酒店运营风险的损失预测——以A酒店为例

(湖南第一师范学院 经济管理系，湖南 长沙 410205)

酒店的风险管理决策依赖于风险管理人员对将来风险事故损失的预测，但风险损失的难以预测性正是风险管理的难点。可以运用数学常识来解释损失预测的一般方法，这些方法要求风险管理人员完成以下几项工作：第一，收集过去的损失资料，用来预测将来的损失；第二，运用简明的方法来编制预测损失的图表，最常用的方法是概率分析和趋势分析；第三，在预测时，决定什么情况下运用概率分析比较合适，什么情况下运用趋势分析比较合适；第四，了解预测的局限性，并努力使局限性减少到最小，从而避免一些容易发生的错误。

一、收集酒店过往风险事件的完整数据

预测风险损失要求风险管理人员掌握过去损失的模式，并投影到将来的损失中去。为了发现这种模式，风险管理人员就要努力以合理的成本、人力和时间去收集过去损失的资料，并要求这些数据是完整的、一致的、有关主题的和有组织的。

1、完整性

酒店风险管理人员不仅要了解损失额度，还要弄清楚每次损失的情境，以便分析特定损失发生的确切原因。在数据收集中有时候必须具备一定洞察力去判断在什么情况下可能遗失了某些重要资料，如对每年度会计报表的仔细分析观察。

2、一致性

如果从不同的来源，用不同的方法收集资料，就会有很多不一致的数据。数据的一致性要求按物价水平调整损失金额，即消除通货膨胀的影响。

3、有关主题性

对过去损失金额还应在与风险管理相关的基础上进行，一般以恢复费用来估计损失。财产损失是指损失发生后的修复费用或重置成本而不是财产的原始成本；责任损失不仅应包括赔偿责任，还应包括调查、辩护和处理赔偿的费用；营业中断损失不仅包括营业中断所致的收入损失，还应包括恢复营业所需要的各种额外费用。

4、有组织性

按损失金额的大小、范围区域或者发生损失的时间顺序来排列数据，这样调整并组织的历史损失数据，为预测将来的损失提供了一个很好的基础。

二、运用概率分析进行损失估计

如果酒店有相当多过去损失的资料，在相对稳定的经营管理中过去损失的模式很可能延续到未来，那么概率分析在预测酒店将来的风险损失时就非常有效。即在一个不变的环境中，过去的损失可视为酒店将来要遭受的损失。

1、建立概率分布

将所有可能的结果及其概率以表或图的形式表示出来，因为包括所有可能结果的概率，所以概率分布中的这些概率之和必然等于1，概率分布的这个性质适用于先验概率和经验概率[1]。先验概率是指从理论上推算出来的概率，只要物理条件不变就不会变化；经验概率是指从经验中估计出来的概率，会由于环境的变化、新资料的增加而变化，其精确性依赖于样本的大小和代表性。以A酒店发生实物资产盗窃损失为例，建立概率分布如表1所示。

从表1可以看出，尽管大的损失出现频率不高，但它们占总损失金额一个相当大的百分比。例如，位于10000元至20000元之间的3次损失就占损失总金额的25.34%，超过10000元的5次损失约占损失总金额的59%。当损失的次数越来越多，就可以运用大数法则建立更完整可靠的概率分布。当独立事件次数增多时，每个可能结果的实际相对频率就会越来越接近每个可能结果的理论预期相对频率，这就是大数法则。

表1 A酒店实物资产盗窃损失概率分布

2、概率分布的性质及损失估计

概率分布是所有彼此互斥并且总体完备的事件的列举，这些事件由某一随机过程导致。根据损失的概率分布特征，风险管理人员可以获得评价风险、管理风险的依据[2]。

(1)中心趋势测量损失

中心趋势测量是确定风险概率分布中心的重要方法，主要有以下几种：

第一，算术平均数。是指用平均数表示的统计指标。在平均指标的计算中，给予每一次观察值的权数相等。

第二，加权平均数。加权平均数(期望值)是用每一项目或事件的概率加权平均计算出来的。以A酒店为例，顾客跑单引起财务损失的概率分布如表2所示。

表2 A酒店顾客跑单引起损失金额的概率分布

由表2可得，损失期望值是3000元，而平均损失值是18000/4=4500元。期望损失是各个风险事件的加权平均，而且在给定损失分布时，能够很好地反映长期平均损失。

