利益平衡：管理思想中的伦理观念

徐大建

(上海财经大学 人文学院，上海 200433)

在我国目前的工商管理教育中，伦理道德和价值观是不受重视的。综观现有的工商管理核心课程，几乎全都专注于企业利润最大化导向的所谓科学管理方法而与伦理无关，即便是“组织行为学”和“战略管理”等少数课程，因涉及人际关系与企业目的而非常有限地论及企业伦理，也仍然蕴含着以企业利润最大化为最终目的；近年来，许多高校虽然迫于外界的压力终于将“企业伦理学”或“管理伦理学”纳入了工商管理的核心课程，但也面临着师资缺乏和学生不感兴趣的困境。由此培养出来的工商管理人才，也大多是学界所谓精致的利己主义者。

潜藏在这种商科教育背后的理论基础，是当今流传甚广的主流经济学思想：现实中的经济活动参与者都是追求自我利益最大化的理性人，指望他们讲伦理道德是不现实的。其更为精致的表达是：在经济活动中，尽管由于信息不对称总会发生机会主义行为，但克服机会主义行为所需要的是法律所规范的市场机制或公平竞争，而不是伦理道德；唯有利润才是衡量企业为顾客创造价值的唯一标准，在产权得到充分保护的条件下，利润反映了企业家应对不确定性、创新和获取他人信任的能力，而如果产权得不到充分保护，则我们就根本没有衡量价值创造的标准。*张维迎：《正确解读利润与企业社会责任》，《经济观察报》，2007年8月19日，http://www.sina.com.cn。不过这种看法并没有说明，现实中的产权规定究竟是什么，又从何而来。

这样的商科教育并不符合管理的本质。众所周知，所谓管理，简要地说就是行使某些职能，以便有效地获得、分配和利用组织内外的各种资源来实现一些具体目标和任务；因此管理从来都是对组织或人的管理。由于组织的本质是分工协作，管理的核心便必然是协调。协调包含三个基本要素：(1)协作的任务，即组织的具体目标和任务；(2)协作的方式，主要有组织的权威和信息交流系统；(3)协作的意愿，依赖于组织成员之间的利益平衡。在这三个要素中，前两个要素归根结底要围绕后一个要素展开，在这个意义上，组织成员之间的利益平衡便成为有效管理的最根本要素：一个企业如果做不到组织内外的利益平衡，就必然会陷于各种利益冲突，导致协作意愿的丧失而失败。

进而言之，管理追求的是组织和社会的效率而不是个体和企业的利益，因此必然要围绕所有参与者的共赢而非企业家和管理者的私利展开，其最核心的要素也就必然是利益平衡。换言之，管理无论表现为何种职能，其核心要素始终是表现为利益平衡的伦理和价值观，而不是科学方法，更不是反映了某些利益相关者利益的利润最大化原则。

管理思想的发展充分表明，管理虽然体现为各种职能和方法，但其核心却始终是协调和利益平衡。在古典管理理论阶段，这种利益平衡伦理观念表现为劳资双方的经济利益共赢，在人际关系—行为科学理论阶段，劳资双方的利益共赢观念从经济利益发展为保护员工的其他利益，而到了当代西方管理理论阶段，这种共赢观念又发展为企业内外所有利益相关者的利益共赢。

一、古典管理理论与劳资双方的共赢

管理思想虽然自古以来就有，但系统的管理理论却发源于工业革命所产生的工厂管理。19世纪末至20世纪初，随着资本主义市场的飞速发展和激烈竞争，为了适应规模日益扩大的工厂的管理，传统的凭借经验的管理已显得力不从心。针对当时工业管理出现的两个基础问题，即生产及财务管理问题和员工激励问题，西方逐渐发展出了以泰罗的科学管理思想、法约尔的行政管理思想和韦伯的古典组织理论为代表的古典管理理论。

