刘强东 就这样运作京东……

罗明丽 陈 玲

经过十年的努力，京东终于在美国纳斯达克股市成功上市。这家在北京中关村起家的电子商务公司，今年5月22日成为了中国在美国纳斯达克上市的第118家公司。上市当天京东的市值达近300亿美元，成为中国第三大互联网上市公司，规模实力仅次于阿里巴巴。上市后董事长刘强东承诺让全体员工分享财富增长，每年拿出1%，将在5年之内拿出5%的股份奖励给员工。按目前的市值计算就是15亿美元，折合人民币为90亿元。截至今年一季度末，京东拥有员工为5.01万人，他们都将从中获利。

在上市现场，刘强东将公司的标识、一只带有金属质感的小狗玩偶送给了纳斯达克首席执行官鲍勃·格雷菲尔德。鲍勃满面笑容地接受了这个纪念品。他说京东是中国在美国纳斯达克上市最大的一家公司。是真正具有创新性的科技公司，也是迄今为止中国公司在美国最大的一单IPO。

控股 只为掌握京东

在美国上市成功之后，虽然刘强东以及公司原有股东的股份都被稀释了，但他通过投票权依然保持对公司的绝对控制。按刘强东的话说：“这正是我所要追求的目标，在公司处于的高速增长的阶段中，必须保证创始人对公司的控制，这样才不至于将更多时间浪费在沟通上，从而失去抢占市场、加速扩张的机遇。”

京东商城从创办到2007年，第一次融到的资金是来自于“今日投资”（风投公司）的1000万美元。此后，又获得今日资本、雄牛资本及梁伯韬私人公司共2100万美元联合注资。经过了多轮的融资，先后总共融资将近25亿美元。上市之前腾讯入股了15%的股权。其间刘强东一直牢牢掌握控制权。他曾经在京东内部说：“我可以不做中国首富，但要绝对控制公司。”他致胜的关键招术在于为京东“拿来”了AB股制度——即美国为上市公司创始人专门设计的双层结构投票权——通过该机制，创始人其所持有的B类股票，投票权通常为1股10票，而创始人以外其余的A类股票投票权为1股1票。facebook的扎克伯格，百度的李彦宏等都依托于此成功上市。刘强东有过之而无不及的是将B类股票权重再次予以成倍的扩大，即自己名下的B类股票每1股相当于拥有20票表决权。选择了这一制度体现了刘强东事先就做出了将充分“烧钱”、绝对控制京东的决策。

从技术上来说AB股制度在美国投资市场运用起来并不复杂，但在实际操作过程中却并非容易的事，它包括了如何选择投资人，防止投资人联手对创始人施压，以及除了财务之外如何设计创始人与投资人之间的权利，甚至包括如何对不同的投资人实行“分而治之”，都需要在制度安排上设计合理，合规运作。特别是对高管摆布，权益匹配都要设计的十分严密，非常讲究。

那么刘强东是怎样在京东成功运用了AB股制度的呢？可以先来看看京东的董事会。根据招股书（F-1）上市后京东拥有5名董事会成员，刘强东、刘炽平、黄明、李道葵和谢东萤。除了刘强东和刘炽平（腾讯电商控股公司董事长，因收购京东15%股份进入京东董事会）之外，其余成员都是独立董事。而京东内部管理层没有一位成员进入董事会。董事会还做出了另外一条规定，只由刘强东担任董事一职，如果没有其本人董事会将无法构成法定最低人数，从而就不能进行重大事项的决定。显然上市后的京东董事会，基本上是一个“二刘”的双簧。

再来看看股东所持有的票数，在IPO之后京东根据股东同意的新公司章程，建立起双重股权制度。其中MaxSmart、Fortune、刘强东及其附属机构持有的股份可按1∶1的比例转换为B类普通股，每1股享有20份投票权；而其他普通股则只能按1∶1转换为A类普通股，每股对应1份投票权。所有优先股均可根据适用的转换率转换为A类普通股。也就是说高投票权的B类普通股，将集中在刘强东以及在股权激励计划下获得股份的京东员工、管理层及其他顾问身上，而京东在发展过程中引入的投资者只能持有低投票权的A类普通股。上市前夕刘强东以18.8%的股权，控制了55.9%的投票权。而上市之后根据招股书加权计算的投票权达到了83.7%。刘强东的控制主要通过两种方式实现，将其两家在BVI注册的公司（Max、Fortune）持有股票转为B类股。

另外参与京东的主要投资机构包括腾讯、高瓴资本、老虎基金、DST、今日资本、凯鹏华盈、红杉资本等，上市后刘强东均以协议的形式将他们手中A类股的投票权转到了自己的名下。通过了预先设计的路径，最终使得他持有的京东股票具有了超级投票权。只要持有的股份不低于7%，他就能完全控制京东。

