从销售漏斗看来，达成销售目标的充分必要条件有两个：首先漏斗中要有足够的销售机会（销售线索）；其次漏斗中的机会不断地向下流动（销售进展）。如果将销售过程模拟成沙子通过过滤漏斗的过程(如图1所示)，认为销售成交的量是与漏斗的上下开口比例成线性关系，同时代表着销售转化能力。

1.2 标准化管理原理

精益管理中倡导的标准化管理是指通过建立岗位工作标准，来实现服务流程的标准化。这里的岗位工作标准也指岗位的标准化作业指导书，并强调标准是清楚易懂的、可目视化的、可实施的、可更改的。标准同时可以成为培训和检核的依据，确保所有人员根据同一标准开展工作，达到工作质量稳定（减少波动）、工作效率提高（消除浪费）的目的。

1.3 数据化管理原理

图1 销售漏斗示意图

图2 汽车销售过程示意图

数据化是实现精益管理的重要基础。数据化管理强调为了更好地管理过程或子过程，应对关键过程的关键特性进行识别，并且尽可能量化，以反映该过程输入转化为预期输出的能力。

1.4 目视化管理原理

精益管理中的目视化管理是一个很具体的方法，通过目视化使相关岗位的人员和管理者很容易看见和明白必须做什么。这在生活中有很多的应用例子，比如交通标识、安全标识等。在精益管理理论中，使用目视管理是为了能方便看出工作是否符合标准，方便监控，如果发现异常能够快速反应。目视化管理同时也包含持续改善的内涵，目视化管理的过程同时也是不断发现问题，不断寻求持续改善的过程。另外，通过目视管理也能让员工共享信息，实施自主操作，自主行动，提高员工参与的积极性。

1.5 假设前提

精益管理有一个基本假设前提或理论原则，即正确的过程必然产生正确的结果。这是要说明尽管销售过程的不确定性很高，但通过正确的过程是有利于产生更多确定性的结果。

2 标准化、数据化、目视化，“三化”在销售过程中的应用

2.1 对销售过程的分解

为了实施销售过程的“三化”管理，必须首先对销售过程进行细化分解（参见图2所示）。这样更方便进行标准化、数据化和目视化管理。

2.2 销售过程标准化方法

在对销售过程实施标准化的过程中，我们常用到精益管理现场辅导的方法。具体步骤是：

第一步，到现场拍摄某个岗位现场作业的全过程，如果过程太长，可以分为若干子过程来分段实施。比如前面对销售过程就分解为客户接待、需求分析、产品介绍、试乘试驾、交付等子过程来逐一进行现场辅导。

第二步，在现场或会议室阅读和子过程相对应的程序或标准。

第三步，通过观看影片或照片、资料等，标识出这些流程的不符合项，提出消除该子过程中浪费现象的改善建议（改善建议分为两类：好的做法可直接建议标准化；识别的问题和建议的改善行动）。

第四步，按改善建议再到现场演练，如果基本符合要求，就对关键步骤进行拍照。

第五步，开始制作相应的过程标准化作业指导书。

第六步，作业指导书完成后，应对所有的销售员进行培训讲解，并安排到现场进行演练，直到比较熟练。

第七步，建立标准化审核的计划，以便监督每个人按标准过程提供服务。

2.3 销售过程数据化方法

过程输出如果不能量化，就无法实现过程效果和效率的测量，更无法实现控制和改善。所以必须对某一过程的关键环节或子过程建立量化的指标。销售过程的数据化方法有四个关键要求：1）子过程的量化必须根据子过程性质（责任部门、关键活动特性值）和可测量程度来建立量化指标。比如销售过程的第一个环节是市场营销，这个子过程一般是市场部门的工作，而后面的子过程是销售部门的工作。所以在这两个子过程中间必须设定测量指标。市场营销子过程可以通过带来的客流量，作为该过程输出的一个测量指标。2）子过程输出效果可以通过一段时间内指标的变化（比如客流量增长率）来衡量子过程的转化程度。比如，市场营销效果一直被认为是很难测量的，因为很多情况下很难说做一次市场营销活动带来多少的客户流量，但我们可以通过市场营销活动后一定时间内的来店（电）量的变化作为市场营销效果的测量指标。3）子过程转化效率必须基于输入和输出的比值来确定。比如市场营销效率可以通过每单位资金投入带来的客流增加量来评估。4）所有子过程的测量指标都需要与过程最终目标相关联。比如通过留档率来反映客户接待过程效率，而对于接待过程是否热情，则需要通过其他方式来测量以实现销售时满意度目标的提升。

