服务型企业人力资源外包对员工行为的引导研究*

赵宜萱 张正堂

一、研究背景及问题的提出

近年来，随着新技术的不断涌现和产业结构的深刻变革，国内企业的生态系统已经发生了诸多改变。企业与企业之间如果依靠单纯的产品竞争、价格竞争、低成本竞争等已经很难在这种新型经济环境下生存。企业转型、战略联盟、资源整合、商业模式创新等关键词频繁地出现在企业家们关心的范畴之内。许多企业为了降低成本、提高效率以及充分地发挥其核心竞争力，纷纷选择以外包的形式进行企业内部的资源重组，其中对人力资源外包(Human Resource Outsourcing，简称HRO)服务的运用越来越频繁。企业通过人力资源外包希望获得高质量的人才，并且提高企业整体的员工绩效水平，因此通过寻求专业的人力资源机构，把企业最重要的资源与外部机构进行捆绑。

国内的一些服务型企业对于人力资源管理的认知还处于人事管理的水平，认为日常的人力资源管理只是事务性的工作。这些企业如果规模小、员工少，在进行人力资源外包的时候，需要对原有的组织架构、治理结构、岗位职责等进行调整，并且可能会对在职员工进行转岗或者辞退。在此过程中，人力资源外包如果使用不当的话可能会引发员工的猜疑、担心，更有可能打击员工对工作的积极性，影响企业的凝聚力。而人力资源管理部门最容易受到冲击，因为反而失去了工作重心。因此，现在越来越多的理论研究以及实践证明，如果不能够从战略的角度去思考人力资源管理的内容，那么企业就很容易被淘汰。人力资源外包虽然可以按照模块拆分使用，但是如果企业没有事先进行整体的人力资源战略规划会导致在错误的发展阶段选择错误的人力资源外包模块，反而会适得其反影响员工的行为，使得员工更多考虑利己行为而非利他行为，因为员工失去了归属感，也失去了对于企业文化的理解。此外，以往的外包实践中，企业在发展不同的阶段对人力资源外包可能产生的差异性也并没有得到更多的重视。那么在中国对于一个服务型企业而言，要如何正确地使用人力资源外包服务才能够对员工行为起到正向激励，促使员工在工作中执行更多的利他行为呢?本文通过理论梳理和案例研究探讨服务型企业在生命周期的不同阶段，人力资源外包对员工利他行为的影响。

二、服务型企业人力资源外包的发展现状及存在的问题

(一)我国服务型企业的发展现状

我国服务型企业进展迅速，2012年服务业增加值已达到国内生产总值(GDP)的44．6%①，2013总值有望超过46%。“十二五”规划第四篇中已经明确提出，到2015年，服务业产值将占国内生产总值的47%左右，但这一数字与美国服务业占其国内生产总值约80%的比例相比，仍有不小的差距②。与其他一些发展中国家一样，中国的服务业仍处在发展阶段，需要从量到质的转化。例如目前有许多服务型企业在进行战略转型，把服务横向拓展，进行平台化建设以达到全程供应链管理的战略目标。但是企业要做到真正的全程供应链，不仅仅需要从上游供应商到下游消费者的协同，而且服务质量也要达到一定的要求。

对于制造型企业而言，利润空间已经从简单的批量销售转移到售后服务。而服务型企业的收益来自于客户的重复购买，客户的重复购买又来自于优质的服务体验。服务型企业的一个最大特点就是人力资本在企业资本中的占比高，人力资本已经成为服务型企业的“第一资源”，因此也可以把服务型企业的核心竞争力说成是员工的行为。然而，从企业的角度来说员工的行为是比较难控制的，因为每位员工的需求不同、欲望不同、对做每一件事情的动机不同，从而形成的员工行为就大不相同。员工的行为最终是利己还是利他，单靠某一个学科理论是很难解释的，因为涉及到心理学、社会学、经济学和管理学等学科的内容。因此许多服务型企业选择人力资源外包做为人岗匹配的重要途径。

(二)我国人力资源外包的发展现状及问题

服务型企业进行人力资源外包是企业成长过程中的必然趋势。国际权威的研究机构IDC(International Data Corporation)在最新发布的《中国人力资源外包服务市场2013－2017预测与分析》报告中指出，国内人力资源外包服务在近30年发展十分迅速，年增长率达到20%以上。在我国劳动合同法修订和中长期经济增长缓慢的情况下，中国的人力资源外包服务开始进入规范发展阶段。IDC预计，中国人力资源外包服务市场的规模在2017年之前将持续增长③。