刘强东说喜欢看《撒切尔夫人》、《丘吉尔》和《罗斯福》等强势政治家的传记。或许是受伟人们潜移默化的影响，他成功地掌握了资本市场的“强势政治”——以资本控股写下了电商行业企业家的那一段传奇。

转型 依赖强硬个性

早在中国人民大学念社会学大四年级的时候，刘强东就靠着写程序赚到的第一笔钱加上借来的十几万元，盘下了中关村附近的一个饭馆。以前那里的店员薪水很低，住在很差的地下室宿舍里，平时的伙食也很不堪，甚至吃那些快要变质的菜。老板像防贼一样亲自采购、亲自收银。刘强东接手了饭店后，把所有店员的薪水调高了一倍，改善了住宿条件，每顿饭都是2荤2素的菜肴。管理上充分信任由店员采购，由店员收银。因为要上课刘强东每周只能光顾店里两次。谁知不到一年时间，一家盈利的饭店不仅赔光了他赚来的辛苦钱，还搭上了借来的本钱。原来他不在的时候，员工不光吃好菜，还要喝好酒；采购员为了赚钱，虚报采买账；收银员为了捞钱，瞒报营业额。刘强东总结失败创业的教训，在于自己将信任和管理混为一谈了。对员工是要信任，但不等于疏于管理。让他加入团队就是信任，但要通过制度、规章、流程加以制约，形成互相监督的体系。

经营饭馆失败的经历使刘强东汲取了深刻教训。在后来京东的数次转型中，逐步培养出了刘强东强硬的个性。到了2001年他用3年时间，已经将京东商城打造成中国最大的光磁产品代理商，从这一年开始他启动了京东的第一次转型，由代理商向零售商转变，经营商品从正版碟片到高端电脑配件，品种扩大了几十倍。并开始在全国开设实体分公司，使自己的个人财富突破了1000万元，也为他赚到了人生的第一桶金。此时京东定下的目标是要做IT领域的国美电器，学习的榜样是黄光裕，他因实现了国美上市而成为中国的首富。刘强东提出也要在全国开IT连锁卖场，当时内部的反对声音很大，但他仍然坚持这样做了。到了2003年京东的连锁卖场已经在全国开出了12家。

然而正在兴致勃勃地圈地扩张之时，2003的SARS让喧闹繁华的中关村人流迅速退去。卖场生意冷清，物流配送骤减。出于员工的安全考虑，刘强东决定在网上销售产品。他还清楚地记得，其间他在人大西门的城乡超市曾经买过装满两面包车的方便面、火腿肠和矿泉水发给员工，让大家呆在办公室里的电脑前，每天用三分之一的时间和用户互动洽谈买家。自己则在阳台上给大家做饭做汤。这场瘟疫过后，让京东商城找到了自己的最佳生存之地——互联网。SARS结束后京东开始在线上和线下同时卖货。2004年1月京东多媒体网电子商务上线，正式推出电商业务。然而在京东2004年的6000万元销售额中，来自线下和线上的销售额分别为5000万元和1000万元。

可见当时京东的线上业务基本不赚钱，利润90%以上来自线下的连锁门市。但是线上的希望在于增长很快，只是露出了冰山一角还不起眼。基于这样的判断，2005年上半年刘强东关掉了全国的12家门店，在一片反对声中全面融入互联网。这在当时是需要勇气的——彼时线下连锁的模式正处在巅峰状态。而他在互联网的电子商城里，因为生意并不景气，打出的产品价格要比同行的低6%，他还要求网民们举报只要有比京东更低的价格，将给与奖励。双管齐下的举措带来的利益一发不可收，他连续6年创造了每年200%的增长。业内的同行们因此讨伐的呼声尘嚣甚上，但是在质疑声中刘强东的生意照样红火，而且还获得了数亿美元的融资用来扩展网营的规模，再次把竞争对手甩在了身后。

刘强东在业内被称之为性情中人，电子商务界都认为他是名副其实的商战火药桶。是他把中国的电子商务带到了一个令人目眩的高度。如今京东商城规模仅次于阿里巴巴在线商城，在中国电子商务排名第二位。他用成就证明了后来者同样可以居上，2007年6月京东每日的订单处理突破3000个引起同行的刮目相看，紧跟着很快就有风险投资主动找上门来，“今日资本”投给了京东第一笔风投1000万美元，解决了物流配送出现的巨大压力，从那年以后，京东的融资路径也逐步顺风顺水起来了。

