6S管理和阿米巴经营管理简介及乳制品加工企业应用实例分析

（黑龙江东方学院食品与环境工程学部）

现在，我国奶业发展迅速，但是，其发展过程并非一番风顺，2008年三鹿牌“婴幼儿奶粉事件”引发了消费者对我国乳制品生产企业的信任危机，而随后发生的一些质量安全事件，又给我国正在复苏的乳制品行业以沉重的打击。为了重振我国乳业，加强对乳业的监管，我国相继出台了一系列政策，比如2010年国家质检总局颁布了《关于企业生产婴幼儿配方奶粉许可条件审查细则》和《企业生产乳制品许可条件审查细则》；2011年国家工商总局下发了《关于进一步完善与规范流通环节乳制品市场主体准入有关工作的通知》；同年国务院办公厅又下发了《关于严厉打击非法食品添加行为，切实加强食品添加剂监管的通知》。国家提高乳制品加工企业的准入门槛，增强对其监管力度，目的就是要通过管理和引导，使我国乳制品加工业能够健康可持续发展。

国家约束乳制品加工企业靠的是管理，而乳制品加工企业自我约束更需要靠管理。国家正在淘汰一些不合格的乳制品加工企业，能够成功存活下来的必定是硬实力过关的企业。比如企业硬件设施齐全（如净乳设备、检验设备等），已经通过QS、HACCP、ISO 9000或ISO 22000体系认证，具有稳定的奶源供应，加工技术成熟、社会认可度高等。这些硬实力无疑都是乳制品加工企业能力的表现，但这不是企业存活的全部条件，企业还需要具备健全的管理制度。

大型乳制品加工企业不一定就能赚大钱，小型乳制品加工企业不一定就不赚钱，决定一个企业是否赚钱的根本在于每个员工的工作态度。员工的工作态度决定着企业的劳动效率，而劳动效率是否能合理利用和分配才是制约利益提升的根本。企业高效生产需要有更“深入”的东西存在，它是一种精神力，也是一种凝聚力，更是一种约束力。现在越来越多的乳制品加工企业了解到这一点，所以越来越多的管理模式被引入乳制品加工企业的日常管理中，其中就包括6S管理和阿米巴经营管理。

1 6S管理

1.1 6S管理简介

6S管理制度的核心思想是“日清日毕”。6S管理起源于日本，原形为日本丰田公司的5S管理制度，由于该管理模式的使用效果突出，因此受到各企业的争相追捧，与此同时也被引入中国。2000年，朱镕基总理签署了一份法案——《安全生产法》，在此之后海尔公司率先引入另一个关键词“安全（SAFETY）”，这样5S管理制度就发展为现今的6S管理制度，并被各公司效仿。6S中的S分别指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETEU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）[1]。

6S管理体系通过将复杂的员工管理变得简单化，以最通俗简短的词语让各级员工明确自己应该做的事情，从而达到员工基础素质提升的目的。这种提升又会以很快的速度良性循环，最终实现减少浪费、增加效率的目的[2]。

1.2 6S管理在某乳制品加工企业的应用实例

6S管理体系在企业管理中应用成功的案例不胜枚举，但这样的一种管理体系是否适合在乳制品加工企业中实施？现将国内某知名大型乳制品加工企业推进6S管理模式的情况进行介绍和分析。该企业主要针对生产部门开展6S管理，在生产部首先设立了6S推进委员会，并召集相应岗位负责人开会讨论进展计划，在首次例会上选举成立督促小组。为了6S管理的顺利推进，6S推进委员会决定将生产线检查分为四大部分：前处理工段（收奶、配料、CIP），巴式杀菌工段，灌装工段（常温、低温），包装工段。