如图1所示，国内的人力资源外包服务仍然处于相对零散的状态，企业也只是根据实际需求选取人力资源模块的外包。当然，目前国内能够提供一站式的人力资源外包服务的企业不多，因此也没有真正意义上实现人力资源外包，企业也未必能够完全专注核心竞争力的建设。由于人力资源咨询机构市场成本以及市场进入壁垒也相对较高，国内的企业通常不会在选择人力资源外包模块之前选择咨询机构为其进行人力资源战略规划。所以虽然国内的人力资源外包业务发展迅速，但是人力资源服务的内容较为单一，服务对象覆盖范围相对狭窄。而且由于服务型企业的类型不同，从业人员素质也就参差不齐。因此服务型企业目前选择人力资源外包服务的做法在一定程度上是会对员工行为以及企业造成一定负面影响的。

图1 2013年中国人力资源外包相关服务市场竞争情况

三、人力资源外包对员工行为及企业的负面影响及原因

(一)员工行为层面

对于员工行为的研究首先要了解个人精神与心理层面的内容。人格分层理论提出了人格分为本我、自我和超我三种层次。“本我”是由先天的本能和欲望组成，而“自我”则是对“本我”的非理性冲动进行延缓性的控制和压制。“超我”是从“自我”中分化出来的，也是通过道德转化而改变的“自我”，处于人格的最高层，它依据理想原则活动④。用弗洛伊德的话说“成熟的自我仍是超我支配的主要对象”⑤，但从心理学的角度去看一个人的行为，本我、自我和超我之间虽然没有明确的界限，这三者如果配合恰当就能够满足个人的基本需要，并且能帮助个人实现理想和目标。

从个人的需求角度来看，马克思主义将个人的需要划分为三个层次的需要:生存需要、享受需要和发展需要⑥。而马斯洛把人的需要分为五个层次:最底层是生理上的需要;第二层次安全性的需要;第三层次被爱的需要;第四层次被尊重的需要;第五层次自我实现的需要。在马斯洛看来，“这五种基本需要的满足一般是由低层次向高层次逐级实现的，即一般在前者满足后才可能满足后者的需要”⑦，当然在现实生活中也会出现跨层次的复杂情况。

企业选择人力资源外包服务无疑是剥离了员工对于企业的心理依赖。一方面，员工的生理需求得到了满足，因为员工的工资、薪酬社保可以由专业机构派发。员工如果感觉工作不合适，也可以依托专业机构帮自己寻找更合适的工作。但是另一方面，员工的安全需要未必能够得到满足。员工一旦属于人力资源外包机构，那么从实际意义上来说就很容易失去归属感，失去原本与企业间的一种心理契约。因为人力资源外包机构提供的只是一种服务，它依旧需要依赖企业为员工提供工作、行业以及企业文化方面的培训。这时候员工很容易出现负面的情绪以及行为，例如对企业不满意而辞职。

员工的需要直接影响员工的行为。基于马斯洛的需求理论，美国经济学家马克·A．卢兹和肯尼思·勒克斯指出人是“双重的自我”(利己与利他)的结合，即人们会根据自身的发展和需求，自我判定个人的行为是利己还是利他⑧。例如当一个人处于较低的需求层次时，往往会自然地产生利己行为。而一个人一旦超越了生理和安全需求后，为了满足更高层次的需求，人们则需要通过与他人分担或分享才能得到需求的实现，这样会自然产生利他行为。许多学者们认为，最早提出利己与利他理念的是亚当·斯密。1878年，德国经济学家卡尔茨基在《亚当·斯密的道德哲学及其作为政治经济学的创始人》中提出:“斯密《道德情操论》中的人性观是利他的，而《国富论》中的人性观是利己的”⑨。亚当·斯密在《道德情操论》中提到:“无论人们会认为某人怎样自私，这个人的天赋中总是明显地存在着这样一些本性，这些本性使他关心别人的命运，把别人的幸福看成是自己的事情，虽然他除了看到别人幸福而感到高兴以外，一无所得。最大的恶棍，极其严重地违犯社会法律的人，也不会全然丧失同情心”⑩。亚当·斯密在《国富论》中提到:“我们每天所需的食料和饮料，不是出自屠户、酿酒家或烙面师的恩惠，而是出自他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利己心的话。我们不说自己有需要，而说对他们有利”⑪。

