控制“我们”的成本

杨香豹

现在，是中国的客车生产企业考虑要采用LCC管理模式的时候了！

LCC（Life Cycle Cost）也被称为全寿命周期成本管理，是指生产企业站在客户角度，介入产品在有效使用期间所发生的与该产品有关的主要成本管理，包括产品设计成本、采购成本、制造成本、使用成本、维修保养成本、废弃处置成本等等的管理。

客车生产企业的客户——客车运输企业的近况如何？我们用“日子越来越不好过”来形容恰如其分。随着国内主要城市高铁线路的陆续开通，客运企业的客源不断被分流，线路不断萎缩。加上运营成本不断上涨，他们的盈利空间更是被不断压缩。

因此，很多客运企业在采购客车时的重心开始倾向于压低采购价格。但是，低价采购到的车辆在运营过程中往往故障率偏高，使车辆维修成本不断上升，进一步挤占了企业利润空间，甚至造成亏损的持续扩大。据统计，以目前国内客车使用10年的寿命折算，客车采购成本只占全寿命周期总成本的15%左右，使用过程中的燃料成本、维护保养成本等则占70%左右。这使得很多客运企业陷入了一个“压缩采购成本——造成LCC增加——再压缩采购价格——LCC增加更多”的恶性循环之中。

客车生产企业只有最大程度地减少客车的LCC，即不仅控制和管理企业自身的产品设计成本、采购成本、制造成本，以降低客户的购车成本，更要控制和管理产品的使用成本、维修保养成本、废弃处置成本，以降低客户的使用成本，才能真正增大客户的盈利空间，实现共赢。

LCC的他山之石

理源起于美国军备的采购管理，主要用于军事物资的研发和采购，适用于产品使用周期长、材料损耗量大、维护费用高的产品。

进入二十一世纪，LCC被逐渐推广到企业管理领域，并不断改进。LCC管理理念核心在于，生产企业不仅要考虑产品的研发成本和生产成本，还必须将使用企业的产品维护保养费结合起来，作为产品的全寿命周期费用进行总体考虑。引入LCC管理对产品购置和使用等费用的综合评估，有利于提升产品RAMS（可靠性、可用性、维修性和安全性）等性能，同时降低后期的使用成本。

奔驰卡车是最早推广全寿命周期成本管理的商用汽车制造企业，只是称谓稍有不同。奔驰卡车定义为T.C.O.（ Total Cost of Ownership，寿命周期内的全部成本）管理。上世纪90年代中期开始，奔驰卡车已开始推广全寿命周期成本管理工程，不但管理车辆购买成本，还将车辆使用期间的油耗、胎耗、贷款利息、路桥通行费用等成本考虑在内。该理念推行以来，已平均为欧洲客户节约10%-15%的总体成本。2013年4月18日，奔驰卡车正式推出了专为中国快速物流运输业打造的“T.C.O.运盈智汇”解决方案，为中国物流企业在控制运输总成本、提高运输效率及市场竞争力等核心问题上提供了全新思路。

LCC的中国实践

LCC在中国的发展，同样起源于军备采购。二十世纪末，随着军工企业改制转型，中国军备采购越来越市场化、现代化，军工产品在研制和生产过程中，逐渐引入LCC管理理念，很多军工产品只有提供产品的全寿命周期成本报告，才能获得被采购的资格。

进入二十一世纪，LCC管理逐渐和国内工程建设、设备采购相融合，上游生产企业也开始介入LCC，以期降低成本、赢得客户。郑州宇通集团有限公司（以下简称“宇通”）是较早关注LCC管理的商用汽车制造企业。以下将以宇通的LCC管理为例，详细介绍LCC在中国企业的实践和具体应用。

构成宇通LCC的五个部分——CI投资成本、CO运行成本、CM养护成本、CF维修成本、CD废置处理及其他成本，各自独立又互相影响。具体到管理应用，LCC又可以看成是三座大山和一块巨石（见图1）。三座成本大山可以通过管理方法逐渐削平，而成本巨石受政策影响则比较固定。因此，LCC管理的重心主要集中在三个关键点：投资成本（占LCC总成本的15%），运行成本（占LCC总成本的50%），维护成本（包括养护成本和维修成本，占LCC总成本的20%）；处置成本和行政税费成本等其他成本（占LCC总成本的15%）具有不可控性，无法纳入LCC管理，本文暂不做赘述。