就这些古典管理理论而言，法约尔的行政管理思想和韦伯的古典组织理论主要着重于组织协作的方式，而泰罗的科学管理思想则主要着重于组织协作的具体任务和组织协作的意愿。相对而言，尽管法约尔的行政管理思想和韦伯的古典组织理论因奠定了管理思想中组织理论的基础也非常重要，但是泰罗的科学管理思想由于更为集中地体现了当时的管理中心问题，因而具有划时代的影响。

人们往往认为，泰罗管理思想的核心是他开创的工业工程理论。德鲁克曾说，泰罗科学管理思想的重要性在于，他在历史上第一次将知识应用于作业研究、作业分析和作业工程，从而引起了生产率革命。在历史上，人们从来没有研究过这些东西，劳动技能从来都是师徒式传授，甚至是秘密地传授，以保住饭碗，而且不一定科学，这不仅使得劳动技能的培养受到极大限制，而且由于不科学而限制了劳动生产率的提高，乃至让人们认为，劳动者能够增加产出的唯一途径便是增加劳动时间。泰罗的科学管理和工业工程把知识应用于劳动，使得大规模的工人能够在三个月之内掌握的技能比少数人原来需要几年的时间才能掌握的技能更加熟练、更加科学，不仅帮助美国人打败了德国法西斯，而且使得美国成了世界上劳动生产率最高、生活最好的一流强国。[注]德鲁克：《个人的管理》，沈国华译，上海财经大学出版社2003年版，第29-37页。

这种看法虽然在很大程度上是正确的，却并没有反映出泰罗管理思想的整体，因而往往会误导人，使人误以为泰罗的贡献只在于科学的工时研究，而忽略他的管理思想中含有的极其重要的伦理思想，即利益平衡才是科学管理的核心。

从整体上说，泰罗管理思想的逻辑架构可以简要地归纳为一个中心问题和两个基本途径。中心问题是如何提高劳动生产率，而解决这个问题的基本途径则是：(1)科学管理——“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它”；(2)利益平衡——“劳资之间的关系无疑是管理艺术中最重要的组成部分”。[注]雷恩：《管理思想的演变》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1986年版，第131页。

泰罗认为，当时工厂管理的中心问题是劳动生产力低下：由于工人们有意磨洋工，沿用不科学的单凭经验的工作方法，劳动生产力只发挥出了1/3。究其主要原因，是管理不善夹杂着劳资之间的利益冲突，具体则表现为：[注]雷恩：《管理思想的演变》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1986年版，第122-123页。(1)不完善的工资制度迫使工人磨洋工。按照当时的计时工资制，工资是按照是否上下班以及地位的高低，而不是以做出的努力大小来决定的，即多劳不会多得。而按照当时的计件工资制，首先，计件标准，包括工资率，即工作量与工资量的标准不科学；其次，当工人的工资多得时雇主们便随意降低工资标准，于是工人们不让管理部门知道简便省力的方法和改进措施，故意沿用不科学的单凭经验的工作方法，并合谋确定产量以避免雇主降低工资。(2)工人们认为加速工作会使大批工人失业，也使得工人们故意磨洋工，沿用不科学的工作方法。

针对这些原因，泰罗提出了他的科学管理思想：[注]雷恩：《管理思想的演变》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1986年版，127-135页。

(1)进行工时研究制定工作标准，改进不合理的工资制度。首先，决不能单凭经验根据过去的成绩来确定工资率，然后又由于激发了工资的提高而随意更改工资率降低工人工资；因此要通过现在称之为工业工程的工时研究制定标准化的操作程序并科学地确定工资率，但定额不能导致突击劳动和紧张劳动以致损害工人的健康。其次，实行差别计件工资制，工作如完不成标准定额只发应得工资的80%，如达标或超额则发应得工资的125%，促使工人采取正确的方法和标准。最后，坚持按贡献而不是按职位分配的原则。

(2)挑选有能力的人，改进人事管理，使得能力与工作相适应。首先，为工作挑选合适的员工。其次，为员工寻找最合适的工作；对有能力的工人进行培训，帮助他们成为头等工人并设法激励他们发挥自己的最大力量，而对不努力的工人，则调换工作。