第三，中位数。中位数也称中值，位于数据的中心位置。

(2)损失变动程度的测定

第一，方差和标准差。通过对任一随机变量观测值的统计，简单运用算术平均等方法，可以得到观测值的平方偏差和平均平方偏差(即方差)。方差的算术平方根是标准差。标准差是衡量测量值与平均值离散程度的尺度，标准差越大，数据就越分散，损失波动的幅度就越大，较大损失出现的可能性就越大。基于这个原理，利用标准差和方差来测量酒店运营的市场风险较为合适，面对瞬息万变的市场状态和激烈的市场竞争，酒店市场决策者在开发酒店服务项目、产品时，在定位细分市场以及选择促销方式途径时，面临诸多风险，可以借助方差和标准差来测算每一种方案的风险，进而做出正确的选择和决策[3]。

第二，变异系数。变异系数是标准差与均值(或期望值)的比例，也称标准差系数或平均偏差系数。风险衡量中，风险的稳定性对衡量具有重要意义。某一事故偏离预期损失的方差越大，管理人员就越担心，损害也就越大。对变异系数的大小没有统一的规范，可以根据需要在一定幅度内灵活确定。一般情况下，变异系数越小，偏差就越小，据此制定的管理策略就越可靠，重大风险事故发生的可能性就越小。

3、年总损失额的概率估计

酒店管理人员在风险管理决策中需要利用每年的损失总额。酒店在一年中可能发生多次损失，年总损失额就是这多次损失中损失额的总和。在一般情况下，运用泊松分布等模型比较容易得到一年中损失次数的概率分布。而一旦损失发生，在一次损失中损失额的分布情况通过损失程度的分析比较容易获得，而知道了损失次数和一次损失中损失数额的分布，就可以得到一年中损失程度的概率分布[4]。现举例说明：在酒店经营过程中，每年都难免出现客户跑单以及其它坏账等财务损失，A酒店每年发生跑单等账务损失的次数和额度分布如表3所示，现在来分析该酒店该项损失的年总损失额分布情况。

表3 A酒店顾客跑单损失次数和一次损失中损失额的分布

首先计算年总损失额的所有可能结果。当损失次数为0时，总损失额为0，概率为P1。当损失次数为1时，有两种可能的损失结果，损失额分别为L1和L2。当损失次数为2时，有四种可能的损失结果：两次损失均为L1，两次损失均为L2，第一次损失为L1且第二次损失为L2，第一次损失为L2且第二次损失为L1。这样，就考虑了年总损失额所有可能的情况。根据概率的计算规则，就可以得到每年损失额和一次损失中损失金额的分布(如表4)。

表4 A酒店顾客跑单年总损失额分布

损失期望值=0×P1+L1×P2Q1+L2×P2Q2+(L1+ L1)×P3Q1Q1+2(L1+ L2)×P3Q1Q2+(L2+ L2)×P3Q2Q2。

三、衡量酒店运营风险的损失程度

简单地说，我们把酒店风险事故造成的损失分为高、中、低三个程度：损失程度高，指酒店财务状况遭遇巨大冲击，经营战略与活动明显停滞或放缓，引起各关系方的高度关注；损失程度中等，是指酒店财务状况遭遇较大冲击，经营战略与活动受较大影响，引起各关系方的较多关注；损失程度低，是指酒店财务状况遭遇冲击较小，经营战略与活动基本正常，各关系方不太在意。

1、物质资产损失的衡量

酒店的物质资产损失有直接财产损失和间接财产损失两类来源[5]。直接财产损失通常较容易确认及估计，损失程度也相对较小，而间接财产损失则较难确认且难于度量其损失程度。

(1)直接财产损失

第一，不动产的损失程度。从专业的风险管理角度出发，用财产的实际现金价值和重置成本分别来度量不动产损失。实际现金价值的计算是以目前重置成本减掉折旧价值。但是考虑到酒店的情况，如果财产真的被破坏或丢失，由于折旧问题使得实际现金价值作为实际损失是有疑问的，所以重置成本成为损失价值更为合适的度量指标。重置成本就是重建一个形状、质量和功能相似的实物资产的成本。

第二，动产的损失程度。酒店的动产一般包括机械装置、各种服务设施设备、家具用具、存货和原材料等。对于动产而言，实际现金价值与市场价值大体相等，而市场价值可以通过这类财产的供应商来确定。如果所考虑的这类财产存在着二手市场，则可以通过二手市场获取这类财产的成本作为现金价值的近似估计。