用人 强哥更加独裁吗

在2014年3月举办的《“中关村100”企业家俱乐部做强做大闭门研讨会之京东专场》上，刘强东说明了自己的用人之道：京东员工都要经过测试关，被面试的员工被分成五类。一是废铁，能力不行价值观也不行，这类人通不过测试；二是铁，价值观匹配但能力不行，京东会对他们进行轮岗和培训，如果仍然不行还会被辞退；三是钢，能力和价值观都没问题，他们占京东员工总数的80%，是京东的地基；四是金子，能力和价值观得分都很高，占京东员工总数的20%，是京东的核心；五是铁锈，如一些销售能力很强，但价值观不匹配。铁锈员工被刘强东一旦发现，就会被坚决清除。

本身的贫寒身世，加重了他对寒门后辈的青睐，刘强东说：“要能吃苦，并且是持久的吃苦，才能成就京东事业的脊梁。能吃苦才能锤炼京东人的优良素质。”在京东的团队里由三种人形成了稳固的架构，三种人受到了刘强东的特别存眷。

一种是高层的管理者，向他直接负责的二十二位副总裁、区总裁。这些高管多数是从外处挖过来的，他们拥有丰富的工作经验和扎实的专业根本。刘强东作为董事局主席和首席执行官，对他们在经营过程中逐步充实授权，帮他们把事务性工作分离出去，让他们可以把精神放在计谋经营与市场营销上。

另一种是京东培训生，他们是培训班的结业生。按照刘强东的说法就是，在别家公司上过班哪怕只有一天的也不要。他们在经过培训后将有半年时间在不断的轮岗中，他们有机遇与刘强东零丁晤谈，待遇丰厚并且颇受公司内部的尊敬，甚至刘强东会亲自请他们吃饭。培训生被外界视为刘强东的嫡派，每年从应届大学生中招聘100个（简称管培生）。大都是工人和农民家庭出生。刘认为这些人一张白纸，没有被其他工作的经历所感染。被刘强东亲自“调教”后，成为京东各个部门的管理者。他们工资比普通员工高，可以直接向刘强东写信汇报所见所闻所感。

还有一种是物流业底层守望者，“最后一公里”的站长们。这来自于日本优衣库总裁柳井正说的管理理念：“有几多店长我就开几多店，把各店的经营权完全地交给门店的店长。”店长的综合能力显得尤为主要。京东也在全国一级物流中间设有二级物流中间，浩繁的二级物流四周布设了物流终端站，货色层层配送，由终端站的配送员们负责货色抵家。配送员直接面向客户，他们直接关系到京东的未来成长，京东要求物流终端站长负责管理配送员们的日常工作。

为避免京东陷入行贿受贿的困扰，刘强东采取采购、销售分离的监督环节。采购和销售分别有单独的考核指标，采购价格高了，销售就会反对。收受回扣和行贿就是触犯京东的天条，轻则开除重则被移送公安。采购接受供应商吃饭，需要得到直接和再上一级领导的批准；同时还必须向公司合规部门报备，否则将以违规论处。京东也不鼓励员工请供应商吃饭。由于京东给的提成比较高，所以员工会用自己的钱请供应商吃饭，以便拿到更低的采购价。这样的行为京东也将给予严肃处理。刘强东的解释是，这虽然没有贪污，没有损害公司利益，但是不符合京东的价值观。

股东 不是那么好当的

在京东人人都能持有期权或者股票。但只有总监以上以及老员工知道拿到的到底是多少股份。京东的员工股份由刘强东代为持有。入职的时候员工被告知会有期权，但什么时候给、给多少不知道也不能问，问了也不会告诉你。业务领导会告诉员工，只需要记住一句话，老刘不会亏待你，只要你好好干。

刘强东创办京东后特别重视公司管理和文化。在京东能够确定自己拥有期权和股份的群体还有管培生。他们大多被安排在采销等核心岗位，或者是仓储配送等辛苦而又重要的部门，每个人经手的销售额都在10亿元以上。管培生的起步年薪最少是10万元，稳定率比较高，辞退他们必须经过刘强东批准。对于管培生刘强东一直青眼有加，即便自己在美国学习期间，也坚持写信向他们发电子邮件。像对朋友一样叙述自己在哥伦比亚大学的各种经历，探讨京东的今后。

以前很长一段时期内，京东的文化是员工只要价值观没有问题就不会被开除。但从2013年这样的老规矩行不通了。刘强东发邮件给每个职工：即便你是京东老员工，公司也有权把你的股份买回来。连高管成员端得也不再是铁饭碗，管培生的待遇将不再实行终身制，每年都要进行评议，不合格就降为普通员工。同时京东发放给员工的股票，每年行权的时候都要进行二次评议，只有通过评议才能兑现股票。而以前在公司混日子的人，股票照样可以行权。去年京东多了一条新规矩，对于拒绝加班或者以身体不好为由不加班的人，被要求主动辞职。对变相拒绝公司岗位安排的人实行零容忍，不再安排别的岗位。