(3)在上述两者的基础上进一步制订和完善各种工作制度。首先，事先精心制订计划，确定和分配任务。其次，指导工人完成任务。再次，解决组织问题，设置职能工长，类似于我们现在的职能部门，用计划职能与执行职能的分离来替代传统的等级军事组织形式。最后，结合工时研究和成本会计法来对工作进行控制。

根据以上的整体框架，显然，泰罗的科学管理思想绝非限于工时研究，而是以工时研究为突破点，将生产管理、人事管理、组织理论和财务管理融为了一体；而贯穿于这些科学管理的要素，将它们融为一体的核心，则是利益平衡问题，即劳资利益冲突问题及其对劳动生产率的影响问题。科学管理方法与利益平衡之间的关系是：为了提高劳动生产率，企业必须实施科学管理；而要实施科学管理，就要以“各尽所能，按贡献分配”的方式照顾工人的利益；最后达到效率与公平的统一，即“高产出，高工资，高利润”，一方面通过解决“劳资之间的利益冲突”来实施科学管理和提高效率，另一方面通过解决“管理不善”和提高效率来解决“劳资之间的利益冲突”。简而言之，唯有合作与双赢，确保劳资双方获得最大限度的利益，才能解决提高效率这个科学管理的根本问题。正因为如此，泰罗才强调指出，科学管理的实质不是种种方法，而是劳资双方的心理革命。[注]雷恩：《管理思想的演变》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1986年版，153-154页。

泰罗科学管理思想在实践中的成败也说明了，任何有效的管理方法和制度，都要以组织中各成员的利益平衡为基础，至少不能明显地损害其中大多数成员的利益，否则便不能成功。资料显示，泰罗制尽管科学合理，但在一开始付诸实践时并不成功，遇到各方的反对，乃至激起了工人罢工和美国众议院的调查。其原因很多，例如，管理部门不喜欢泰罗的成本会计控制方法，因为这种方法可以很精确地评估管理部门的工作成绩；工厂主的反对，主要是因为泰罗制把工厂的权威建立在知识之上而不是建立在所有权之上；伯利恒市公民及管理部门反对，是因为泰罗制的实践使工人和居民越来越少，使公司的房屋和商店无利可图；等等。但最主要的反对者还是工人和工会，工人反对，是出于害怕失业、竞争和紧张；工会反对，则是因为泰罗制导致竞争并使生产力提高，会导致一部分工人的失业并造成工会内部的分裂。[注]雷恩：《管理思想的演变》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1986年版，140-141，144-150，155页。也正因为如此，泰罗强调，科学管理成功的关键是人和人际关系，包括言论自由、尊重和友爱、公平对待。泰罗还强调涉及工人改革的3项原则：(1)消除工人怀疑，争取工人合作；(2)改革首先应从对工人直接影响最小的方面着手；(3)行动要缓慢，必须先试行，贵在努力坚持。[注]雷恩：《管理思想的演变》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1986年版，155-157页最终，正是由于泰罗制在此后的实践中考虑到了各方的利益尤其是工人的利益，才逐步取得了成功。

二、人际关系运动与以人为本

以泰罗制为代表的古典管理理论在20世纪早期欧美的企业管理中得到了广泛的应用，极大地提高了劳动生产力和工人的福利，福特汽车公司的成功便是一个典型案例。成功的原因如上所述，不仅在于管理从经验走向科学，更在于这种科学管理是建立在劳资双方的利益共赢之上的。不过，古典管理理论也有其明显的缺陷：经济物质激励虽然对于劳资双方的利益平衡和员工的激励来说是基础，但不仅易于造成员工之间的竞争和冲突，而且并非利益的全部；当工人的经济利益得到了相当程度的满足之后，它对于利益平衡和员工的激励来说就远远不够了。

20世纪20年代的霍桑工厂试验表明，人不仅仅是注重经济物质需要最大化计算的“经济人”和“理性人”，而且也是有爱与尊重等社会情感需要的“社会人”和“非理性人”，其行为不仅受到物质利益的驱使，还受到人际关系的影响。因此，从管理的核心要素即利益平衡与员工激励的角度去看，就需要研究人在群体中的行为模式，包括基于人的需要的行为驱动力、群体对个人行为的影响以及由此造成的群体行为模式，以便采取更加适当的管理措施。于是从20世纪20年代至50年代，管理思想的发展进入了第二阶段，即人际关系—行为科学运动阶段。