下面逐一介绍LCC管理如何实现三个关键点的成本下降。

降低投资成本

宇通主要是通过降低单车生产成本来降低客户的投资成本。生产成本由人工成本、材料成本和降低全价值链流程成本等三个方面构成，达到降低生产成本的目的。

降低人工成本

宇通降低人工成本通过几个策略实现。

优化科学管理方式，如分拆作业，合并同种性质的工作，提高专业化水平（中间工段设立螺丝工工位、将多个螺丝铆接点合并成一个、专业处理车体连接等）。通过优化科学管理方式，宇通在生产过程中节省了大量人力；

加大培训，提高员工的个人技能；

建立集团一线员工人力资源库，资源共享、统一调配。根据生产季度周期差异，对各下属企业及不同生产线进行季节性用工调动，降低了淡季和旺季企业的“双向”人力成本支出；

工作流程再造，通过制度、流程和授权等管理的平衡使每一个人各司其职，提高效率、降低成本；

推行标杆管理，记录下优秀员工工作时间，对标改进工作效率；

推进单个产品工时管理，计算出单一产品理想生产时间，对照革新，达到最佳生产状态；

进行全集团业务重组，如组建集团财务部，推行财务管理“工业化、流程化”，原来分布在十余个子公司的几十个高素质要求的岗位，如今代之以十余个细分的职能岗位就可以完成。

通过以上一系列的改进，宇通人工成本降低了19%。

降低材料成本

作为生产企业，材料成本在总成本中举足轻重。客车是典型的装配行业，采购成本占生产成本60%左右，宇通通过两种方式降低材料成本。

规模优势、集中采购：集团企业一般采购数量多，合作企业众。宇通成立采购公司，进行采购资源整合，统一采购，实现了采购成本的降低。同时，宇通与供应商建立战略联盟，通过信息系统，建立需求信息缺口，提高了供应商生产的计划性，降低了供应商的库存和风险，提高了其供应能力，降低了供应成本。

杜绝浪费：避免浪费的重点在于细节，发动一线的积极性。宇通起初实行领料定额制，按照定额领取物料，节约有奖励，但很多员工却不愿节约：一次节约奖励了，就会降低定额，此后超额会惩罚。因此，宇通改进计算方式，采用一次节约全年计算的办法：一次降低的定额，按实现了一年的节约计算奖励，一年之后再降低定额，让员工放下了包袱，以价值导向引导员工避免浪费、节约成本。

降低全价值链流程成本

客车行业是高密度占用资金的行业，需要降低流程成本，实现全流程JIT（Just In Time）管理。

通过全价值链流程管理，减少了流程资金占用，降低了成本。

降低使用成本

LCC管理的最大创新是关注使用成本，并通过各种措施降低客户的使用成本。宇通采用的措施包括以下几种。

采用先进的生产技术降低能耗

其一是LCC的车辆优化发动机技术、改进冷却系统。首创发动机热管理系统，使发动机在工作循环时，保持在最佳温度，确保汽油燃烧充分，降低油耗，减少不必要功率消耗，同时该系统可以减少发动机磨损，延长发动机寿命。LCC车辆优化整车冷却系统，优化空气流场，提高整车冷却能力，减少排风系统不必要的功耗，节能降耗。综合计算，降低油耗5%-10%。

其二是对LCC车辆进行轻量化设计。车身采用和波音公司同源的CATIA（计算机辅助三维交互式应用）系统优化设计，通过降低风阻系数来减少车辆的油耗；应用CAE（计算机辅助工程）进行车体结构设计，应用重量更轻的高强度钢，使骨架更牢固，通过精确的分析，优化车身结构设计，进行整车轻量化设计。轻量化设计提高了燃油经济性，降低了排放、噪音和振动，综合降耗达5%-10%。

其三是提升LCC车辆品质保障。采用阴极电泳工艺，对车身进行整体防腐，使防腐年限长达8-10年，节省后期维护保养费用。通过整车强化全路况道路模拟试验、百万公里破坏性试验、零部件耐疲劳试验、电子器件可靠性试验等，提高了RAMS。提高零配件品质，目前宇通的车用电器使用寿命达15年，继电器可使用140万次以上，灯具、内饰等附件在极端条件下均能保持较长使用寿命。

