基于股权为基础的子公司管控模式研究

摘要：文章从子公司治理角度出发，扼要分析了操作管控型、战略管控型、财务管控型等子公司管控模式，对基于股权为基础子公司提出实施战略管控模式，并具体论述了战略型管控模式内容，同时，对我国母子集团公司管控模式发展做了进一步展望，以期满足我国集团企业发展需求。

关键词：子公司；母公司；战略型；财务型；操作型

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）04-0154-03

纵观我国经济社会，国内很多企业都采用了集团这一的经营模式，母公司以股权形式参与子公司经营，是子公司的投资主体，不从事具体的生产经营活动。随着集团公司组织规模和业务领域的逐渐拓展，合并重组、企业分立等情况越来越多，子公司的性质以及所从事的业务也变得越来越复杂，使母公司对子公司的管控问题越来越突出。既不能过分集权，又不能过分分权，所以母公司如何实现对子公司的有效管控正困扰着很多的集团企业。母公司对子公司管控模式的选择既要考虑集团类型，符合集团公司目前的治理结构，又要考虑战略目标和管理要求等，只有综合考虑清楚各方权变因素的影响，才能选择最恰当、最符合集团企业情况的子公司管控模式，推动集团企业又快又好发展。

1 母子公司管控模式

在我国，大型集团公司对子公司的管理模式主要分为三类，也是按总部的集、分权的不同程度来划分的，有操作管控型、战略管控型、财务管控型。具体内容

如下。

1.1 操作管控型

操作管控又称集权管控，可以将这一管控模式简单概括为“一切计划有母公司制订，子公司负责实施。”在操作型管控模式中，母公司人员规模大，公司间的业务相关性很高。同时，母公司对子公司的管控十分深入，大到战略规划制订，小到子公司日常管理中的一些细节，之所以这样，主要目的是为了保证各种战略的贯彻落实，以及实现集团的战略目标。例如，在人事制度和管理上，母公司不仅负责集团公司的人事制度，也负责制定子公司的人事制度，而且还负责子公司人事的选拨、任免等。

1.2 战略型管控

在战略型管控模式中，母公司负责集团总部的财务、资金运营及战略规划部署，以及审核与批准子公司战略计划等工作。子公司在合理的范围内有权利自行处理与决定公司的相关工作，可见在这一种模式中，母公司对子公司的管控相对松一些。可是，也不意味着完全的权利下方，涉及着子公司发展的重大事务、重大决策等仍然要上报发给母公司，例如，子公司财务预算计划需母公司批准才能实施。战略型管控模式的特征主要有两点：其一，各子公司之间的业务相关性高，是为了确保运营效率和成效；其二，推行“无边界企业文化”，简单地说，就是母公司乐于想子公司分享品牌管理、高管培育等方面的经验。之所以这样做，主要是为了保证集团目标的实现，以及集团整体利益的最大化。目前，国际上大多数集团公司都采用或正在转向战略型管控模式，而我国的集团公司也正处于这一阶段。

1.3 财务管控型

顾名思义，在财务管控型模式中，母公司一般只负责总部的财务管理、资产运营、预算规划、投资决策，以及子公司财务方面的工作。子公司只要能完成母公司制定的财务计划、战略目标即可，其它的事宜都可以自主决断。这一模式中由于母公司对子公司的管控更为宽松，业界人士将其视作为分权管理的极端。当集团公司发展到一定程度时，才适宜采用这一管控模式。

1.4 其他管控模式

除了以上三种管控模式，也存在其他模式的集团公司管理模式。例如，母公司以纯粹出资者的身份入驻子公司，不负责子公司经营管理中的任何工作，只负责子公司对外投资，以及监督子公司财务运作、运营状况等工作。

2 基于股权为基础的子公司管控模式的选择

操作管控型和财务管控型分别处于集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。在以股权为基础的母子公司关系中，母公司掌握了子公司一定比例的股权，决定着子公司各项生产经营活动的运作。母公司作为子公司的控股股东，根据公司章程的规定参与子公司的管理及决策等活动。另外还有一种形式，就是母公司全资子公司，母公司对子公司可视性产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、