管理思想中的人际关系运动以社会学、心理学和社会心理学等学科为基础，发展出了一门有关工作中人们行为的“组织行为理论”，并且用它来修正古典管理学派研究整个组织行为的古典组织理论，极大地推进了管理思想的发展。首先，人际关系运动讨论了基于人的需要的行为驱动力，说明了经济利益在员工激励方面某种程度上失效的原因在于人们的社会情感需要；进而逐步发展出员工激励方面的所谓“组织人道主义”，强调员工的精神健康，从强调人的社会性需要过渡到强调通过作业设计以及工作进行自我实现，本质上也就是从强调马斯洛所谓“爱”和“自尊”的需要过渡到“自我实现”的需要；最后，在此基础上人际关系运动讨论了组织内部群体对个人行为的影响以及由此造成的群体行为模式。

马斯洛的需求五层次论是管理思想中人际关系运动的人格心理学基础，它认为，人的心理需求不仅仅是经济物质需求，而是包括五个层面：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、自尊需求、自我实现需求。根据马斯洛的需求理论，人的激励便包含两个要点：(1)人的需求取决于他已得到的东西，只有尚未满足的需求才能够影响行为；(2)人的需求有轻重层次，需求依层次而来，这并不是说不同级别的需求不能在同一时间发挥作用，而是说在某一特定时期总有某一级别的需求处于主导地位，其他的需求处于从属地位。[注]马斯洛：《动机与人格》，许金声等译，华夏出版社1987年版，第40-68页。从管理激励上说，马斯洛的需求理论有三点启示：(1)为了有效激励，应集中注意目前起作用的需求；(2)职工的需求会随着一般经济情况的变化而变化；(3)越来越多的人特别是管理阶层的人对自我实现的需求和期望增长了。此后，奥尔德弗修正了马斯洛的需求理论，[注]Alderfer, Clayton P., “An Empirical Test of a New Theory of Human Needs”,Organizational Behaviour and Human Performance, volume 4, issue 2,May 1969, pp.142-175.将五个层次的需求压缩为三个层次：(1)生存；(2)人际关系(和睦、友谊和归属)；(3)发展(事业和能力方面的成就)；并且认为，人的需求并非严格地由低层次到高层次逐级发展的，而是可以越级出现。这样，就为组织人道主义强调员工的精神健康和自我发展奠定了基础。

在马斯洛等人的人格需求理论的基础上，赫茨伯格提出了所谓的“激励—保健因素理论”，[注]Herzberg, F.I.,“One more time: How do you motivate employees?”, Harvard Business Review, Sep/Oct 87, Vol. 65 Issue 5,1987,pp.109-120.认为传统所说的激励因素只是保健因素而非激励因素，真正的激励因素是员工的自我发展。其理由是，广泛的实际调查发现，当人们报告说不愉快或工作不满意时，他们把这归咎于他们的工作环境或工作条件，而当人们报告说愉快或满意时，他们把这种良好感觉归之于工作本身或工作内容。

赫茨伯格认为，确定为工作条件的那些因素叫做“保健因素”，包括监督、人际关系、物质工作条件、工薪、公司政策、管理措施、福利及工作安全等，它们起的作用类似于医疗保健的原则。当这些因素恶化时，就会对工作不满意，但当这些因素良好时，却只能消除不满意，而不能导致积极的态度。相反，那些产生积极态度、满意和激励的因素叫做“激励因素”，包括成就、成绩得到承认、挑战性的工作、工作责任的增加以及成长和发展的机会。所有这些因素都存在于工作本身的性质之中，能满足个人自我实现的需要，因此能对员工产生激励。由此得出的结论是，传统认可的激励因素其实是保健因素，虽然必须，却没有激励作用。对工作的激励必须来自工作的丰富化、更有挑战性的工作、成长的机会以及监工认识到员工对于承认和成就的需要，并给员工提供自我实现的机会；能激励人的不是工资的普遍增加，而是作为对成长、成就和责任的报酬的那种收入的增长。

