胜任力模型在人力资源管理的应用分析

张华栋

1、胜任力、胜任力模型的涵义

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，通过知识、技能、动机、个人兴趣、自我形象、态度或价值观等可以被测量和衡量的并能区别优秀与一般者的个体特征。

胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。

2、胜任力模型的构建方法

2.1战略导向法对公司的战略进行层层分级，确定每个决策的目标后，根据目标对岗位进行分析，确定每个岗位的关键能力，形成每个层次都有具体的关键能力和定义，充分发挥战略的导向性和牵引性。

2.2行为事件访谈法

通过与访谈者交流，分析访谈者对所从事的职业中一些关键事件的描述，找出导致其高绩效和低绩效的一些关键因素，或者是具备其他特质，预测其在未来的职业发展，并通过不同类型的行为事件访谈获取岗位所需胜任力的方法。

2.3标杆研究法

通过收集同行业或同发展阶段的同一岗位的胜任力模型，通过小组讨论的方法，确定胜任力模型中哪些要素适合于本公司发展，本方法因为参照其他公司，且有一定的实践性，可操性，相对会比较成熟，有一定的适应性。

3、胜任力模型的建立

胜任力模型的建立是一个不断完善，去伪存真的过程，需要从专业的角度掌握对不同岗位在胜任力要求的差异性，还需要把握内部素质结构的合理性問题，同时也需要从企业的角度，各个层次的能力要求与公司发展的匹配性。

3.1选定研究职位

通过战略分析和岗位分析或高层访谈，确定一些职位选定的标准和规则，比如优秀和较差是通过什么样的标准，可以准确、公平地选定出来，建立该职位胜任力模型需要二组人员一组是绩优人员，另一组是业绩不够突出。

3.2收集资料、建立胜任力模型

采用结构化问卷，对两组人员进行行为事件的访谈，并对两组数据进行对比分析，找出导致两组访谈者绩效差异的关键行为，发现两组人员处理工作时的态度和行为之间的差异，并对信息进行有效整理和归类，并建立胜任力模型

3.3胜任力模型的修正

胜任力模型建立以后，还需要对其进行验证和评估以保证其操作性和合理性，一方面通过与访谈者的上级进行讨论确定其胜任力模型中的要素是否是驱动高绩效的关键因素，是否有遗漏和不完善的地方，另一方面，两种人员就其所建立的模型进行讨论，以保证数据收集无偏差，无遗漏。

4、胜任力模型在人力资源中的应用

4.1 在人员招聘中的应用

甄别和吸引高素质的认同企业价值和文化的人对于企业的发展至关重要，胜任力模型的应用改变了以往那种只靠技能和学历为招聘标准的模式，胜任力的模型包含了与公司发展战略的匹配性，能根据企业的战略为企业招到合适的人才，使其能快速地融入到企业发展中，并把企业作为人生价值实现的平台。另一方面包含了所岗位所需的外在素质和内在动机，对于岗位人员的甄别更加全面，也使人员隐藏在冰上一下的价值观、自我定位等与岗位更具匹配性，避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，提高了招聘的效率，同时，也为企业发展战略的实现提供了有利的人才保障，不断培训和提高公司在人力资源方面的核心竞争力。

4.2 在培训中的应用

基于胜任力模型前提下的培训工作更具针对性，与传统的注重知识和技能相比，它更加注重对员工动机、价值观等内在隐性特质的挖掘和培训，因为胜任力是以特定岗位为基础，对员工入职之初，对员工的能力与素质都有一个清晰的了解和差异性的分析，它清晰地了解了员工培训什么，如何培训才能提高雇佣者的绩效、胜任力和未来发展所需具备的能力，使得培训工作成为目的、有计划的培训和训练，员工的知识、技能、动机等得到全面的提高和把握，从而培训不在是毫无目的性，眉毛胡子一把抓，而是量身打造，对员工的培训业不再局限性，头脑发热就培训，而是上升到战略的高度，提高个体和组织整体胜任力水平，提高人力资源对企业战略支持能力。

4.3基于胜任力模型的绩效管理

基于胜任力基础上的绩效考核系统能够清晰地告诉员工在当前职位达到什么样的标准时优秀，需要在哪些方面有所提高，而且需要提高的内容都是具体客观地呈现，能让员工自发自动，有的放矢地去补齐工作中存在的短板，同时，为个人设定的目标去积累一些技能和能力；另一方面，建立在胜任力模型基础上的绩效考核，能够更加客观、公正、全面地评价员工的行为、工作业绩等指标。让胜任力与岗位相符，并产生高绩效的员工给予相应的回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，可以通过胜任力模找出其与实际要求所在的差距，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

4.4基于胜任力模型的薪酬管理

基于胜任力的薪酬管理模式是指以薪酬作为开发和管理胜任力的最核心的工具，通过薪酬的激励来员工去提高胜任力，同时，也是对所在岗位员工胜任力的一种公平、公正地有效衡量以后，结果的全面应用，这种新的薪酬方式弥补了传统薪酬体系中存在的不足，基于胜任力来设计薪酬体系，在给予员工价值回报的同时，也通过薪酬拉动能力差距，以及能力所导致的结果差异，在一定程度上，避免了裙带关系，晕轮效应官本位等主观意识导致了薪酬分配不客观、不公正，从而消磨了员工工作的积极性主动性，也能让通过薪酬的差异性，找到工作的标杆，提高他们对工作的能力的自我需求，激励他们有目的、有针对性，长久性地自我提升与发展。（作者单位：湘潭大学商学院MBA）

参考文献

[1]胜任力模型在人力资源管理中的应用研究刘晓旭北京化工大学硕士学位论文 2008.5.20

[2]胜任力模型在城商行人力资源管理中的应用研究—以B银行客户经理为例张琴北京交通大学硕士论文 2009.6