该乳制品加工企业在实施6S管理时，针对整个生产体系分成六大部分，分别进行部署：①整理——将工作现场所有物品区分为有用品和无用品。有用物品保留，其余的物品都清理掉，如闲置设备、当日使用完的外包装、与生产无关的物品等。其目的是为员工腾出空间，防止错误使用，在保持工作环境清爽的同时，避免可能出现的二次污染。②整顿——将留下来的物品指定位置摆放。如酒精喷壶、工器具等要摆放在指定位置，并在管道上增加标识及走向。其目的是使员工对工作场所一目了然，省去寻找物品和管道的时间。③清扫——将本工段管辖范围内的地面（包括罐底）进行清扫，弯管和摇臂进行拆洗浸泡，在线过滤器每日拆洗。其目的是保持整洁干净的工作环境，减少污染环节，防止微生物滋生。④清洁——在整理、整顿、清扫的基础上，进行巩固清洁，各主管间可实行交叉检查，相互督促。 ⑤素养——让每位员工遵守岗位规范，养成良好的习惯，严格按照工艺执行操作，实时填写记录，实现责任的可追溯。⑥安全——重视厂内安全教育，对新员工上岗前进行安全培训，检查跑冒滴漏，安全提示标识要覆盖到整个厂区。

1.3 6S管理在某乳制品加工企业的应用效果

针对6S管理核心内容，该乳制品加工企业制定出了具体岗位操作规范，监督小组每日检查，已经可以达到“日清日毕”的效果。每月6S推进委员会都会针对员工上月的表现，进行相应的奖惩。2013年末，对该企业46 名生产员工进行的匿名问卷调查结果表明，员工对此项管理认可度达到87%。6S管理在该企业运行的第6 个月，企业产品质量投诉率环比降低49.85%，经测算人员效率同比提升15.6%。虽然在6S管理运行初期，员工略有抵触情绪，但是经过35 天的过渡期后，员工均已接受，尽管在中期略有反复，但坚持推行后，企业经营效果改善明显。

2 阿米巴经营管理

2.1 阿米巴经营管理简介

阿米巴经营管理模式是由稻盛和夫先生创建的，他本人也是京瓷公司（京瓷株式会社）和第二电信株式会（KDDI）的创始人，值得一提的是这两家企业都是全球五百强企业[3]。

京瓷公司始创于1959年，创业之初只有28 名员工，稻盛和夫先生经常同员工交流沟通，关怀面可覆盖到每一位员工，稻盛和夫先生用他的人格魅力深深地感染着员工们。在创业之初，公司虽然规模不大，但员工们都很团结努力。到了1964年，公司已经发展到了150 人的规模，业务也已经拓展到海外，然而，一个问题渐渐出现，稻盛和夫先生没办法像以前那样对每一个员工都充分了解，在公司只有28 人时期的信息交流与信任度已不复存在。在这种情况下，稻盛和夫先生想到，无论企业有多少人，我都像管理28 人那样管理，问题不就可以很好解决吗？于是，阿米巴经营管理模式就在这种情况下诞生了[4]。阿米巴（Amoeba）在拉丁语中的意思是单个原生体，属原生动物变形虫科[5]。在这里是将最小的生产单位比作阿米巴，将整个公司分成若干个阿米巴，每一个阿米巴都像是一个小公司，进行独立的成本、利润核算，实现自主经营、自负盈亏。京瓷公司就是以这样一种经营理念经历了4 次全球性的经济危机而屹立不倒，并且还得到了持续发展，最终位入全球五百强之列[6]。

▲阿米巴经营管理理念创始人稻盛和夫

2.2 阿米巴经营管理在某乳制品加工企业的应用实例

根据阿米巴经营管理的理念，某乳制品加工企业将企业的生产岗位细分，其主体思路是：自上而下、拆分单位、指标透明、核算日结、人人会算、全员参加。然后再通过将岗位、计件和绩效工资量化到每个具体岗位，从而实现缩小考核单元的目的。通过考核真正让员工成为经营者，而不是被管理者。