另一个具有较大影响的组织人道主义理论是麦克雷戈提出的所谓“X—Y理论”[注]McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, Annotated Edition, McGraw-Hill, 2006, pp.43-81.。麦克雷戈认为，有关人的性质以及人们行为的假设，决定了管理人员组织、领导、控制和激励人们的方式，但“传统的组织原则”是不恰当的，因为它们一般以教会和军队的组织管理为依据，不适用于现实的政治、社会和经济环境，更主要的是，它们是基于人的行为的错误假设之上的。在麦克雷戈看来，关于人性和行为有两种决然不同的假设。由于人会变成什么样子在很大程度上取决于你怎样看待和对待他们，我们就能够依据正确的人性和行为假设来改进人力资源管理。

关于人性和行为的“X理论”认为：(1)一般人的本性是不喜欢工作，只要可能就会逃避工作；所以对绝大多数人必须加以强迫、控制和指挥，以惩罚相威胁，才能让他们为实现组织目标付出恰当的努力。(2)一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切；传统的指挥和控制观点，包括古典管理理论和先前的人际关系运动管理理论，都是建立在这种假设之上的。关于人性和行为的“Y理论”则认为：(1)体力劳动和脑力劳动如同游戏和休息一样都是自然的，一般人并非天性就不喜欢工作；因此外在控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人对自己参与的目标能实行自我指挥和自我控制。(2)对目标的参与是与获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足；大多数人在恰当的条件下不但能接受而且会追求责任，缺乏雄心和逃避责任一般是人生经验的结果而不是人的天性。(3)许多人都具有相当高度的想象力、独创性和创造力来解决组织的问题；在现代工业社会的条件下，大多数人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。按照“Y理论”，管理当局的任务应当是发挥员工的潜能，使他们在为实现组织目标贡献自己的力量时能够达到自己的目标。这与传统的目标管理相吻合，但激励却来自人们对组织目标的参与。因此接受“Y理论”的管理人员不会对工作环境进行严密的控制和监督，相反他们会让员工有更多的工作自由，会鼓励员工发挥创造性，会少用外部控制而鼓励自我控制，通过工作本身的挑战性引起的满足来进行激励，帮助员工走向成熟。

根据以上这些有代表性的人际关系运动管理思想的论述，可以看出，人际关系运动中的管理思想家虽然研究的是行为科学及其在激励方面的应用，但其成功和影响却在于他们的管理思想对工人或员工的精神健康和自我实现的强调，在于这种管理思想中蕴涵着对抗资本对员工精神的摧残、进一步保护员工、改进劳资双方利益平衡的伦理观念。

三、当代管理理论与利益相关各方的共赢

在人的激励和提高劳动生产率这一管理学中心问题上，人际关系运动看到了古典学派偏重于经济物质激励易于导致竞争和冲突的缺陷，因此偏重于从社会团结和人际合作的层面来寻求人的激励要素，并以此为基础寻求组织结构和领导协调的改进，对管理思想的发展起了很大的推动作用。当然人际关系运动也含有明显的局限性：不够全面系统。从20世纪50-60年代开始，随着企业管理实践的发展，西方管理学界百花齐放，出现了各种更加注重整体和系统但各有侧重的管理理论，如社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、权变理论学派等，由此管理思想的发展进入了当代管理理论阶段。

随着管理思想对整体和系统的强调，决定了管理的核心要素即协作意愿的利益平衡观念也变得更为全面系统，从劳资双方的共赢发展为企业内外各利益相关者的多方共赢。当代的管理学大师德鲁克的管理思想最为典型地说明了这一倾向。