奖惩。

对于这样的一种关系，母公司为了实现集团公司整体效益最大化，既不能过于集权也不能过于分权，处于两者中间最为适合。当然，也不能一概而论。例如，集团企业成立初期因为重于求稳，对子公司最好采用集权管控模式，利于统一管理，实现管理目标。另外，集团公司也要从自身的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权，不同阶段对子公司采取不同的管控模式。

母子公司管控体系是一个统一的有机整体，集团公司究竟选择哪一种管控模式，采取哪一种管控手段，仍然要看自身的实际经营状况和发展需求，其实很大程度上取决于集团企业所处的内外部环境，包括组织结构、公司战略、发展要求等。在选择过程中，倘若集团公司对自身做出的内外部环境认识不足，了解不够深入，就很难清楚认识自身所处的发展阶段以及面临的困境，不知道哪一种管控模式能满足现阶段的发展需求。为此，在选择管控模式时要注意对集团公司内部外部环境的研究与分析，全面与客观地掌握所需资料，为接下来工作奠定一个好的基础。下面以战略管控型的母子公司管控模式为例，具体论述了以股权为基础的子公司管控模式内容。

在集团公司运营中，母公司对子公司的战略管控模式内容主要包括七方面内容：

2.1 制度建设

母公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各子公司制订的实施细则。

子公司：执行集团原则性制度；制定实施细则。

2.2 、战略规划即年度经营计划制定

母公司：全面预算管理；绩效考核。

子公司：制定子公司的战略规划（行业研究、战略规划、协调控制）；制定年度经营计划并提交公司层面决策；对子公司的行业研究，市场形态和模式创新

功能。

2.3 人力资源

母公司：制定基本的考核办法和奖金管理制度并审批子公司年度绩效考核和奖金比例。

子公司：根据自身发展提出改进方案和计划；由集团公司考核子层面的领导层。

2.4 财务

母公司：对投融资进行战略管控；财务分析、预决算、控制，资产管理（清盘、参股、收购）。

子公司：子公司的财务分析、预决算、控制、融资功能；子公司资产的保值增值。

2.5 营销策划

母公司：是审批新项目市场定位和老项目市场定位的调整。

子公司：进行市场调研和分析；编制新项目市场定位和老项目市场定位的调整方案，报集团公司审批；产品或服务定价方案编制即价格执行，报集团公司备案或审批。

2.6 费用管理

母公司：审批权与检查监督权。

子公司：预算内自行审批。预算外报集团公司

审批。

2.7 合同管理

母公司：起草、修订集团合同范本；审批非选择性条款的修改、审批子公司合同范本。

子公司：预算内自行审批；预算外报集团公司

审批。

3 展望与总结

母公司对子公司的管控模式研究是一个庞大的系统性的课题，涉及着很多问题，不是简单的能说明白的问题。考虑到本文的研究论题只限定于控股子公司或全资子公司，而没有考虑到其它形式，如参股子公司、关联子公司等，所以这一课题还有待进一步研究，希望未来能够把这一课题的研究领域拓展得更宽。为此，笔者提出了以下几点研究方向。

第一，就当前来看，学者们对子公司管控模式的研究主要从子公司的业务、能力两个角度入手，难免分析角度小、范围窄，忽略一些重要因素的分析研究，为此，可以进一步拓展研究角度和领域。

第二，很多情况下，学者都是从三个维度来分析子公司的业务和能力，期望能够多维度地分析，对子公司业务和能力的分析更加细化，利于全方面掌握子公司经营状况，采取切合实际的管控模式。

第三，在本文只列举了三种对子公司的管控模式，其实还有其它的管控模式，例如在战略管控型基础上细分而来的“战略实施型”和“战略指导型”，都需要进一步探讨研究。

从以上内容中不难看出来，在母公司对子公司管控模式研究上依然存在着很多的遗留问题，在今后工作中需要不间断的钻研探讨。随着我国社会经济快速发展，大型集团公司越来越多，我们要做的就是推进这一研究进程，逐步解决与完善母子公司管控模式，为我国大型集团企业提供一套完善、科学是经营管理理念和模式，推进经济社会的健康发展。

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作者简介：宗利成（1967-），男，供职于陕西榆林神府经济开发区民安矿务公司，工商管理硕士，研究方向：企业管理。