第三，珍贵文书和记录。珍贵文书和记录的损坏以及遗失所造成的可能的损失度量，通常以合理的内部工资率来计算重建记录中的信息所需的劳动力成本。

(2)间接财产损失

间接财产损失是指由于财产损失造成的除了财产本身价值以外的全部其他损失。考虑时间因素，酒店间接财产损失包括以下几个方面：第一，营业中断。主要包括营业中断导致的销售收入损失、支付员工工资费用、恢复后市场份额减少引起的损失等方面。第二，继续经营的费用。如果酒店在发生一些实物资产损失后必须继续经营，必须租借其它场地或者设备，这样成本不可避免地大大增加。第三，连续型营业中断或连带性附加成本。指由于非本酒店所有、控制或经营的财产遭受意外事故而造成本酒店经营中断，或者意外增加本酒店经营成本带来的损失。第四，租赁权益风险。租赁权益风险的损失取决于租金利益(市场租金和约定租金的差值)与租约终止发生时间，最大可能损失是租金利益与剩余租赁时间的乘积。

2、法律责任风险的衡量

酒店法律责任风险损失的度量大致从以下三个方面考虑：第一，由于酒店方导致他方受到伤害，必须依照法院的判决赔偿被害人的损失；第二，法律抗辩费用，抗辩费是十分昂贵的，特别是在法庭发现被害人的控告缺乏足够的证据、虚假或欺诈的情况更是如此，有时候辩护费甚至比判决的赔偿金还要高；第三，对潜在法律责任的防损成本。

由于法律责任风险的复杂性，对于法律责任风险损失程度的评估，很难有普遍适用的方法。责任风险的特点之一就是损失的大小没有极限，损失程度随着时间的推移不断增加。

3、人力资源损失的衡量

若以货币来衡量，酒店人力资源损失有三种影响：一是人员服务价值的损失；二是由该损失引起的特殊费用支出；三是人力资源流失对酒店经营及市场份额带来的损失。酒店中的每一个人，无论是普通员工，还是高层管理者，都对企业有一定的价值和贡献，但不同个人对企业的贡献有大小之分，将贡献大且难以替代的员工称为关键人物，这些人员的人身损失和流失是酒店人力资源风险管理的关键[6]。

在实践中，度量酒店人力资源损失常用的方法主要有盈余扣减法、组织成本法。

(1)盈余扣减法

假设酒店年均税后收益来自投资和人力资本两方面，资产投资收益可以通过投资资产总额乘以企业经验的投资收益率或平均收益率得到。将酒店年终税后收益与资产投资收益相减，便可得到人力资本投资收益。将人力资本的投资收益乘以一个经验倍数，如5-6倍，得到酒店为保持现有盈余能力需要对员工提供的保障总额，将保障总额除以员工人数，即为平均的员工生命价值。关键员工的保障额度可以是平均生命价值的数倍或数十倍。

(2)组织成本法

组织成本包括再生成本和低效率成本，前者指为使替代员工达到原有生产效率所付出的招聘、培训成本，后者指酒店启用新人，在达到原有生产力和生产效率之前工作效率较低的成本。

(3)间接成本估算

事实上，酒店人力资源流失造成的间接的、无形的损失可能比直接损失还严重。尤其关键员工的辞职会带走其在酒店建立起来的客户关系群，使酒店间接产生市场风险损失。

4、市场风险和财务风险损失的衡量

酒店市场风险和财务风险属于企业经营风险，面对的不确定性更大，取决于管理者的主观因素更多，度量难度也更大。酒店经营活动的未来市场状况和财务状况是不确定的，但可以用某个概率分布来描述。从数学的角度看，酒店经营活动的未来市场状态、财务状态分别是一个随机变量。实际上，一个酒店在经营开发某项业务时，事先很难精确地估计到它的最后结果，而只能预见到某些可能发生的情况。所以把经营的未来状态当作一个随机变量来处理，既符合客观实际又符合科学研究的要求。所以，关于酒店市场风险损失和财务风险损失的度量，可以首先收集相关历史数据，然后建立概率分布，最后根据概率分布的规律和性质推断和计算风险损失程度的大小。

(编辑：周亮；校对：蔡玲)

[1]刘 钧．风险管理概论[M].北京：中国金融出版社，2005．93-95．

[2]许谨良．风险管理(第二版)[M].上海：上海财经大学出版社，2006．103-105．

[3]友联时骏企业管理顾问公司．风险管理——原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2005．89-93．

[4]王健康等．风险管理原理与实务操作[M].北京：电子工业出版社，2007．68-72．

[5]周爱玲,邢兆强.星级酒店管理人员的风险管理策略[J].职业时空，2005，(18)：8-9.

[6]陈素平，赵蓉辉.基于扎根理论的酒店文化顾客评价影响因素研究[J].湖南财政经济学院学报，2013，(4)：69-73.