德鲁克的管理思想虽然博大精深，但其内在逻辑却可简要地归结为三个依次递进的层面：企业的特定目的和使命——管理的任务——贯彻企业使命和任务的管理职能。

首先，管理学要说明企业的特定目的和使命究竟是什么。德鲁克认为，一切组织机构无非是社会的器官，是为了实现社会的功能、进而为构成社会的个人服务的，否则就会被社会否定；企业作为一种组织机构也不例外，也是为了实现社会的特定目标、为了满足社会、团体或个人的特殊需要存在的。不过，企业的特定目的和使命与非盈利性组织如学校、医院等组织的使命有所不同，企业是为经济业绩而生存的组织机构，其特定使命是经济业绩：“企业必须始终将经济业绩作为首要任务，并将此任务贯彻在自己的每一项决策和行动中。企业及其管理当局只有通过企业取得的经济成果才能证明自己的存在价值。如果企业的管理层无法使企业获得经济成果，那么这种管理层就是失败的；如果企业不能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们所需要的各种产品和服务，那么这种企业就是失败的；如果企业不能提高(或至少不能保持原有的)财富创造能力，那么这种企业同样是失败的。”[注]德鲁克：《组织的管理》，王伯言等译，上海财经大学出版社2003年版，第28页。企业当然还有其他的目标，如利润、社区福利等，但它们都是完成了经济成就之后的副产品，唯有经济成果才能证明企业存在的价值。

德鲁克明确指出，企业的经济业绩并不是指流行的有关工商企业及其行为的经济理论所说的利润最大化，因为利润最大化“只不过是用复杂的方式来表述‘贱买贵卖’这句老话”，反映的是企业所有主的利益，而不是为社会服务的表现。他还引用Joel Dean的话说：“经济理论中的一个基本假设是，利润最大化是每一家企业的基本目标。但是近年来，理论家已经对利润最大化做出了重大修正，用来指长期利润；用来指经营管理的收入，而不是指企业所有者的收入；而且还包括一些非财务收益，如高度紧张的经理人员日益增加的闲暇时间和企业内部各经理阶层之间的和睦关系。同时，利润最大化还应包括一些特殊的考虑，如限制竞争、维持管理控制、解决工资要求、防止反托拉斯诉讼。实际上，这个概念已经变得如此概况而笼统，以至于似乎已经包括了人们生活中的绝大多数目标。这一趋势反映出这样一个事实：理论家们日益认识到许多企业，特别是大型企业，并不是按照边际成本和边际收入表示的利润最大化原则来展开其经营活动的。”利润和利润率虽然重要——对社会比对单个企业更为重要，但利润率却不是工商企业和企业活动的目的，也不能说明企业行为及其存在的理由，而只是一个限制因素。任何企业的第一次考验，不是使利润最大化，而是获得足够的利润来应付经济活动上的各种风险，从而防止亏损。[注]德鲁克：《管理：使命、责任、实务》，王永贵译，机械工业出版社2007年版，第92-93页。

其次，企业的特定目的和使命决定了管理必须完成三项任务：(1)管理的首要任务当然是完成企业的特定目的和使命。尽管一般而言企业的特定使命是经济业绩，但每个特定企业的具体经济业绩各有不同，所以企业家的首要任务就是确定一个企业的具体使命是什么。(2)完成企业的使命就必须要利用各种资源，但唯一真正重要的资源是人，所以根本的途径是有效利用人力资源，使其转化为生产力来完成使命。于是管理的第二项任务是使工作富有成效和使员工取得成就，即如何用人。(3)企业要完成自己的使命，必定会对社会发生各种作用，例如提供就业岗位、提供税收来源、造成对产品的浪费、产生污染等。于是便产生了管理的第三项任务，即处理对社会的影响、承担社会责任：做有利于社会的事情而不做不利于社会的事情。