目前经济学中对于个人利己利他的研究很多。许多经济学家通过研究发现大部分人同时具有利己和利他两种秉性。在一篇讨论“利己利他双重人性论”的文章中，作者提到:“人性中的利己性和利他性在现实中的存在和表现并不是同时对等的，有可能表现为单一利己性或利己性过重，也有可能表现为单一利他性或利他性过重”⑫。也有学者对利己和利他行为进行了更细致的划分，如表1所示，利己秉性在行为上的表现可以划分为利他利己型行为、损他利己型行为和封闭利己型行为。利他秉性在行为上的表现可以划分为利己利他行为、舍己利他行为以及综合利他行为。也有一种理论认为，“人的利他行为的目的归根到底是利己，一切利他行为均可纳入利己行为的范畴”⑬。

表1 个人行为划分及描述

无论如何，目前国内服务企业的人力资源外包现状并不能过多的促进员工的利他行为，因为许多企业并没有从一个人力资源战略的角度去考虑实行人力资源外包的长远意义。在前文中提到，由于服务型企业的类型不同，从业人员素质参差不齐。那么对于劳动密集型服务企业而言，由于对员工的教育水平以及工作经历要求相对较低，员工更加重视薪酬福利以及劳动保障。企业如果仅仅使用相对单一的人力资源外包内容，并不能够实时跟踪员工的发展需求，自然好的员工就容易流失。对于知识密集型服务企业而言，对于员工的教育水平以及工作经历要求相对较高，员工更加重视培训以及职业生涯的发展。例如一些银行、证券企业如果人力资源部门日常还是进行着事务性的工作，而非战略性的思考，那么对于高层次人才而言，即使企业的薪酬福利很好，他们在被认可、被尊重以及更高层次的需求就没有办法被满足，从而会导致低绩效或者人才流失。

(二)企业层面

在选择人力资源外包服务的时候，企业其实扮演着至关重要的角色，因为企业的决策影响着员工的行为。无论员工行为是利己还是利他，他们都不能够独立存在于这个社会中。员工需要依存于一种有序的组织以满足个人对社会、经济、政治等方面的需求。虽然国内研究个人利己和利他理念的文章多数都属于心理学或者经济学的范畴，但是如果从管理学的角度去研究这个内容，从企业的角度去理解员工的行为，不但要融入个人利己和利他的理念，还要考虑到企业的整体发展战略、员工的激励机制、员工的绩效以及员工在企业中的角色。因为在企业中员工的行为也是依靠多重因素引导的。

伊戈尔·安索夫在1965年的一本《企业战略论》中首次提到了公司战略的概念，随后他还相继提出了战略管理、战略规划的系统理论以及企业竞争优势等概念。然而“企业要赢得和保持长久的竞争优势，不仅要制定有效的战略，更重要的是确保战略的顺利实施，实现战略目标。绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，绩效管理系统是基于企业战略而形成的一个系统”⑭。绩效管理的理念最初源自于绩效评估。有人和组织的地方就会存在各种考核评价的方式。随着现代经济的发展，现代的绩效管理理论已经融入了很多管理理论以及系统化理论的思想。而严格地说，绩效管理理论“是各种管理理论在绩效管理领域整合、应用的结果。并且可以分为两个层次:一是控制论、系统论、信息论、行为科学、管理学等，它们构成绩效管理的一般理论基础。二是目标管理理论、管理控制理论、成本收益理论、权变理论、激励理论等成为绩效管理的直接理论基础”⑮。

通常企业在制定完整体战略之后，会进行进一步的战略分解，例如生产战略、营销战略、人力资源战略等更加具有针对性的经营战略。而与企业战略目标转换为行动目标的一个重要方式就是拥有良好的战略人力资源(SHRM)管理的机制。战略人力资源管理将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践如何一起运作以实现组织目标⑯。在战略人力资源管理中，一个重要的理论是行为理论。即员工的个人行为与组织间存在着因果关系。在一篇战略人力资源管理与组织绩效关系的研究中，作者提到:组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效○17○18。

那么无论是劳动密集型还是知识密集型的服务企业，如果企业的人力资源工作中非核心的事务性工作占到整个工作的一半以上，例如保险缴纳、工资发放、用退工办理、档案管理等，企业面临着战略性调整机会。因为只有将非核心的业务外包出去，才能够花更多的精力去进行员工激励、员工的职业生涯发展规划等事务上去，否则就会在人才市场中失去竞争力。