图1 阿米巴经营管理推进流程

阿米巴经营管理推进流程如下图1所示。

企业的内部核算分为车间与班组之间的核算、班组与班组之间的核算2 类。车间与班组之间计算公式为：结算盈亏＝（实际单价－结算单价）×产量。假设包材目前每吨平均693 元，产量7 500 吨，总成本520万元。如果车间包材成本平均下降1%，按每吨单价686 元的标准卖给屋顶盒班组，根据核算公式计算后，盈余额即为班组收入，亏损部分则由班组向车间购买。班组与班组之间核算公式为：班组盈亏＝实际费用－结算费用。其中，单位成本核算可分别测算能耗、包材、质量、维修费用；日成本结算可用：能耗节超金额=（实际吨耗数－结算吨耗数）×结算单价×产量。将经营绩效考核权下放给员工后，员工会自发产生一种周围人、甚至本人都无法察觉的能力。一旦变成了经营者，任何人都有可能发挥出无穷的潜力。企业的收益来源于人员劳动效率的增加、成本浪费的减少、产品质量的提高等。该乳制品加工企业通过实行阿米巴经营管理模式，将可控损失收入囊中，大大降低了生产成本，增加了企业的毛利和市场竞争力。

2.3 阿米巴经营管理在某乳制品加工企业的应用效果

该乳制品加工企业应用阿米巴经营管理模式6 个月后，经测算，停机次数较以前同期降低了6%，ATP检测和空暴涂抹检测合格率分别提升32%和20%，质量投诉率也明显降低。

3 结束语

由此可见，6S管理和阿米巴经营管理可以在乳制品加工企业推广。虽然通过实施新的管理模式，两家乳制品加工企业都有不同的收获，但也离不开日常监管。6S管理更偏向于“管”，阿米巴经营管理更偏向于“理”，两种管理的共性都是将权利下放，提高员工的自主能力和自身素质，想必这也是未来企业管理发展的一种大趋势。在应用6S管理和阿米巴经营管理模式的过程应着重注意以下环节：（1）前期准备，包括数据收集和方案拟定。（2）中期渗透，这需要对员工开展大量的培训，让他们理解这种管理能给他们带来怎样的收益。（3）在新的管理模式开展一段时期后，及时收集反馈信息，发现问题后，要在第一时间消除，避免问题反复。（4）完善的奖罚机制，做到公正、公开、合理、及时。（5）坚持实施，要树立信念标杆，将正能量传递给员工。当然，6S管理和阿米巴经营管理也不都是完美的，如6S管理推行过程中，如果不能坚持检查（或统一）尺度，会造成员工积极性下降或收效不明显；如果在前期测算上不深下功夫的话，阿米巴经营管理会造成内部定价差异，工段间的工作难以协调[7]。所以，这两种管理模式不能完全生搬硬套到任何公司。

乳制品加工企业的发展，在很大程度上取决于管理者的意愿和决心。态度是决定成败的关键，坚持是清理成功路上绊脚石的利器。在乳业大变革的时代，哪家企业能真正理解“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”的奥妙，再结合优秀合理的管理制度，那这家企业就能站在乳业发展的最前端。

[1]何广军. 生产现场推行6S管理研究. 苏州：苏州大学. 2010.

[2]王勇. 以巩固和提升 6S 管理成果为导向的“日清日毕”管理体系. 沈阳：中航工业沈阳飞机工业（集团）有限公司 6S管理处. 2013.

[3]郭锡铎.“阿米巴”效应与肉类工业. 肉类工业，2012（2）：43-44.

[4]王绮. 中国企业管理模式的创新之路. 经济师，2012（2）：255-256.

[5]刘俊勇，张译中. 京瓷与海尔管理模式比较.新理财，2012（4）：77-78.

[6]耿德科. 京瓷公司阿米巴经营的制度经济学分析. 日本学论坛，2007（3）：85-86.

[7]金涛.“阿米巴”的局限与启示. 企业管理，2013（5）：11-12.