基于岗位绩点的高校教师绩效管理研究*

丁为斌

(江苏工程职业技术学院商学院，江苏南通226007)

一、问题提出

由于高校逐渐实行绩效工资，所以高校教师越来越多地关注绩效的问题，什么是绩效和怎么衡量绩效、如何建立系统化的绩效管理等问题凸显出来。列宁曾经说过:“管理的基本原则是——一定的人对所管理的一定的工作完全负责任。”因此教师的绩效可以定义为教师对岗位任务的完成情况，可量化为完成的数量和质量，对教师绩效的考核应该按照贡献的大小来确定，完成的任务多，做出的贡献大，就应该获得与任务和贡献等同的绩效工资，摒弃按照职称的高低来进行绩效工资的分配。

教师绩效可以分为关系绩效和任务绩效。关系绩效就是指教师的工作表现，诸如教师在完成工作任务过程中的行为、态度、素养、职业道德、奉献精神和团队合作等等。任务绩效是指教师履行岗位职责的结果，是教师对学校的贡献，例如上课的数量与质量、发表论文的数量与质量、科研项目的数量与质量等。由于任务绩效与教师履行岗位职责密切相关，与教师知识、能力、创新密切相关，能够直接反应出教师的贡献，因此本文探讨的教师绩效，主要指教师的任务绩效。

为了科学衡量教师绩效，区分教师的贡献，这里引入绩点的概念。所谓绩点就是教师绩效的贡献点，即完成一定任务的贡献量的大小。这样就把教师的贡献和教师得到的绩点联系起来。教师的贡献越大，得到绩点就越多;反之亦然。

二、岗位绩点

为了方便工作，高等学校一般根据工作性质、任务不同设置了不同的岗位。从工作性质上，分为教学岗、科研岗、教学科研岗。在同一类的岗位中因为所需的知识、能力和岗位价值的不同又分为等级不同的岗位，如教学岗可以分为教授岗、副教授岗、讲师岗、助教岗。在同一等级的岗位内，也存在着知识能力、岗位价值、工作任务等方面的差别，又可以分为若干级，如教授岗分为一级、二级、三级、四级教授岗。这些岗位不同，承担的工作任务不同，岗位上的贡献也不同，工资待遇也不一样。

一般情况，一级教授的岗位价值比二级教授高，工作任务或价值比二级教授大，因此一级教授的岗位贡献应该比二级教授的岗位贡献大。同理，教授的岗位贡献应该比副教授岗位贡献大，如此等等。因此，评判高校教师贡献大小，不能脱离岗位，不能脱离岗位职责和岗位任务。从岗位的角度来考察教师的贡献度，这里把它定义为岗位绩点，即教师在该岗位上所做贡献的大小。

从任务绩效角度来看，高校教师的主要任务是教学、科研和服务，因此，教师的贡献可以表现在教学上、科研上或服务上。在教学上所做的贡献，可以定义为教学绩点，科研上的贡献定义为科研绩点，服务上的贡献定义为服务绩点等。这三类绩点之间根据完成一个绩点所要付出的时间、精力、智慧等因素有一个综合平衡。例如在教学上，定义给一个本科生上了一节课，定义为一个绩点;在科研上，在核心期刊发表了一篇论文，可以定义一个字为一个绩点，等等。此外，在绩点数量的指标外，还可以加上一定的质量指标。

在对任务进行了量化后，考核期内教师在该岗位上完成所有绩点进行加总，就可以得出教师在该岗位的贡献度。这样就把衡量教师的绩效和教师的岗位贡献联系起来，按照贡献的大小来进行评优和发放绩效工资，符合我国现阶段阶段的“多劳多得，优劳优酬”的分配原则。

三、岗位绩点的设计分析

我国高校的主要任务是教学、科研和社会服务，因此高校教师的岗位绩点也来源于这三个主要任务。在绩效年度开始前，学校应该把所有涉及到教学、科研和服务上的各种类别的各项任务进行绩点设计，确定一个参考值，作为参考标准，做到考查贡献“有法可依”。下面仅从教学、科研和服务三个指标的绩点设计上举例说明。

(一)教学绩点设计

高校，无论是研究型还是教学型的，都有教学任务，而目前我国以教学研究型高校居多，因此教学是高校首先要完成的任务。从教学贡献上看，一个教师教学数量越多，听课的学生越多，教得越好，教学上的贡献就越大。因此教学绩点设计上，既要设计数量指标，又要设计质量指标，做到数量和质量综合平衡。