四、服务型企业如何正确的使用人力资源外包

在中国，由于许多企业的人力资源还处于人事管理的阶段，人力资源外包的整体解决方案并没有得到采纳，因此对人员的行为以及企业的竞争力产生了一定的负面影响。但是“一个组织里的员工只有在把自己变得更好的时候，才能够把整个组织变得更好”⑲，如果反过来去理解，服务型企业若把正向的、利他的行为纳入到企业的战略里，那么相应的人力资源战略的规划和决策也是从利他的角度出发，从而能够对员工行为进行正向、利他的行为引导。

日本著名企业家稻盛和夫先生认为只有企业以身作则，从事利他的行为，才能为企业带来利润，才能引导企业员工的利他行为并且提高员工的绩效。在2011年中央电视台的《对话》节目中，稻盛和夫先生介绍了接受日航董事长职务的时候日航濒临破产。几万名员工面临失业，日本经济也面临重创。为了日本社会、为了民众利益、为了日航员工，不顾家人、朋友、同事的反对，于2010年2月在他78岁高龄的时候，稻盛和夫先生义无反顾地接受了日航董事长的职务。他不拿工资，坚持每天上班，为日航提出了多重改革方案，使日航很快扭亏为盈。稻盛和夫先生用利他之心经营着企业，动机至善，让这个企业取得了很大的成就。

其实选择执行人力资源外包业务的企业的初始目的也是属于利他行为的范畴，因为这样可以让专业的人力资源服务机构寻找合适的人才进入企业，一方面节省的人力资源成本可以让企业的核心竞争力发挥到最大限度，另一方面节省的人力资源成本还可以用于对员工的培训和薪酬福利，从而带动一种利他的企业文化。

(一)要从战略的角度去思考人力资源外包的必要性

如表2所示，人力资源外包的特征与外包的特征相似，都属于企业战略的范畴，然而企业在考虑人力资源外包的同时还要考虑到怎样通过外包留住优秀的员工，并且提高员工的满意度。目前国内的许多企业对于人力资源还处于一个操作层面的管理，而并非从一个战略的高度去考虑现代人力资源在企业中的职能。其实人力资源管理的最终目标在于通过提升员工个人绩效来改善整体的组织绩效，人力资源要创造一定的价值，也要在于能够理解并执行公司的整体战略。“单个的人力资源职能(比如招聘、培训等)或没有与企业战略有效衔接的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成”⑳。那么企业首先要对自身的人力资源状况进行梳理。例如企业可以使用平衡计分卡的形式进行梳理以保证战略行动能够涵盖企业发展的多个方面，因为平衡计分卡包含了业务表现、价值定位、价值链及执行能力等四个模块的要素。在找出现有的人力资源问题之后，人力资源部门可以制定一个行动计划，并根据需要考虑人力资源外包模块的选择。

表2 外包与人力资源外包特征比较

(二)要从企业发展的周期层面去选择人力资源外包模块

如果按照企业的发展和生命周期去考虑人力资源外包的选择与执行，其实企业在生命周期的不同阶段里对人力资源以及人力资源外包服务的需求也是不一样的。如图2所示，在企业的初创期企业的规模较小，对于整体成本控制的要求较高。这个时期的人力资源部门拥有处理一般事务性的职能，对员工的岗位职责有着初步的判断与考核方式，因此在初创阶段企业可以寻求外部机构协助进行人力资源战略规划以及各模块的人力资源咨询。这样能够帮助企业从一开始就建立比较完善的人力资源战略目标和管理制度。企业进入成长期时，人力资源管理相对成熟，企业也相应的形成了一定的企业文化。这个时候企业选择把人力资源模块中的招聘、薪酬福利以及培训等业务外包，不仅可以降低成本，还可以把资源投入到建立企业的核心竞争力的事务上去。

图2 企业生命周期中的人力资源外包模块选择示意图

到了成熟期，企业通常在行业里已经形成了一定的规模，因此整体的企业效益相对稳定，变动较小，而要维持企业的平衡与稳定，业内竞争也会相对激烈。这个时期在原有的人力资源服务外包模块的基础上，企业还可以增加员工职业生涯的管理外包以及人力资源流程和IT系统方面的咨询服务。当企业进入衰退期后，收益也会相对下降，可能会面临员工数量的调整。那么这个时候一般不建议过多的使用人力资源外包服务。因为“如何合理的裁员，不留下后遗症，需要人力资源法律方面的专家来帮助解决”㉑。这个时候可以选择劳资关系咨询以及相关的人力资源战略规划方面的咨询。