其四是将LCC引入智能化的制造平台。在规模和标准制造的基础上，根据LCC进行定制化生产，如根据郑州BRT（快速公交系统）特点，发挥智能制造平台优势，迅速改进现有生产线，一改原有公交车生产线只能生产低速公交的弊端，为郑州公交公司制造了18米BRT专用车型，在较短时间完成BRT车辆生产，降低了公交公司LCC，为运营公司带来良好收益。

将一线司机纳入LCC管理

LCC管理关注每一辆车，车辆驾驶员也是其中的重要环节。随着很多客车融入现代高科技，对驾驶技巧的要求也日新月异。售出后对司机进行相应的培训也是LCC管理的重要一环。实行LCC后，宇通在为客户提供详尽新车资料的同时，也要加强对司机进行培训。对LCC车辆，宇通会派工程师定期回访，详细掌握新车运行动态，为司机进行新车使用指导。客车驾驶员的不同操作习惯，可造成约20%的油耗差别。LCC车辆详细制定工具书，介绍包括换挡时机、油门、制动的使用方法，并明确告知在各种使用条件下、不同车速下的油耗，同时普及节能减排相关知识。

实行智能运营

客车因为自身吨位高、油耗大，对于客车安全事故的防范也是LCC管理的重要环节。宇通和中国移动、诺基亚西门子合作，开发出“安节通”车联网运用平台。“安节通”通过对车辆从加油到用油全过程的数据化监控、分析，不仅能够记录详细的油料管理信息杜绝人为偷油现象，同时还可以根据实时与阶段油耗数据，结合司机驾驶操作行为进行油耗分析，找出不良驾驶习惯。此外，利用系统强大的处理能力，管理者还可以通过横向对比不同司机或车辆的油耗生成详尽的报告，作为考核油耗水平、制定指导油耗的量化依据。

降低养护成本

宇通主要通过三个措施来降低车辆养护成本。

借助网络提高服务效能

利用CRM（客户关系管理系统），宇通为客户提供了呼叫中心、网上结算、网上信息传递、知识共享、资料查询等即时服务，用户可以在线查询物料、库存及价格。CRM还能够提供全天候365天24小时的服务，以及“一站式、主动式”服务，即第一个接待客户的宇通员工，负责客户所有的问题，直到客户满意为止。

整合全产业链，主要配件实现LCC管理

通过协同零部件供应商和客运企业等上下游企业，从产品设计、制造工艺、零部件配置等环节将客车制造与运营前后端对接，帮助客运企业管理车辆运营成本。目前，宇通已经和绝大多数配套厂家签订了国内服务合作协议，并与米其林轮胎、菲亚特动力等零部件供应商达成战略合作。如，宇通已经和菲亚特动力结成LCC战略合作伙伴，菲亚特为宇通提供LCC车辆专用发动机。专用发动机经济性、动力性大幅改进，投资成本，运行成本，养护成本，维修成本，废置处理成本均有明显优势，明显降低LCC车辆成本。同时，宇通通过托管模式，整合菲亚特发动机售后资源，致力于构建起一个完善的售后服务体系，实现为客户提供主动、快捷、专业的售后服务。

虽然轮胎只占新车采购成本的一小部分，但是在后期的使用以及维护成本中的作用不容忽视。米其林成为宇通LCC战略合作伙伴之后，向LCC项目推荐了一款全轮位无内胎节油轮胎。该款轮胎采用了米其林节能技术的胶料配方，优化的胎冠花纹设计以及胎体结构使这款轮胎拥有行业领先的低滚动阻力性能，从而显著地节省燃油，并具有优异的安全性能、超长的里程以及卓越的节能性能，可以帮助客运业用户从轮胎购置、使用到维护保养的全过程降低成本，平均可降低约5%的燃油消耗量。同时，米其林为LCC项目提供用户培训、车队轮胎诊断等全面的解决方案和技术支持，降低成本。