在数量指标的设计上，既要考虑教师在考核期内完成的教学课时数、听课学生数，也要兼顾知识、能力的难易、信息量的大小、职称的高低，设置不同的绩点数。例如，给专科生、本科生、硕士生、博士生，绩点应该有所不同;讲师、副教授、教授、知名教授也应有不同的绩点。例如教授给一个本科生上课的绩点为1，给博士生上课的绩点为20。

质量指标，可以设计成质量控制系数，可以设计满意度系数、职称系数、教学门类系数等。因为教师教学是对学生的服务，可以用学生的满意度来衡量，如学生的满意度达到60%及以上，满意度系数可定义为1，不足60%的，质量系数定义为0．8。关于职称系数，按照教师的职称来设定，因此可以定义讲师为1，副教授为1．1，教授为1．3 等等。至于教学门类系数，是指教师在学期内承担教学的科目的多少，一门课为1，两门课为1．5 等等。

因此，教学总绩点就转化成教学绩点数量与质量控制系数的综合。除了课堂教学以外，还有其他一些可以划归到教学指标的，比如论文指导、实验实训指导、相关教学文件的完成情况等，都可以根据难易、花费的时间、精力等不同设计出不同的绩点来表示。

(二)科研绩点设计

科学研究是高等学校的任务之一，虽然不同的高校承担的研究方向、任务要求等不同，但高校都有进行科学研究的任务，这些任务分为研究项目、发表论文、发明专利、著作、教材、科技成果、科技奖励等类别。

首先根据各级各类科研项目的价值划分出不同的等级，然后给不同的等级赋予不同的绩点。科研量化上，各高校研究设计的都比较细致，也比较容易量化。比如不同等级的项目设计的绩点不同，不同级别的论文绩点不同，专利的创新价值不同绩点不同，排名不同绩点也不同，如此等等，设立一个科研绩点的指标体系。

(三)服务绩点设计

关于服务指标，可以分为校内服务和校外服务。校内服务可以分为为教学提供的服务、为学生提供的服务、为学校管理提供的服务等;校外服务可以分为科技服务、咨询服务、来自校外的荣誉称号等等。可以根据这些服务的价值量、贡献度、影响度、收益的大小，确立每种类别服务的绩点数量。

因此，各学校根据实际情况，把各项任务按照价值、难易等因素确定合适的绩点数量，还要做好教学、科研和服务诸项指标绩点之间的平衡，避免彼此之间差距过大。

四、基于岗位绩点的绩效管理

在学校各项工作指标进行了定量化以后，就可以根据教师岗位情况确定教师的绩效管理计划。

(一)绩效计划的制定

绩效管理有绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈组成的循环系统，绩效计划就是绩效管理的开始，主要任务是确定考核期内各类教师应该完成的工作和应该达到的绩效的过程，绩效计划制定的质量直接关系到整个绩效管理的水平，因此，在制定绩效计划时需要遵循以下原则。

1．统筹规划

在制定绩效目标时，要根据学校年度总目标(包括教学、科研和服务)进行有效的分解，确定每个教师岗位目标，在此基础上，校方和教师进行沟通确定每一类别(个别)岗位目标和考核标准，尽可能使相同类别和级别的岗位目标和标准保持一致。这样在绩效开始阶段，教师能够明确自己的目标任务和考核要求。

2．导向性原则

在制定绩效计划时，学校应该结合本年度的主要任务和突破点，对那些重点的项目、难以完成的项目，甚至是难以推进的事项，可以赋予更高的绩点，鼓励大家去做。

3．分类对待

在具体确定岗位目标的时候，要分类对待，对不同类别的岗位和不同等级的岗位要求不同，比如教学岗、科研岗和教学科研岗，不同岗位侧重点、要求、标准应该都有所不同;同是以教学为主的教授、副教授、讲师等要求不同;同一岗位内部岗位等级不同要求也应不同，如副教授的三个岗位(五、六、七级)年度需要完成的基本量就应该有所不同，如七级副教授标准为p，那么六级应该1．25p，五级为1．5p。其次要根据考核项目的完成期限分类对待。例如有的项目是基础性研究，研究的期限较长，难以在一个考核期内完成的，可以确定阶段目标或年度目标。