(三)要重视人力资源外包过程中企业文化的宣传贯彻

企业在进行人力资源外包之后，人力资源部门的职责更加清晰，并且更为重要，因为人力资源部门既是工作的支持者，也是变革的推动者。人力资源管理的重心也从传统的行政管理向职业服务再向经营者伙伴转变，人力资源管理由传统的行政管理向职业化服务再向经营者伙伴转变的过程，即是管理重心转移的过程，由被动的事务型管理向主动的规划型管理转变;转变之后的人力资源管理将会成为以主动的前瞻性工作为主，以被动的服务工作为辅。

国外的学者对于企业的人力资源管理以及企业文化宣传贯彻的关系作了相应的研究，并且发现，人力资源管理工作做得比较成功的公司对于企业文化的培训与宣贯存在着“一致性”的属性，因为研究发现“一致性”高能够促进员工的学习，从而引导员工的行为。例如，James N．Baron和David M．Krops在《一致的人力资源实践》一文中提到了这样的实验，公司A提倡的是一种“大家庭式”的企业文化，公司B提倡的是一种“狗咬狗”的企业文化。那么员工在拥有较为一致的人力资源管理方式和企业文化宣贯的企业中，更加能够预测自己的某一个行为所能达到的结果，从而能够促进员工的创新能力以及对于工作的满意度㉒。国内也有许多企业文化“一致性”较高的企业。例如海底捞，海底捞提倡的是给每一位员工公平公正的发展空间，并且每一位员工相信“用自己的双手可以改变命运”㉓。这样的员工不仅忠诚度和士气高，与同行业竞争者相比，海底捞的员工也会比其他人多做一步，多为顾客考虑一点。

那么从企业选择人力资源外包服务这个角度去考虑，人力资源外包带来了人力资源管理上的一致性，这是一个基础。之后人力资源部门需要更加重视与人力资源外包机构的沟通，确保企业文化能够充分被员工理解、贯彻、落实。企业可以通过培训以及企业内部的学徒制度等手段进行文化的宣贯。这样员工就能够有更多的机会去考虑如何能够充分地在企业中发挥自己，发自内心地为企业和客户服务。

五、正确使用人力资源外包后对员工行为的引导

人力资源管理是在众多影响企业运营绩效的因素中最重要的一项。那么在人力资源战略中使用人力资源外包服务的一项重要因素就是提高员工绩效。人是依赖群体而得以生存的，因为虽然从生物学的角度看人的基因是具有自私性的，但是也有研究发现了促使人类表现利他行为基因是存在的。人的利他行为能够促使社会进步，然而从企业这个小群体的角度来说，员工首先要满足生理和安全的需求，才能够考虑到利他的行为。

目前国内没有相关人力资源管理研究指明到底利己还是利他行为更能够提高绩效，因为企业人力资源管理与组织绩效之间存在“黑箱”关系的复杂性，基于单一理论视角的研究难以得出全面、本质的结论㉔。但是在国外的许多研究中发现，如果企业在人力资源管理工作中使用人力资源外包，不但能够提高企业的整体创新能力，而且能够更加重视那些提高企业创新能力的相关工作㉕。这些研究还表明，在企业使用人力资源外包之后，员工与客户的关系得到正向的改善，因为员工能够得到更好的培训。还有些研究通过交易费用理论、资源基础理论，以及资本市场理论进行人力资源外包与企业短期和长期财富和运营绩效的研究。研究证明与不使用人力资源外包的企业相比，那些公开宣布使用人力资源外包战略的公司有着正向的运营绩效㉖。

因此，如果在企业人力资源战略中借鉴稻盛和夫先生利他的经营哲学，以及国外关于人力资源外包与企业绩效的研究，如表3所示，按照企业发展的不同阶段，正确地使用人力资源外包，能够对员工行为带来正向的引导。

六、结论与启示

面对当前市场的激烈竞争，人才对于企业的发展越来越重要。人才的获取已经成为企业竞争的焦点。对于服务型企业而言，如何低成本高质量地找到合适的人才的难度与日俱增。以高薪高职位去吸引人才已经不能够满足现代员工的需求。现代的员工更加重视企业对于自己的长期投资，其中包括员工培训、职业生涯发展规划、员工外部深造等内容。因此，从员工个人的角度来说，员工对于职业的需求已经形成一种新的驱动力。企业如何把员工的这种新驱动力转换为正向的、利他的行为将会是企业关注的重点话题。那么基于服务型企业的特点和分类，得到以下启示:

对于劳动密集型服务企业而言，这类企业的人力资源管理有别于知识密集型服务企业。例如劳动密集型服务企业普遍缺乏高层次的专业人才。在人才引进方面也很困难。由于人才的缺乏，在人力资源管理方面相对加大了难度，因为不同层次的人才需求不同，对于职业发展以及培训的要求各不相同。比较典型的劳动密集型服务企业有餐饮类、物流/供应链类的、家政类的等。所以劳动密集型企业如果在不同的生命周期选择不同的人力资源外包服务，不但可以通过专业的人力资源机构为这个企业寻找合适的人才，还可以提高员工的工作满意度和绩效。

表3 人力资源外包对员工行为的引导

对于知识密集型服务企业而言，与劳动密集型服务企业相比，它们在人力资源管理上有着很大的区别。例如知识密集型企业经营对象比较特殊、针对性强，因此对于人才的选择有一定的门槛和要求，岗位竞争非常激烈。从企业人力资源管理的角度看，对员工的绩效管理体系也要相对劳动密集型服务企业更为复杂。因此知识密集型企业如果在不同的生命周期选择不同的人力资源外包服务，不但可以精简人员配置，节约人力资源成本，还可以投入更多的精力在人力资源战略规划的优化中。

注:

①李克强:《把服务业打造成经济社会可持续发展的新引擎——在第二届京交会暨全球范围论坛北京峰会上的演讲》，《光明日报》2013年6月2日。

②张日。《服务业将成中国经济关键驱动力》，《国际商报》2013年9月6日。

③Rebecca Yang，Joy Xing．“China Human Resource Outsourcing Services2013–2017 Forecastand Analysis”．International Data Corporation．2013，3．pp．1 －33．

④龙燕:《弗洛伊德的人格理论》，《科教文汇》2006年1月，第127—128页。

⑤西格蒙德·弗洛伊德:《自我与本我》，上海译文出版社2011年版，第231—233页。

⑥朱巧玲:《人的发展指标的构建——基于马克思主义人的自由全面发展》，《改革与战略》2011年第9期。

⑦林莎、邓春玲:《经济人利己与利他行为的理论分析》，《社会科学战线》2005年第6期。

⑧马克·A．卢兹、肯尼思·勒克斯:《人本主义经济学的挑战》，西南财经大学出版社2003年版，第98页。

⑨杨金廷:《利己利斯密问题的启示》，《河北大学学报》(哲学社会科学版)2008年第6期。

⑩亚当·斯密:《道德情操论》，商务印书馆1997年版，第5页。

⑪亚当·斯密:《国民财富的性质和原因的研究》(下卷)，郭大力、王亚南译，商务印书馆1992年版，第32页。

⑫韩昌跃:《利己利他双重人性论》，《山东行政学院山东省经济管理干部学院学报》2009年第5期。

⑬周诚:《双重经济秉性人伦》，《马克思主义研究》2008年8月。

⑭李业昆:《企业战略与绩效管理系统关系分析》，《商业时代》2010年第12期。

⑮张双:《绩效管理理论溯源》，《商场现代化》2007年1月(上旬刊)。

⑯ Wright PM，McMahan G C．Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management． Journal of Management．1992，18(2)．pp．295 －320．

⑰蒋建武、赵曙明:《战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架:理论整合的视角》，《管理学报》2007年第6期。

⑱ Daftrl，Weickke．Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems．Academy of Management Review．1984，9(2)．pp．284 －295．

⑲ Matthew Kelly．The Dream Manager．Beacon Publishing．2007．pp．1 －9．

⑳申刚正:《人力资源外包的战略价值》，《人力资源》2006年4月。

㉑高其勋、张善兴:《人力资源外包内容划分方法研究》，《企业物流》2010年11月。

㉒ James N．Baron，David M．Krcps．Consistent Human Resource Practices．California Management Review．Vol．41，No．3．1999．pp．29 －53．

㉓秦昕、徐敏亚:《新生代农民工:从梦想终结到梦想驱动》，《商界评论》2013年。

㉔赵曙明:《员工素质、协作性、积极性与绩效的关系:三种资本整合的视角》，《管理世界》2012年第10期。

㉕ K．Matthew Gilley，Charles R．Greer，Abdul A．Rasheed．Human resource outsourcing and organizational performance in manufacturing firms．Journal of Business Research，57(2004)．pp．232－240．

㉖ Maureen G．Butler，Carolyn M．Callahan．Human resource outsourcing:Marketand operating performance effectsof administrative HR functions．Journal of Business Research，67(2014)．pp．218 －224．