订单式制造企业实施绩效管理的五大误区

文/李 伟 朱成国 黄子华

2013年，笔者完成了一家电炉厂的绩效管理咨询项目。在项目的实施过程中，对于民营中小型订单式制造企业如何做好绩效管理有了更深入的认识，尤其是通过对比客户公司之前实施的绩效管理项目，积累了一些民营中小型订单式制造企业如何做好绩效管理的实战经验。本文主要是对民营中小型订单式制造企业绩效管理实施中的常见五大误区进行了剖析，并提出相应的对策。

客户工厂是20世纪80年代从村办企业改制而成的，多年来一直致力于电炉附件的生产，受益于中国工业化对能源的巨大需求，能源加工设备行业也有了飞速的发展，加上企业领导人的远见卓识，在本行业中率先实施了一系列的创新与改革，使得公司实力稳步增长，公司实力排名在行业中居于三甲之列，但随着竞争的加剧、成本的攀升，电炉附件产品的利润率从50%以上快速下滑到10%以下，在此背景下，客户工厂决心进行产品升级，转向生产高附加值、高利润的电炉整体设备。但是在产品升级过程中，遇到了不少挑战。首先是人才的挑战，由于电炉整体设备的科技含量更高，需要一大批高素质的工程师，但是大量的高端科技人才都集中在大城市，而如同客户工厂的此类中小型制造企业大多分布在中小型城市，这些企业对人才的吸引力在天然上就居于劣势，即便能引进人才，但是如何对这些人才进行管理也是一个新的课题。其次是资金的挑战，由于整体设备的造价更高，应收账款的账期又特别长，加上银行又收紧了贷款额度，导致客户工厂的流动资金十分紧张。最后是客户的挑战。由于能源行业是国有资本占主体的一个行业，产品升级后，电炉整体设备的采购客户大多来自于国有企业，又因为设备整体造价昂贵，国有企业为降低采购风险，更愿意将订单交付到生产电炉整体设备的国有企业。面对来自人才、资金、客户等多方面的挑战，企业的管理方式也需要加以升级，而绩效管理作为一个系统性的全局性的管理理念越来越受到企业的关注。研究发现，不少有意进行产品升级的企业在管理升级中都引入了绩效管理，但在绩效管理实施中存在着一些误区，如果不解决这些误区，企业管理升级就无法落到实处。

误区一：将绩效管理当成某个职能部门的工具，而没有上升到公司战略的实施高度

实际工作中，许多企业仅仅把绩效管理当成某个职能部门比如人力资源部的管理工具，而没有将绩效管理当成是公司战略的实施工具。战略是要做正确的事、如何做正确的事，公司的战略需要落实到各部门和各岗位，为其指明方向。绩效管理就是公司战略的实施工具，它通过目标的制定，为每个部门指明了工作的方向，保证公司战略在部门层面的落实。

因此，在设计绩效管理系统时，首先应是成立一个绩效管理委员会，其成员由公司董事长、总经理、副总经理担任，公司战略有无落实到各部门，由绩效管理委员会来把关。

误区二：将绩效管理作为万能钥匙

企业在发展过程中会遇到各种各样的困难，有没有一种通用的解决方案？有的企业会将问题的解决希望都寄托在绩效管理上，将绩效管理看成“万能钥匙”，因此绩效管理的考核项目包罗万象，无所不含，客户工厂之前的绩效管理甚至将上班迟到、玩游戏、办公室卫生等项目都列入到绩效考核中。绩效管理有其管理的边界，应该将它的重心集中在公司关键性的绩效指标上，而不可能是面面俱到，绩效管理要与其他的管理相配合，各有分工，各有侧重，不能将所有问题的解决希望都寄托在绩效管理这个“万能钥匙”上。

在设计绩效管理系统时，应去掉这些非绩效性的考核指标，考勤、工作规范、卫生等应该由其他的管理制度来规范。绩效管理系统要有考核重点，要有针对性，不能当成“万能丹药”。

误区三：绩效管理重考核，轻沟通

客户工厂之前的绩效管理系统只有一个目标的考核，这个考核目标就是由公司领导直接制定后下发执行，整个绩效管理系统不是一个闭环的系统，只有一个绩效评价的阶段，而完整的绩效管理系统应该是绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。在整个绩效管理中，考核不是目的，只是手段，考核的目的要服务于绩效改进这个大的原则。原有的系统偏重考核，为考核而考核，将考核的压力传递到各个员工，导致人人自危，而忘记了激励员工如何去完成目标。在绩效管理过程中，应该多一些沟通，在要求员工完成目标时，也需要沟通，了解其完成任务需要的资源、难处，需要给予员工更多的反馈。

误区四：绩效管理重个人，轻团队

客户工厂之前的绩效管理的考核对象只是每个个体。这也是传统绩效管理的弊端，只有对个人的考核，而缺少对团队的考核，传统的观点认为将整体的目标进行了分解以后，只要每个部分都完成了任务，那么整体的目标也就完成了，但是部分之和并不一定等于整体。客户工厂因为产品升级，导致客户结构也随之升级。之前销售员面对的都是一些中小型的客户，依靠销售员的个人奋斗可以争取到订单，但是产品升级后，面对的客户都是大型的国有或者民营企业的庞大的采购团体，单打独斗已经跟不上形势，必须依靠团队的力量，集团作战，才能完成目标。有些目标比如质量合格率等需要整个制造团队协助配合，还有些目标比如人均产值同比增长率等不是一个部门、一个团队就可以完成的，它跨越多个部门、多个团队，但是这样重要的目标在原有的绩效管理系统中却没有人或者团队来承担。

因此，笔者在设计绩效管理系统时，涉及每个人的绩效得分是由两部分组成的，一部分是个人绩效目标完成情况，另外一部分是团队绩效完成情况。但是，依据每个人对团队目标的贡献程度，这两部分的权重会有区别。比如基层人员个人绩效目标得分占70%的权重，而团队目标的得分占30%的权重，高层人员个人绩效目标得分占30%的权重；而团队目标的得分占70%的权重。

误区五：绩效管理重稳定，轻改变

客户工厂之前的绩效管理不仅考核项目，甚至考核的目标值都是常年不变的，稳定有余，改变不足。绩效管理系统应该是公司的“指挥棒”，不仅要指明方向，也要指明达到的程度。绩效管理是追求持续改进的，因此目标值不应该一成不变，一开始实行绩效管理时，为减少推行的阻力，目标值可以稍微定得低些，但是当大部分的人员都能完成时，应该逐步将目标值提高，不仅目标值需要改变，考核的项目也要有变化，不能一直是一套考核指标从头用到尾，在稳定的前提下，也要根据公司的情况、市场竞争的状况适时地调整、增加或者减少某些绩效考核项目。

以上提到的绩效管理的五大误区是民营中小型订单式制造企业在推行绩效管理时最容易犯的错误，当然也存在其他的误区，比如过于追求量化指标、权重平均化等。但是，如果在推行绩效管理时能避免这五大误区，绩效管理系统的成功就有了保障。当然，绩效管理的成功推行也需要其他管理系统的配合，需要有一个相对良好的管理环境，本次在客户工厂推行绩效管理系统时，就配套实施了工作分析、组织架构调整、薪酬体系、营销系统等其他管理系统，通过客户工厂半年多的实践，这套绩效管理系统取得了良好的效果，也受到了客户的高度评价。