这些技术实力雄厚的外资零部件供应商，积极参与到LCC工程中来，为进一步降低LCC奠定了基础。

改进服务降低维修成本

如将4S店开在客运企业。宇通针对战略合作客户提供“直接建站”和“直供配件”的“双直”服务，提供零距离服务，缩减了中间渠道环节，提高了服务响应速度，确保了配件质量，降低了配件管理费用，同时将客车维护保养技能与制造标准对接，持续降低了LCC。

在4S服务无法覆盖的乡镇等偏远地区，选择优质代理商完成对服务网络的全方面建设，实现客户、代理商、厂家的三位一体服务，并使客户在第一时间内和宇通对话，获得技术支持，使代理商可以和厂家共同协助解决客户问题。

同时，加强配件管理。在仓库管理方面，提高配件仓库收货入库和出库发运的及时性和准确性。

在包装配送方面，整合承运商渠道，提高效率。在配件计划方面，进行前期储备，减少经销商不必要的运输成本。

设立标杆线路进行推广

客运企业对LCC模式的接受需要一个过程，因此，宇通遴选出适合LCC管理的8类客车，选择有代表性的客运线路，联合客运企业，进行LCC前期推广。推广的方式包括路谱采集、车线匹配、解决方案、试用培训、签订协议和跟踪回访6个步骤。

路谱采集：由专门技术人员采用路谱采集仪器，到客户预计更新的线路进行路谱采集，此数据作为车线匹配的关键输入，为客户打造最适合其线路运营的车辆解决方案。

车线匹配：借助宇通国家级技术中心先进的模拟试验技术，为线路选定燃油经济性最佳的动力匹配；由宇通先进的配置器管理系统根据其他道路条件，为客户提供产品整体配置方案。

解决方案：由宇通客户经理为客户提供综合解决方案。解决方案从安节价值体系出发，包括车辆解决方案、节能驾驶技能提升方案、管理方案及其他客户需求。

试用培训：宇通专门团队为意向客户提供车辆试用；车辆试用过程中，对更新线路驾驶员进行节能驾驶培训；节能驾驶培训后，由驾驶员在拟更新线路（选取往返50公里左右）进行节油驾驶试用，全过程用专业油耗仪进行精密测量与监控。

签订协议：在车价不低于宇通报价，并同意宇通的数据跟踪件的情况下，双方签订《LCC能耗达标协议》；协议双方约定目标线路能耗值，在一年跟踪期内如出现高于约定能耗值，则由宇通派遣专业团队进行诊断。若确因车辆原因，则宇通按照一年能耗差额对购车企业进行赔偿。

跟踪回访：车辆批量到位一年中，宇通将开展数据跟踪与回访工作；批量接车后，宇通将为客户提供“安节通”的应用培训工作；回访中将为客户提供车辆发动机、轮胎等与油耗相关的关键部件的维保培训与咨询工作；跟踪过程中一旦发现数据异常，第一时间与客户沟通。

目前，已有数批采用LCC管理方式的客车开始运营，并取得了一定的成果：促进客运企业采购成本大幅度降低，以福建闽南快运股份有限公司为例，同样条件下，采购进口车或者原装进口配件车辆，一辆车的价格为200 万元左右，而采用LCC管理的车辆，价格大约80万元左右；降低了维护成本，采用LCC管理的宇通新车两年间维修次数累计下降71%，提高了车辆出勤率，减少了维修成本。而LCC的预期成效更令人兴奋，以样板客户为例，4条公交线路的运营成本可以从1.1亿元降低到8000万，节约成本可达27%。

但是，作为一种比较新的管理理念，宇通推行的LCC管理还有需要改进的地方：一是LCC管理还处于试验阶段，缺乏内部专业LCC管理部门和相应制度；二是LCC改进成果没有和绩效考核对接，研发等部门积极性不高；三是客运企业参与不够，依旧过于关注前期成本。因此，宇通需要将LCC管理上升到核心战略，以LCC管理为中心，设立LCC管理机构，将LCC内化到绩效考核之中，同时，充分利用使用LCC车辆的标杆企业，以点带面，加强和客运企业的联系，互通有无，共享信息，逐步提高LCC推广的范围。

LCC管理模式让客运企业对客车前期成本和后期成本综合考量，使客运企业隐形成本显性化，在提升客运企业盈利水平的同时，实现了自我价值，不失为一种值得借鉴的“ 蓝海”策略。