刘强东心情不好的时候爱听《心太软》，但对于高管他则心硬得近乎于冷酷。曾经有个高管上班考勤时让助理代为打卡，被刘强东直接开除。但是并不影响他喜欢的那些有个性的人，甚至是敢于顶撞他的人。老京东人都知道的高管徐雷因为很有个性、说话直接是出了名的，他曾经一度离开过京东，但后来由刘强东亲自出面请了回来。

京东商城上市前，宣布新一轮组织架构调整，京东集团设立了两家子集团公司（京东商城集团和京东金融集团）、一家子公司（拍拍网）和一个事业部（海外事业部）。对上述领域的市场进行了竞争布局，未来“商城”和“拍拍”两家公司还将在移动与O2O领域互相竞争。刘强东在路演过程中一直强调京东在移动端的优势，自然还包括了是骡子是马拉出来遛遛的内部竞争。

公司上市当天上午，刘强东在接受国内媒体记者采访时透露了有点意外的信息：公司将在未来5年时间内，每年将再拿出公司1%的股份，累计折合人民币约为90亿元，作为奖励发给京东的员工。上市之后公司还会通过实施多种形式的股权激励计划，让更多优秀的员工分享公司成长所带来的回报，让大家拥有体面、安定的生活保障，让长久以来一直在背后默默支持京东的父母妻儿，心中踏实充满骄傲。

前不久刘强东回人大演讲，回忆一路走来自己身边有过很多伙伴。1998年创业的时候和孙家民、张琦、缪小红他们经过了京东发展历史上最艰难的十年。尽管如此人们发现那些昔日的伙伴，如今既不在京东高管的名单里，也不在持股股东的名单里。

分歧 那是思维的碰撞

美国当地时间5月22日凌晨6时，京东CEO刘强东早就起床了。此时位于美国纽约时报广场的世界十字路口的建筑物楼顶端，电子大屏幕已经开始轮番播出京东的LG标识。

京东上市前一天，马云在他的微博来往上说：“京东与竞争对手阿里巴巴一样，面临着创始人能否主导企业未来发展方向的问题。那就是最近很多人都十分关心的公司控制权。我想分享一下自己的想法：认为由创始人对公司行使控制权主要有两个原因：一是认为自己比公司里任何人都爱这家公司并了解它；二是觉得只有通过控制股份，才能实现控制公司。我认为这是个误区，会大大阻碍公司的发展和成长。公司发展的根本是依靠引进优秀的人才，特别是比自己优秀的人才，需要建立各类人才共建共享的文化价值观体系，更需要引入各类投资者，而股份的稀释是天经地义的。靠股份控制得住的员工是奴才，将很难维系公司发展。”

在资本市场和业界，将马云的阿里巴巴合伙人制度与刘强东对京东的绝对控制权进行对比，有相当部分结论认为刘强东对公司的绝对控制有利于京东发展。相比之下马云要与两大股东——软银和雅虎之间进行控制权博弈，显得更为艰难曲折。

对比刘强东“赤祼祼”的个人集权，与马云“集体领导”的合伙制哪个更好呢？有看头的是阿里巴巴和京东商城之间的战争：阿里巴巴以开放为逻辑构建生态，京东商城以控制为逻辑控制生态。二者谁将胜出？这不仅是两家商业公司之间的对决，也是两种商业思维的碰撞。结局不同给人的启发也不同。

在谈及开放与封闭之争时，反思苹果与微软历经三十余年不同商业模式的是非之后，比尔·盖茨曾这样总结：“过去我曾经一直以为开放才是最好的，现在看信奉封闭也是不错的选择。”

链接：选择去美国上市，若想以较少股份控制公司，只能选择一种叫做AB 股的双重股权架构的上市模式。所谓的AB 股模式，即将股票分为A、B 两个系列，其中对外部投资者发行的A 系列普通股有1 票投票权，而管理层持有的B 系列普通股每股则有N 票（通常为10 票）投票权。这一模式在资本市场并不鲜见。据美国《经济学人》杂志报道，采取这类架构的主要是科技类公司。2000年美国总共有482 家公司采用双重投票结构，互联网泡沫破裂后，2002年下降到362 家。此后这种模式继续减少，到2010年只有12 家公司在上市时采用该结构。公开资料显示，目前采用AB 股模式的主要明星科技公司包括美国的Google、Facebook、Groupon 和Zynga，以及中国概念股人人公司、百度公司、优酷公司和土豆公司。京东商城等上市的公司，也采用了双重投票权制度。