最后，管理的任务决定了各种具体的管理职能。

(1)实现企业的使命这一首要任务决定了管理的职能首先是“市场营销”和“创新”。企业的使命不是提供就业机会，不是提供红利，而是向消费者提供产品和服务，即创造市场和顾客。“顾客是企业的基础，是使其持续存在的动力源泉。只有顾客，才能提供就业。正是为了满足顾客的要求和需要，社会才把物质创造资源托付给工商企业。”[注]德鲁克：《管理：使命、责任、实务》，王永贵译，机械工业出版社2007年版，第95页。创造顾客决定了企业的两项基本职能：市场营销和创新。市场营销是最基本的职能，制造和人事不能与它相提并论。从顾客的观点看，市场营销就是整个企业。不过市场营销恰恰不是一般所说的销售，甚至不是销售的补充，而是相反的东西。销售是从产品出发，目的是把现有的产品卖出去，而市场营销是从顾客出发，目的是根据顾客的需要创造新的产品和服务，从而创造顾客和市场。企业只能在不断的创新中生存。

由此导出“创新”的职能：把社会的需要转化成有利于企业的各种机会。创新有三种：产品、社会、管理。首先，最有活力的创新是一种能造成新的潜在满足的与以前不同的产品或服务，而不是一种原有产品或服务的改进。其次，非技术上的社会创新如银行信贷和保险对经济发展可能更为重要。最后，创新的本质是提高生产率——不是通过体力，而是通过资本设备和脑力形成率(亦即一个国家产生具有想象力和远见，具有教育、理论和分析技能的人的速率)，用资本代替劳动，用知识代替资本和劳动，那就需要管理创新。[注]德鲁克：《管理：使命、责任、实务》，王永贵译，机械工业出版社2007年版，第99-102页。

(2)“使工作富有成效和使员工取得成就”这一任务决定了“工作管理”和“员工管理”两大管理职能。工作与员工的管理将面临三项主要挑战：雇员社会的来临；劳工心理及社会地位之改变；“专业工作与知识员工”将成为后工业社会中经济和社会的中心。20世纪后半期以来，蓝领工人不断地衰落，知识工人方兴未艾，受过教育的年轻人越来越多，社会更加富足，但新教伦理却被粉碎；人们继续追求物质和精神上的欲望，但工作结构及特性已彻底改变，人们工作的目的不只是为了经济上的利益，不只是图生存，而更要求生活，希望借工作达到精神生活和社会生活的满足。过去对付劳工的那些恐怖手段如经济动乱的恐惧、工作安全的顾虑、武力等，已经失效；只有自我激励与自我引导才能使知识员工努力工作。传统的工作管理、组织、经济及权力关系都将面临这些青年人的挑战。

针对这些变化，德鲁克提出的对策是：首先要观念变革，要认识到在知识社会，知识和信息是比传统的土地、资本、劳动更加重要的资源，必须把人当作公司最重要的资源。其次在“工作管理”方面要使工作适用于工人，即大力开展泰罗式的工作研究。再次是“员工管理”，应在五大层面上激励员工，生理层面上要控制工作的速度、节奏和注意范围；心理层面上要注意工作的负担和需要、工作习惯的养成以及人的成就感；社会层面上要让员工在人群中获得工作的满足；经济层面上要解决公平分配的难题；权力层面上要注意员工的需要。[注]德鲁克：《管理：使命、责任、实务》，王永贵译，机械工业出版社2007年版，第224-238页。这两项管理职能的结合与升华就构成了目标管理，即用目标(科学的计划与战略规划)和自我控制来代替指挥与上级控制。

(3)“承担社会责任”的企业任务提出了一个新的管理职能，即“社会责任”。承担社会责任有两个基本原因：企业是为了社会而存在，企业的运作又必定与社会发生关系。企业活动既然会对社会造成影响，就得对自己的行为后果承担责任，企业仅仅遵守法规是不够的，因为企业造成的不良后果往往不是由于贪婪和不遵守规则引起的，而是由于考虑不周引起的。[注]德鲁克：《管理：使命、责任、实务》，王永贵译，机械工业出版社2007年版，第380-382页。