在整个销售过程中，可以通过单位营销资金投入后来店（电）量增长率测量市场营销的效率；通过留档率（线索量/客流量）来测量客户接待过程的效率；通过试乘试驾率反映到店客户接受了试乘试驾子过程客观实施的情况；最后通过销售顾问人均成交率反映整个销售过程的转化效率。这些指标都在一定程度上反映了市场经理或销售顾问的努力程度和工作效率。

2.4 销售过程目视化方法

2.4.1 销售过程目视管理板的制作

目视管理对于销售过程而言，也相当于对一个网点销售部门的目视管理。从目视管理的团队信息沟通、管理问题识别、监控执行改善等作用来说，一个销售管理的目视板主要应包括团队公用信息、目标与进展数据区、过程关键指标数据区、车辆库存管理数据区、PDCA问题改善监控区等。一般公用信息，包括精益工作态度、团队照片、出勤与排班、销售流程图、着装标准等；目标数据区包括团队销量目标、精品销售目标、满意度目标等；过程关键指标数据区，主要是反映过程数据化方法中识别的关键量化指标的变化情况，比如来店（电）量增长率、留档率、试乘试驾率、成交率等。

对于目视管理板的展示方式，应根据团队的人数多少或管控的程度在一个目视板来展视或分成多个目视管理板展示。原则上对于小的销售团队（比如8人以下）用一个目标管理板就可以。

对于一个具体网点目视管理板的制作过程还应尽可能了解网点销售管理过程的现状，充分尊重团队的管理习惯，如果可以在现有目视板基础上改善会更容易让销售团队接受并正常使用，而不必追求所有网点的目视管理板外在表现结构的千篇一律。

2.4.2 目视管理的核心：实现持续改善

目视管理板的制作只实现了销售团队的信息共享，要充分利用好管理目视板，实现管理团队业绩的持续提升，还必须召开目视管理会。原则上应召开晨会和夕会，团队成员应站在目视板前召开，这样可以提高会议效率。会议时间应控制在30分钟以内，会议简洁高效、越短越好。

精益管理的核心理念是持续改善，通常采用问题推进的改善模式。目视管理就是为了清晰明显地目视化存在的问题，同时通过PDCA推进问题的改善。目视管理板是否真正发挥管理效率，关键是看销售团队能否识别管理中存在的问题，并通过PDCA四个栏目持续跟踪问题的改善情况，以下是七个骤的说明。

第一步：目视管理板的使用者首先需要学会监控目标。

第二步：学会发现制约目标达成的过程因素，应结合过程关键指标数据发展趋势来分析制约销售目标达成的影响因素。

第三步：学会用5个“为什么”的方法分析制约目标达成因素的根本问题是什么？

第四步：学会使用“N次贴”来表示新问题或新的行动。

第五步：责任人应每天关注新问题的整改，完成后主动将“N次贴”移动到“D（已解决）”。

第六步：部门经理在晨会后检查前一天的已解决问题，确认已完成则将“N次贴”移动到“C（已检查）”。

第七步：如果发现操作过程中是由于作业指导书不清楚，则马上修改作业指导书，并对所有销售顾问进行培训。此时可以将“N次贴”移动到“A（已标准化）”。

3 精益管理在网点销售过程实施效果评价

精益管理通过近年在网点的持续、深入地推进，已取得明显成效。在2009年试点当年，东风雪铁龙前20家实施了精益管理网点现场辅导后，平均销量相对于现场辅导前三个月的销量平均增长了74%，远高于东风雪铁龙同期销量增长率（32.7%）。同时，在销售满意度方面，辅导后满意度平均比辅导前增长19.4%，均远高于东风雪铁龙同期的平均增长率。精益管理的“标准化、数据化、目视化”在售后环节也得到应用，售后满意度在辅导后平均比辅导前增长13.4%。精益管理目前已成为公司商务领域网点管理的日常管理方法。

4 结论

精益管理的“标准化、数据化、目视化”方法的应用对于提升销售过程的效率是非常有帮助的，同时也可以应用到其他管理过程或部门。精益管理“三化”的核心是标准的监控与过程绩效持续改善，只有持续改善才能实现过程绩效的提升。

（作者单位：中国神龙汽车有限公司）