4．注重沟通交流

由于学科门类、专业性质、难易程度等不同，同一级岗位的不同教师在完成相同任务上有所差异。因此，在确定绩效计划时，要有教师参与，要与教师保持沟通，以确定合适、合理的绩效目标。

(二)绩效辅导

绩效辅导是绩效管理的中间环节，在确定各级各类教师的绩效目标之后，不能听之任之，还要与教师保持沟通，适时给予辅导，一方面了解教师完成绩效目标情况，如果遇到外界环境变化对完成既定目标有困难的，能够及时给教师提供帮助或指导，帮助教师顺利实现目标，或适当调整绩效标准;另一方面主管可以通过绩效辅导，观察教师在履行职责时的表现，搜集有关教师完成绩效的信息资料，为以后的绩效考核做好准备。

(三)绩效考核

1．考核主体的确定

首先，在岗位绩效标准和绩效目标确定的前提下，绩效考核就是对所收集的绩效数据进行分析测算，确定岗位贡献的大小。因此，要确定考核主体。对教师的绩效考核主要是上级管理者。管理者对考核期内对教师完成的绩效的信息数据收集整理，并按照标准把绩点进行加总。其次，教师本人也可以把考核期内所完成的各项任务向上级汇报，双方核实确定考核期内的总绩点。此外，还涉及到学生和考核专家组。学生是教师服务的对象，可以对教师的课堂教学效果和质量进行直接评价。对于一些专业性强的科研项目和服务项目的考核评价，就要成立类似专家组这样的组织来进行评定。

2．考核方法

在收集整理各个岗位上教师的岗位绩点后，通过这种横向和纵向比较的方法来评定教师贡献大小。

(1)横向比较。就是把被考核人的绩点加总后，按照同一类别同一级别岗位的横向比较，以确定其岗位贡献大小。因为同一级别的岗位工资大体相同的，完成的绩点越多，贡献就越大。比如，在以教学为主的岗位中，教授三级岗之间相互比较，讲师八级岗之间的相互比较，完成的岗位绩点越多，说明贡献越大。

(2)纵向比较。就是计算产出投入比。把不同岗位上的教师年度完成的岗位绩点和年度工资总收入之比来进行比较，用公式表示就是表示X 教师的年度绩点总和，IX表示X 教师的年度总收入)，这样就可以计算出每位教师的产出投入比例，可以据此来评定教师的效益水平，效益水平越高，年度贡献就越大。这样符合公平理论，客观公正。

(四)绩效反馈

绩效管理的目的是不断提升教师和学校的绩效水平，提高教师的教育教学、科研和服务水平。能否实现这一目标，绩效反馈就有很重要的作用。绩效反馈就是在绩效考核评价后，对年度绩效完成的情况和教师进行充分的沟通交流，就成就和不足达成一致的见解，针对不足部分，分析原因，提出改进的建议和方法，总结过去，协商下一考核期的考核目标和标准。具体地说，就是教师在完成年度既定的任务时，与目标存在差距和不足，考核者要和教师共同分析原因，提出改进措施。例如教师教学效果不好，学生满意度不高，考核者要和教师共同分析原因，有针对性改进，进行帮扶，帮助教师实现目标。在科研考核时，如果有教师不能完成，或完成的不够，考核者也应该和教师分析原因，共同探讨，制定相关对策，帮助被考核者下一年度搞好科研。通过反馈，可以提高教师对绩效管理的满意度，能够使教师正确全面认识自己，能够促使教师提高技能，克服困难，改进绩效。

(五)绩效考核结果的运用

目前各高校，都在贯彻落实教师岗位绩效工资，因此绩效考核的结果直接用处就是绩效工资的发放和调整。对于那些做出较大贡献的教师，就应该“优劳优酬”。其次，通过绩效考核结果分析，如果发现某些教师距离目标差距较大，完成岗位任务难度较难的话，可以考虑转岗或者进行教育培训，也可以为下一次岗位聘用积累资料。

综上所述，基于岗位绩点的高校教师绩效管理，核心是要在建立岗位职责的基础上，确立岗位工作量的基本标准，然后根据岗位完成工作量的多少、贡献的大小来评价教师的岗位绩效。当然在考核教师岗位绩效时，还要注意做好绩效计划、绩效辅导和绩效反馈，建立以绩效考核为核心的高校教师绩效管理体系。

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