承担社会责任的要点有二：一是企业必须对自己造成的不良后果承担责任，无论是有意还是无意，否则将自食其果。二是企业在帮助解决社会问题时不能影响自己本身的使命和任务，因此要考虑自己的能力和职权限度。承担社会责任的最好做法是把社会问题转化为机会，典型的案例如西尔斯公司在20世纪初设立乡村农业代办处，福特公司在1913年把工资一下提高了4倍多；目前的机会则是如何解决中年知识分子的疲倦、烦恼和精疲力竭等问题，以及他们对第二职业的需要。[注]德鲁克：《管理：使命、责任、实务》，王永贵译，机械工业出版社2007年版，第25、26章。

德鲁克的管理思想综合了以往各种管理思想的精髓并加以发展，形成了管理思想史上的一座丰碑。他不仅通过对企业的使命、任务和职能的论述，将管理的核心(即协调的三个因素)融为一体，使管理科学达到了一个新的高度，而且把管理科学中蕴涵的利益平衡的伦理观念也发展到了一个新的高度：通过对管理的第二项任务和职能的阐明，将协作的方式与企业内部的协作意愿结合在一起，反映了对员工利益的保护，又通过对企业使命以及管理的第一和第三项任务和职能的阐明，将协作的任务与企业外部的协作意愿结合在一起，反映了对社会整体尤其是顾客利益的保护。

四、结 语

从管理思想的发展我们能够看到，管理虽然往往表现为各种各样的职能、方法、政策和措施，但它们本身都不是目的而仅仅是手段，都要围绕着目的展开，而管理的目的，归根结底是效率和公平，脱离了效率和公平，管理就只不过是一些盲目的技巧，甚至会变成各种损人的手段。

管理从来都是对组织的管理，组织管理的首要目的是效率。真正的管理学大师，无不认为组织管理的根本目的是效率，非营利组织是如此，营利组织也是如此。泰罗所说的劳动生产力、德鲁克所说的经济绩效等企业管理目的，都不过是效率的表现。

与管理学大师不同，主流经济学家往往认为，作为营利组织的企业的目的应该是利润最大化，这不仅是因为他们认为，厂商利润最大化与社会效率是一致的，而且还因为他们认为，对于营利组织来说，衡量效率的有效标准就是利润最大化。但他们应当明白，效率与利润最大化是不同的概念。效率表示生产的概念，与分配无关，而利润却是分配的结果；利润可以通过提高效率增加，也可以通过改变分配增加而与效率无关。因此，效率是一个表示社会利益的概念，而利润只代表了厂商或企业家的利益。只有在没有欺诈和利益冲突的理想条件下，厂商利润最大化与社会效率才是一致的，我们才能用利润最大化来衡量效率；而在充满了利益冲突的现实条件下，厂商利润最大化与社会效率是不一致的，代表厂商利益不代表社会利益的利润最大化就不能作为衡量效率的标准。

为了坚持利润最大化的企业目的，有些经济学家引入了产权制度，认为只要产权得到了充分保护，就能克服欺诈和利益冲突，实现厂商利润最大化与社会效率的一致，用利润最大化来衡量效率，否则就根本没有衡量价值创造的标准。但他们还应明白，所谓的产权并非上帝制定的不变万灵药，而是为了保护某些人的利益人为制定的法律，是不断变动的，其合理性取决于是否照顾到了大多数人的利益从而能够提高效率，长期效率依赖于公平。如果认为经济的发展主要要依靠企业家的能力而将产权制度的落脚点放到保护企业家的利益之上，那么这样的产权制度就仍然不过是代表了企业家的利益而不代表社会利益。根据管理实践总结出来的上述管理思想已充分表明，只要把利润最大化作为企业的根本目的，那么无论是赤裸裸的利润最大化追求还是披上了产权保护外衣的利润最大化追求，都仅仅代表着厂商的利益，引发企业主或企业家与其他利益相关者的利益冲突，从而破坏效率。

因此，效率依赖于公平。只要我们认可管理的根本目的是效率，那么管理的本质一定是协调和表现为利益平衡的公平。显然，组织效率来自协调一致，协调一致来自协调的意愿，协调的意愿来自表现为利益平衡的公平。简而言之，这就是本文的结论。管理伦理或企业伦理不仅内在于企业管理之中，而且是企业管理的本质所在。